对上海一队管理现状之剖析.doc

对上海一队管理现状之剖析成都客运段副段长 崔建军上海一队现管理车次为K698次套K284次和K1196次，班组共计18个，车队干部8人。现从车队管理、人员素质等方面着手，分析并解决了其存在的突出问题。一、存在问题1.服务方面三个“不适应”。一是服务方式简单粗放与旅客日益增强的维权意识不相适应。旅客如今不但要“走得了”，而且要“走得好”，得到等值服务，得到充分尊重，可不少职工中仍存在冷漠、生硬，习惯于管旅客的现象。二是职业技能的单一与旅客需求的多样化不相适应。现在旅客不仅要求常规化服务，而且要求个性化服务。然而，一些职工缺乏服务的意识和本领，存在不讲服务、不会服务的问题。职工素质参差不齐，上海一队职工主要以转业军人为主，年龄跨度相对较大，职工素质呈现不均衡状态，培训针对性不强。职工培训尚不能做到结合担当列车特点，根据职工具体情况因材施教，培训针对性需加强。三是质量监督评价系统的自我封闭与社会公众思想的日益开放不相适应。随着社会开放度、透明度增大，旅客对服务行业进行监督的愿望越来越强烈，而我们仍然实行内部由上对下、自我封闭的监督评价方式，对旅客需求考虑不多，服务举措不够。2.干部作风不实。一是个别车队干部添乘两挑（挑放心班组、放心区段添乘），干部下现场量化任务质量不高。如车队副书记何莉四月份量化任务中，站台接车1次、库内检查2次，局管内检查4次，无远交路检查。二是车队基础管理比较薄弱，部分车队干部独立思考、创造性工作的能力差，如在安排“三标”创建和开展活动中泛泛而谈，照本宣科，只有“规定动作”，缺少“自选动作”，只有共性的部署，缺少个性的安排。三是“三标”考核不严谨，春运期间各班组均被检查出大量问题，但真正兑现考核的较少。 3.班组管理松弛。2月3日，K1196次营山至达州间接受检查，查出硬卧10车13号上铺旅客无票；5月13日，K283次襄阳至十堰接受检查，查出6号车列车员串岗至7号车，9号车列车员不在岗。就检查情况看，职工存在漠视“两纪”，标准化作业规定落实不到位，普通话服务坚持不好，值乘期间玩手机、打瞌睡、串岗等现象，触犯安全、路风“红线”规定的问题时有发生。4.乘务员思想业务素质不高。一是服务主动性不强。很多乘务员在乘务工作中完成规定的卫生清扫作业后，就坐在乘务室中，不是主动去询问并解决重点旅客的需求，而是等旅客提出要求后才去帮助；二是工作对象错误。很多乘务员认为，自己的工作就是保持卫生清洁，在列车长或领导检查时达标就行，完全没有认识到让旅客满意才是工作的重点；三是态度冷淡，语言生硬。部分乘务员还存在“管理旅客”的思想，缺乏以人为本的服务意识，对旅客的问询态度冷淡，不能从旅客的角度出发去分析和解决问题，而是用各种各样“不准”去约束旅客，用一次又一次的“不知道”去敷衍旅客。二、针对问题对策措施 1.提升乘务员服务意识。提升乘务员的服务意识，必须通过组织相关活动，让乘务员从思想上认识到自身存在的不足，从而产生自我提升的动力。一是转变过去那种认为“服务工作不怕旅客不满意，就怕领导不认可”的错误观念，把赢得旅客满意作为衡量工作质量的标尺。真正发挥“意见薄”的作用，开展旅客满意度调查，即是在乘务中分区段向旅客发放满意度调查问卷，让旅客对自己所乘坐车厢乘务员的服务，进行评价并提出改进意见。将上级检查评价乘务员服务质量转为让直接享受服务的旅客去评价的方式，让乘务员感受到旅客对服务工作的高要求，发现自身工作与旅客要求的差距，从而主动改变滞后的服务意识。二是应将旅客满意度与职工的效益联系起来，对于旅客满意度较高的职工，适当提高月度奖励；相反，对于满意度较低，服务意识薄弱的职工，应降低其月度奖励。车队要根据实际情况，在班组中开展“我向旅客寻需求”活动，让乘务员当班时下车厢询问旅客特别是重点旅客需求及对服务的意见后，由列车长在工作交接班时在餐车组织各车厢列车员开碰头会，根据旅客的需求，提出个性化、特殊性服务标准。通过将服务由被动转为主动的创新服务方式，使乘务员做到对旅客都用心去服务，努力达到服务预期目标。三是开展学习高端服务活动，组织各班组骨干对高端服务进行培训，要让乘务员认识到，服务不能仅停留在当前的形势，而应适当地把眼光放远，多看看未来发展的趋势。组织班组优秀乘务员参观动车组、T8次等列车的乘务工作，向兄弟部门乘务员学习服务技能和经验，从而改变过去那种“管理旅客”的思想，代之以亲情和善的服务意识。2.提高列车长业务素质。列车长作为一个班组的管理人员，自身必须要有过硬的业务素质，有在职工中树立威信的资本，才能起到良好的带头作用。提高列车长素质应从3个方面着手：一是提高选拔条件，列车长的选拔任用必须以“文化素质高、政治素质好、管理水平高、技术业务精、身体素质好”为标准，通过竞争上岗、民主推荐等方式，选出职工认可的优秀人才担任列车长。对于符合列车长任用条件的班组骨干，可纳入后备人才库，作为今后选拔列车长的优先人选。二是组织系统培训，每年组织12次车班长脱产培训，除对列车长进行安全、业务常识和乘务标准知识进行补强外，还应增加班组管理、公共关系、心理学、美学、服务礼仪等方面的培训内容，以拓宽列车长的知识面，提高管理班组和现场处理问题的能力。三是加强日常考核，建立和规范列车长考核制度，定期对列车长进行全面考核，并将考核结果与列车长的奖金和岗位进行挂钩，实行优胜劣汰，提高列车长队伍的整体素质