关于采购案例的资料.doc

关于采购的若干案例一、关于采购管理1、VMI（供应商管理库存）就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供应商管理库库存（VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已达成的目标框架下由供应商来管理库存。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好的改善客户满意度和销售状况。给组织和供应商、采购方带来什么样的好处库存管理2、VMI的方式A、计数B、供应商派人到顾客管理，以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货二、采购绩效管理结合案例的具体情况根据相关数据和信息A、设定采购绩效绩效指标B、计算指标，再进行评价（考核过程），简单计算（掌握）C、根据指标判定绩效好坏，对绩效标准的优良中差评定D、找出缺陷，据此来改进提出改进措施（合理发挥，解释说明理由）三、分散与集中采购 A、实施与组织机构有关，也与物品特性有关，采购结构与组织结构来说。采购管理中有论述。（集中采购和分散采购的优缺点集中采购的优点：1、可以使采购数量增加，提高与买房的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统一安排。3、采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业信息活动提供信息源。缺点：1、采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。2、采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。分散采购的优缺点与集中采购相反）B、进行评价，看进行分散、集中采购是否合适，这两种采购的优点与缺点，及适用范围，对其进行分析，对管理带来哪些挑战，如何来减少和规避不利影响，参照十二章案例二。四、OEM的供应商管理OEM来料加工供应商生产（比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制，与原材料供应商签订合同，要求OEM供应商根据此价格进行采购,但其辅助原材料OEM供应商自己采购，缺乏对价格的有效控制）五、供应商的评价与选择首先再签订合同之前进行评价或考核评价内容：供应商质量，交付时间，报价，售后服务（较重要的供应商还要考核生产能力，对订单改变的响应速度，技术供应水平，研发能力，人员素质，财务状况等）供应商评价的计算：可以通过打分，排序或者通过加权评分，此种方法更合理，（权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小）权重大，作用影响大，得分就越高，越符合要求，越容易被选中。最后对供应商选择的流程及存在的问题，提出改进的建议。六、库存管理1、按订单生产，按库存生产（比较两者的不同，各自的优缺点。库存管理有详细介绍）订单式的优缺点:（本资料属于网上摘抄）优点:厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定。订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险；生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。但是其缺点也是显而易见的:1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。B.库存生产的优缺点:库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.缺点:生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。 否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.2、两者管理侧重点不同A、按订单生产：关注生产过程，时间，原材料及时供应B、按库存生产：成品库存，库存量，销售预测3、对供应链要求的不同两者都要求有足够产能、足够快的响应速度七、ABC分析1、库存商品分类（会计算ABC分析过程，应掌握）A、根据用量、单价、估计这类产品的总价值B、按总价值排序C、计算出其相应的百分比及累计百分比D、再进行分类最后确定每类产品所占比例数量多少对每一类产品采取不同管理策略（对A类采取集中采购，集中库存；对BC类采取分散采购，分散库存）为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本，要对库存物品进行分类-ABC分类ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。A类存货B类存货C类存货品种种类占总品种数的比例约10%约20%约70%价值占存货总价值的比例约70%约20%约10% 不用类别存货的库存控制策略 存货类别 库存控制策略 A类 严密控制，每周或每月检查一次B类 一般控制，每三个月检查一次C 类 自由处理2、库存问题分析A、销售预测不准确性 不准确性原因（数据不完整，方法的不合理，市场调查不充分）B、预测准确率计算，计算误差（相对误差）C、对订货决策（与预测相关 预测关系着决策的失误，订货决策的失误导致存货积压，供应链的延迟导致失误，为防止这种延迟有的供应商就采取多订货然后导致库存积压）3、库存控制的基本决策A、 确定相邻两次订货的间隔时间B、 确定每次订货的订货批量C、 确定每次订货的前置期D、 确定库存满足需求的服务率4、影响库存控制决策的因素A、需求特性因素B、 订货前置期C、 服务水平降低库存的策略库存类型 基本策略 具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用、缩短作业交换时间、利用相似性增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近需求量改善需求预测工作、缩短生产周期和订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量拉平需求波动、标准品库存要慎重选择供应商与运输商在途库存缩短生产配送时间减小批量Q八、DP点分析按什么样点进行生产 会判断DP点位置 主要应判断找出DP3、DP4的差别（DP3应按订单进行组装，DP4应按订单进行制造）两者差别是时间上的差别（主要在生产上） 库存管理对改进交付绩效要求 对DP4来说时间更重要（可以从生产能力，生产柔性化，原材料的准备，及时采购，资金是否及时到位，计划制定，设备的完好率来改进交付绩效）九、零售业的库存问题库存积压的问题 原因：1、订货 2、预测 3、信息系统是否建立是否完善，有没有形成网络（比如服装品牌企业对直营店形成网络管理而对加盟店未形成网络系统管理，加盟店可能造成积压，因为其没有形成信息共享，如果加盟店没积压，区域公司也会有积压 基础信息系统问题VMI的实施也会造成库存方面的问题）结合案例找出问题，找出解决方案十、物流A、产品配送哪些方面对产品的配送及运输造成影响1、产能的变化 增加产量-原材料增加-产成品增加-对运输能力和运输安排方面造成改变2、临时交通管制（时间上会延长 加长运输时间 运输费增加 驾驶员工资 油量增加 损坏可能性增加 造成运输费用增加）比如对于物流成本来说，分析物流成本组成部分（整个物流成本包括运输、仓储、库存的分类）对每种成本来说又分为固定的和可变的什么是固定的，什么是可变的，它们之间的优缺点通过成本分析目的就是降低成本（降低成本的措施，对每种成本来说又都不一样：对固定成本来说，减少设施设备占用 减少人员使用 缩小规模 产能是否能充分利用；对可变成本的影响，从工作效率提高 减少加班费 减少货损货差 对设备进行定期的维修保养，降低维修保养费用）十一、第三方物流服务水平方面的问题 主要计算服务水平高低（及时送货率）服务水平会造成的影响：服务水平低会影响销售，同时影响经营，市场占有率。 对3PL来说，扩展新的业务面临哪些挑战（熟悉新的业务 对业务的范围 增加业务 增加新的客户，会与新的客户进行沟通交往。如果客户本身运作也有问题的话，就会产生不规范，对企业本身的运作也会产生影响）十二、案例分析报告思路和格式A、前言。阐述企业现在所面临的哪些方面问题。例如是采购问题、库存问题、运输问题仓储恩提等。（应明确并且规范）B、分析现状。找出目前存在的问题，以及问题会对企业造成什么样的影响，是增加了成本还是降低了服务水平，或是降低了效率等。（对这些问题进行