成功企业案例 可口可乐.docx

世界食品企业发展案例研究4：可口可乐供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-24一、概况可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖，位居2008年财富500强第275位。可口可乐通过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日销量超过15亿杯，2007年品牌价值达670亿美元，是世界第一品牌，2007年营业收入288.57亿美元，利润59.81亿美元。可口可乐拥有近400个饮料品牌，主要有：Coca-Cola（可口可乐）、Coke（健怡可口可乐）、Diet Coke（健怡可乐）、Fanta（芬达）、Sprite（雪碧）、酷儿等。“Qoo”是可口可乐公司的商标，另外，弧形瓶、“Always”（“永远系”）图标、波浪形飘带图案、可口可乐圣诞老人设计及可口可乐北极熊设计也属可口可乐公司所有。从1927年开始，可口可乐就已经在中国投资。到1948年，上海成为美国境外第一个年销售量超过100万箱可口可乐的重要市场。1979年，可口可乐重踏中国国土。截至2005年，可口可乐已在中国投资12.5亿美元，建立了29家装瓶公司和35个工厂。作为本土化的积极推行者，可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，99的员工为中国本地员工。目前，中国已成为可口可乐公司全球第四大市场。二、发展历程1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店。1888年，亚特兰大药剂师艾萨坎德勒收购可口可乐股份。1893年，可口可乐公司成立。1904年，可口可乐公司产品销量首度超过100万加仑。1908年，可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾开始销售。1923年，罗伯特伍德夫成为可口可乐公司领导人，并组建了可口可乐出口公司，作为专门负责可口可乐国际发展的子公司。1927年，可口可乐公司在中国天津及上海设立装瓶厂。1933年，上海可口可乐厂成为美国之外最大的装瓶厂。1935年，可口可乐海外部成立。在二战后的几年中，Cola-cola占有近70%的可乐市场。二战结束后，可口可乐开始建立国外特许经营体系。1948年，中国成为美国本土之外第一个年销售量突破100万箱的市场。1955年，第一罐罐装可口可乐问世。1972年，撤销了可口可乐出口公司，将其业务纳入总部，并将公司的经营活动按地区分成三大片：美洲部分、欧洲及非洲地区、远东及太平洋，从组织结构上加强国外业务的管理。1981年，Roberto Goizueta被选为可口可乐公司的CEO，开始再造国外特许经营体系。1982年，可口可乐公司买下“哥伦比亚影院”1989年后期，将其在“哥伦比亚影院”所拥有的股份以50亿美元的价格卖给了索尼公司，把这些钱大部分用来投资建立新的瓶装生产线。1998年，全球第三大苏打水制造商加德伯里思维普奇同意以18.5亿美元的价格，将其在美国以外的软饮料企业卖给可口可乐公司。但是，这笔买卖只成交了一部分。这份协议包括斯奇维普、辣博士、加拿大浓缩果汁以及分布在很多国家的酷士（Crush）牌果汁饮料。2000年，可口可乐公司与美国在线（America Online）结成行销联盟，跨入网络领域。2001年，可口可乐公司向IBM公司购买了技术支持，成为数字媒体档案中记录其所有广告和品牌历史的公司之一。同年，可口可乐携手雀巢，组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场。接着，可口可乐又与宝洁、迪斯尼公司达成合作协议。2002年，可口可乐公司与“依云”水饮料品牌所有者格罗普丹诺达成协议，同意由可口可乐公司负责“依云”在北美市场的销售。2008年9月，可口可乐公司宣布计划以现金收购中国汇源果汁集团有限公司。若收购成功，将为可口可乐公司增强在中国的业务提供一个独特的机会。三、经营模式的演变1.早期经营模式可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式的雏形，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严格标准、积极推进本地化策略等方式控制装瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”，合同中规定浓缩液的价格、授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功，消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。2.应对竞争环境变化的创新经营模式20世纪70年代末，竞争环境发生了变化：饮料市场竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术，交货技能和方法。特许装瓶商模式已逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。为应对竞争环境的变化，可口可乐创新多种新的经营模式，主要有：（1）扩大消费者的范围顾客选择扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品”消费者的概念。（2）成为价值链的管理者价值获得不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展。（3）对销售渠道进行重组战略控制从满足消费者的需求出发，转变与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。具体做法包括：收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液；对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户的市场营销；引导装瓶商进入高利润领域；对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。（4）关键业务的确定与拓展范围界定主要包括：强调低成本的销售渠道建设策略，加大在高利润销售场所的销售规模；建立全球化的战略同盟，如与麦当劳、迪斯尼；加快产品的系列化开发。（5）进军国际市场当地化战略公司致力于与若干东道国的大型的、先进的骨干装瓶商合作，为所在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉美