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六大薪酬案例解析 案例分析一：薪资和能力之前的权衡 “你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活?”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题 “前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了!”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题 “知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？”“还不是因为这次薪资调整的事情吗?调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。那究竟该咋调呢?调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。解决80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。这20%的员工中的80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的，那么，你就可以学学三星，比如技术玩得好，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域VP一样多。薪酬管理案例分析四：同岗不同酬的问题“我来公司三四年了，到现在一个月才6000块，新来的小张一进公司就是8000，干的活都一样，凭什么比我拿得多?!”分析：由于劳动力市场发生的变化，同岗不同酬的现象时有发生，面对这样的问题，企业应该做出哪些调整呢?从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。薪酬管理案例分析五：工资结构变化的问题 “三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”分析：企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。暂不谈这样的评估标准该如何细化，先问问自己一下几个问题工资结构的相关内容就掌握了：1、企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？比如销售部门员工2000底薪没问题，但同样的底薪对于一高管就明显不适合了。2、企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理?4、员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性?薪酬管理案例分析六：绩效考核 “公司太变态了，非要让每个人拿出30%的工资做考核，不达标就扣钱，这不明摆着逼着人离职吗！”分析：近几年，几乎每个公司都在搞绩效考核，而且很多企业都在绩效考核中明确的设置了严厉的扣分项，但对于奖励却很少提及，这就使得员工一听到绩效考核就烦，认为绩效考核就是给扣工资找个由头。我们先不讨论扣工资的绩效考核