绩效考核前的准备工作.doc

宋总：不知道我写的新的绩效考核方案是否可行？成功实施关键我认为还是操作的问题。1、需要对被考核部门领导进行思想教育，让他们意识到考核对他们起到的帮助。我们不是用考核来做为分钱的工具，而是确实希望通过考核，帮助他们提升工作业绩。为了消除考核有可能出现的所谓“多干多错、不干不错”的不平衡心理，我认为还是有必要进一步细化目前的中层人员的薪酬等级，确实可以和他们的能力、承担的责任、承担的风险的大小联系起来，起到薪酬应有的激励作用。（下面有一个关于岗位评价的表格，我认识可以作为细化岗位等级的一个借鉴的工具）2、需要对目前的组织结构进行下整合。从老厂到现在，公司的组织结构基本没变过。比如销售，现在办公室、生产、外贸三个部门都有人管，公司发展到整个规模了，我个人认为有必要进行正规管理了，需要集中归口，便于考核的实施。人力资源管理这一块，我这边的考核，办公室小刘的招聘，学娟姐那边劳动医疗保险的办理，企管部宋科长的工伤处理，保卫部的人员招聘，这些其实都是人力资源部门的事情，既然设置了这个人力资源这个部门，我建议可以把这些职能归口，为以后企业的正规化管理打下基础。3、在组织结构整合的前提下，制定各部门的岗位职能说明书。4、编制考核制度，制定具体考核流程、考核办法，考核结果作为开展培训、奖金发放、职位晋升的依据。岗位评估打分表序号因素（权重）子因素（权重）子因素的最大分值子因素等级子因素分值子因素标准1知识以及技能（12%）学历（4%）40110高中、职高、中专、技校230大学专科学历或相当于专科340大学本科及以上学历，含本科专业知识技能（3%）30110只需要一些简单的技能215需要一些初步的专业知识技能320需要某一方面较深的专业知识技能，或某几个相关方面的基本专业技能425需要某几个相关方面较深的专业知识技能，或跨专业领域的几方面不太深的专业技能530有跨专业领域的几方面较深的专业知识和技能工作经验（5%）50110一年以下工作经验22023年工作经验32524年工作经验，其中含1年以上相关工作管理经验4355年工作经验，其中含3年以上相关管理经验5505年以上工作经验，或具有丰富的专业技术及管理经验2岗位责任（13%）管理责任（5%）50110只对相对单一领域内的工作负责，工作可能只对部门的工作结果有少量影响220只对相对单一领域内的工作负责，并且工作对部门的工作结果有一定影响，或工作对企业有一些影响325对相近的多个领域内的工作负责，或工作结果直接影响部门的工作结果430对相近的多个领域内的工作负责，或工作结果对企业有一定的影响535对跨专业领域内的多项工作负责，或工作的结果直接影响到部门的工作绩效645对相近的多个领域内的工作负责，或工作对企业有较大的影响750对企业有决定性的影响业绩责任（8%）80110对企业的最终业绩发挥辅助类的作用（行政部、工程部、开票员、各部门人员）225不直接创造企业业绩，但起着重要支持作用，与业绩有较大的相关性（人力资源、财务会计、审计部、信息技术、取样员、送检专员）340直接负责企业业绩创造过程次要环节的工作（采购部、技术部辅料采购类和行政主管）465直接负责企业业绩创造过程主要环节的工作575在企业发展战略规划最终决策过程中发挥重要作用680在企业发展战略规划最终决策过程中发挥决定作用序号因素（权重）子因素（权重）子因素的最大分值子因素等级子因素分值子因素标准3人事责任（15%）管理幅度（7%）70110无直接下属22012个直接下属岗位，12名直接下属33012个直接下属岗位，34名直接下属44012个直接下属岗位，5名及以上直接下属55034个直接下属岗位，34名直接下属66034个直接下属岗位，5名及以上直接下属7705个及以上直接下属岗位，5名以上直接下属管理层次（8%）80110无2351级3402级4653级5804级及以上4岗位权限（15%）决策参与程度（15%）150110有对本岗位日常工作的执行权225有对相关岗位重要工作的决定