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文档简介

人力资源管理典型病开始的案例是一个国有企业的例子，这家上市国有企业拥有总部和四个下属公司，总部人员较少，下属A公司是主营业务单位、B公司和C公司是新开发的相关业务单位，三公司均属于中外合资性质、D公司是公司起步时期的主营业务单位，国有企业性质，目前在公司总体收入中所占比重较少。该上市公司属于国家控股，下属单位的所有制不同、管理体制不同，员工报酬差异大。其中合资公司采用的了大量香港引进的管理办法，尤其是生产管理上的一套管理办法，起到作用比较明显，但是在人力资源方面，存在许多不完善的地方。事实是公司对人力资源管理的重视程度不足，公司总部办公室负责人事管理，工作内容以劳动保险、离退休人员管理为主，有时会进行招聘，各下属公司基本是属于分权管理，在人力资源管理上也是如此，管理内容也与总部比较相近。所以在人力资源管理方面存在的问题较多。而且各下属公司存在的问题各不相同。（一）总部总部一般员工中多数是在98年左右加入公司的大学毕业生，在心理上存在比较强的不平衡感，一方面公司提供系统性的培训机会少，在个人发展中没有员工晋升渠道；另外总部员工的工资偏低，比A公司一部分工人的工资还要低，跟同学相比也是偏低，而且工资与个人业绩、岗位价值缺少联系，存在干多干少一样、旱涝保收的现象；考核没有严格的考核标准，每年一次的总结写完了就没有了信息，不知道公司怎么评价个人，所以个人的业绩也不能够及时得到认可（图-1），事实是由于公司缺乏系统的科学人力资源管理制度所至。图-1由于总部没有培训计划，缺少对培训的系统安排，培训机会少，而且职业发展方面员工不了解公司的信息，不知道晋升标准，领导与下属缺乏职业发展沟通，员工感到发展前途比较渺茫，缺乏工作积极性。（图-2）图-2工资体系没有合理设计，激励作用有限，工资结构单一，总部工资以打包形式发放，每月几乎相等，与业绩联系小，而且体现不了岗位差别，司机工资比许多职员工资还高。（图-3）图-3考核完全是形式，每年只有一次，个人写了总结交上去后就没有了信息，完全背离了考核的目的，总结“改下时间，每年都可以用”，员工和领导都没有去考虑如何通过考核提高绩效（图3-4）。图-4由于公司对人力资源管理的重视程度不足，所以公司缺少人力资源上的总体规划，没有形成公司未来人才梯队，而且不能够通过薪酬激励与业绩评估体系将公司的发展目标与价值观体现出来，公
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