供应链管理总结.doc

供应链管理供应链（supply chain）的含义-生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 _物流术语供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链特征：复杂性，动态性，面向用户需求，交叉性供应链管理-利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 物流术语供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送达消费者。供应链管理的目的是：提高服务水平、降低交易成本。供应链产生的背景：1）全球竞争环境的变化；2）企业面临的压力和挑战；3）传统模式管理的弊端。传统管理模式的弊端：从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是：或扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是所谓的“纵向一体化” 模式（Vertical Integration）。传统管理模式的总体特征: “大而全”、“小而全”最大限度地掌握市场分额；牢牢控制用于生产和经营的各种资源；“高度自制”的策略：（1）囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动（2）分销、零售环节也纳入业务范围之内。“纵向一体化”管理模式的主要弊端：1.增加企业投资负担；2.承担丧失市场时机的风险；3.迫使企业从事不擅长的业务活动；4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；5.增大企业的行业风险；从“纵向一体化”向“横向一体化”转化：“大而全、小而全” “分散网络化制造”；“封闭式”“开放式”的设计、开发与生产 。 供应链管理思想形成的现实背景供应链的类型：从制造企业供应链的发展过程来看分：内部供应链和外部供应链。内部供应链：是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程，作为制造企业中的一个内部过程看待。外部供应链：是指新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分：效率型供应链与响应型供应链。效率型供应链：是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。响应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。根据供应链存在的稳定性分：稳定的供应链和动态的供应链。稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：平衡的供应链和倾斜的供应链。平衡的供应链：当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。倾斜的供应链;而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。效率型供应链：是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。响应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。供应链设计的步骤：分析核心企业的现状；分析核心企业所处的市场竞争环境；明确供应链设计目标；分析组成供应链的各类资源要素；提出供应链设计框架评价供应链设计方案的可行性；调整新的供应链；检验已产生的供应链；比较新旧供应链；完成供应链的运行。供应链设计的评价指标：1）柔性；2）稳定； 3）协调；4）简洁；5）集成；供应链设计的内容：1.选择供应链成员及合作伙伴；2.网络结构设计；3.供应链运行的基本规则。供应链设计的原则：自上而下与自下而上相结合原则；简洁性原则；集优化原则；协作性原则；动态性原则；创新原则；战略性原则。供应链设计策略：功能性产品革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配反应性供应链 不匹配 匹配基于客户需求的供应链设计策略；回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链基于成本核算的供应链设计策略（物料成本；劳动成本；运输成本；设备成本；其他变动成本）供应链网络结构的组成：1.供应链成员（基本成员；支持成员）；2.网络结构变量（水平结构：供应链范围内层次数目；垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目；供应链范围内核心企业的水平位置）；3.供应链工序连接方式供应链网络结构的类型：链状结构；网状结构；核心企业网状结构。快速反应QR(Quick Response)是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。用多频次、小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。QR成功的条件：1. 改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构（1）企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。（2）零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。（3）在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。（4）明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。（5）必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。2. 开发和应用现代信息处理技术这些信息技术有条码技术，电子订货系统（EOS），POS系统，EDI技术，电子资金转帐（EFT），供应商管理库存（VMI），连续补货（CRP）等。3.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存具体来说供应方应努力做到：A. 缩短商品的生产周期；B. 进行多品种少批量生产和多频度少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；C. 在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。有效客户反应：ECR是在食品杂货分销系统中，生产商、分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。ECR产生的背景：零售业态间的竞争；日益通胀的促销费用和大量进货的压力；构建新型供应链管理体系的需要。ECR 的四大要素：高效产品引进（Efficient Product Introductions）；高效商品品种（Efficient Store Assortment）；高效促销（Efficient Promotion）；高效补货（Efficient Replenishment）。ECR与QR的比较ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率；而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：1）贸易伙伴间商业信息的共享；2）商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务；3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。 ECR vs QRECRQR实施对象食品行业一般商品，纺织行业实施目标降低SC各环节的成本，提高效率对客户需要做出快速反应，并快速补货行业特点功能性产品创新性产品共同点通过买方与供应商的合作，以达到再生产与销售之间商品与信息的快速传递以及效率化的移动，以便更快更有效地对消费者的需求做出响应供应链合作伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，为保证实现某个特定的目标或效益,而形成的一种协调关系。建立供应链合作伙伴关系的驱动力：提升核心竞争力的需要；不断变化的顾客期望；实施外包战略的需要。建立供应链合作伙伴关系的意义：1.减小供应链上的不确定因素，降低库存；2.快速响应市场；3.加强企业的核心竞争力；4.用户满意度增加。供应链战略合作关系的风险：过分依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失；企业可能因为对战略关系的失控、过于自信、合作伙伴过于专业化等原因降低竞争力；企业可能过高估计供应链战略合作关系而忽视了潜在的缺陷。合作伙伴的逆向选择：在选择供应链合作伙伴的过程中，由于存在信息不对称，经常出现“劣品驱逐良品”的情况，即将质量水平较高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。合作伙伴的道德风险：隐藏行动的道德风险和隐藏知识的道德风险（1） 逆向选择问题的解决- 信号传递机制；2）道德风险问题的解决- 激励与信息共享。建立供应链合作关系的制约因素：1.企业高层管理者远景的一致性（如果合作双方高层管理者的远景一致或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间的建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于传统操作层面的合作关系)；2.企业间的相互依赖程度(对称性依赖：指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖：指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，彼此间的依赖呈现出不对称性)；3.合作双方的组织相容性(合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重大影响)；4.企业间的相互信任（企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，而且有利于合作关系由操作层面向战略层面过渡。）。供应链合作伙伴选择的方法：直观判断法 ；招标法 ；协商选择法 ；采购成本比较法 ；层次分析法 ；神经网络算法。建立供应链合作伙伴关系要注意的问题：相互信任；信息共享；权责明确；解决合作伙伴之间问题的方法和态度。“库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。库存的目的：1.防止短缺；2. 保持生产过程连续性；3. 分摊订货费用；4.快速满足用户订货需求。传统库存控制的特点：单个企业的库存管理；单级库存管理；以单纯降低库存成本为主要目标；由使用者管理库存。侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。供应链管理环境中的库存问题：缺乏供应链的整体观念；对用户服务的理解与定义不恰当；不准确的交货状态数据；低效率的信息传递系统；忽视不确定性对库存的影响；库存控制策略简单化；缺乏合作与协调性；生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响。需求变异放大原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。需求变异加速放大的原因：(1)需求预测修正；(2)订货批量决策；(3)价格波动；(4)短缺博弈供应链的不确定性的来源：供应商的不确定性；生产者不确定性；顾客不确定性。供应链的不确定性的原因：需求预测水平造成的不确定性 ；决策信息的可获得性、透明性、可靠性 ；决策过程的影响，特别是决策人心理的影响 。供应链环境中的库存控制策略：供应商管理库存策略（VMI）；联合库存管理策略（JMI）。VMI的基本思想：(1)合作精神（合作性原则）；(2)使双方成本最小（互惠原则）；(3)框架协议（目标一致性原则）；(4)连续改进原则。VMI的实施方法：(1)建立顾客情报信息系统；(2)建立销售网络管理系统；(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；(4)组织机构的变革。联合管理库存策略：联合库存管理是指由供应商和用户联合管理库存；JMI是一种风险分担的库存管理模式；分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。JMI的优点：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险