权，或对本岗位日常工作的决定权350有对本部门日常和重大工作提供决策方案的权力或参与决策的权力4100有对本部门日常和重大工作的最终决策权5150有对分管部门日常和重大工作的最终决策权5工作难度（25%）创新性（10%）100125工作完全按照相关规定开展235工作内容、流程基本固定，偶尔需要创新355工作内容、流程相对固定，偶尔一定的创新480工作内容、流程只有原则性规定5100有工作目标的要求，需要持续创新复杂性（15%）150125工作内容单一重复，工作步骤按部就班235工作内容比较确定，涉及一般的业务问题，可选择相应的处理方法355工作内容有一定的不确定性，涉及一些较复杂业务问题，需在不同专业人员之间进行协调与沟通490工作有一定的不确定性，涉及较复杂的专业问题，需参考有关资料和有关因素5120工作涉及复杂的专业问题，需良好的创新应变能力和参考多种资料、因素6150工作内容有较大的不确定性，需掌握企业经营管理现状及动态，跨越部门之间、专业之间统筹考虑相关的管理对策序号因素（权重）子因素（权重）子因素的最大分值子因素等级子因素分值子因素标准6工作关系（15%）内部沟通量（3%）3015与少数部门有简单的工作往来210与多数部门有简单的工作往来320与少数部门有复杂的工作往来430与多数部门有复杂的工作往来外部沟通量（4%）40110几乎不需要主动与外界保持联系225需与外界几个固定单位频繁发生业务联系330工作需主动与外界人员发生不固定工作关系435工作需主动与外界人员保持比较密切的联系540工作需主动与外界人员保持密切的联系沟通协调难度（8%）50110具备一般的沟通与协调能力230具备良好的沟通与协调能力360具备很好的沟通与协调能力480具备非常好的沟通与协调能力7工作条件（5%）工作环境（3%）30115在固定办公室工作，很少需要出差225有固定的办公场所，但常需露天作业、出差330高温、低温、高湿、有毒有害等恶劣环境工作时间（2%）2015正常时间上下班，很好加班（每周5小时以内）210正常时间上下班，经常加班（每周8小时以内）315平均每月工作时间在200250小时420上下班视工作具体情况而定，无规律可循进行岗位打分：1、根据企业的标准岗位说明书和岗位打分表，分析岗位说明书内容；2、对应岗位评估打分表对各子因素进行说明，给各个岗位进行岗位打分。分数只是一个岗位相对价值的代表，并不与薪酬直接挂钩，各企业需要根据自己的经营和评估的实际岗位进行规定。岗位打分需要两个步骤：（1）岗位等级表：进行岗位评估前，首先需要规定最高分数级等级数，然后对各个岗位的分数对应的等级进行说明，为岗位打分结果的分析提供依据。假设某企业规定岗位等级为13等，1000分为岗位评估的最高分，各分数对应的等级及对应的岗位分数详见岗位分数标准表。（2）岗位打分打分实例请看岗位A打分标准表岗位分数标准表岗位分数对应等级岗位分数对应等级981100013621670690198012581620584690011451580480184510346450378180092763452701780918027516717007岗位A打分标准表岗位评估因素岗位评估子因素对应岗位说明书中的内容对应的等级对应的分数知识以及学历学历硕士学历340专业知识技能需要管理类和计算机类相关知识320工作经验需要两年工作经验220岗位责任管理责任负责软件开发组合整个团队的建设工作430业绩责任不直接创造企业业绩，但发挥着重要支持作用225人事责任管理幅度两个直接下属岗位440管理层次2级340岗位权限决策参与程度有对相关岗位重要工作的决定权225工作难度创新性工作内容、流程基本固定235复杂性工作内容比较确定，涉及一般的业务内容，可选择相应的处理方法235工作关系内部沟通量与至少四个部门有简单的工作往来210外部沟通量工作需主动与外界人员发生不固定的工作关系330沟通协调难度具备很好的沟通与协调能力360工作条件工作环境有固定的办公场所，但常需