物流与物流管理(教程).doc

第一章 电子商务与现代物流 第一节 物流与物流管理1.物流概念的发展* Logistics把研究的视角定位在整个供应链上，符合物流学科和物流时间的发展，已经被广泛接受。* 从physical distribution到Logistics的过渡表明，物流理论实现了一个从狭小领域（具体的流通领域）向一个更广阔空间（一般的供应链）的过渡。2.物流的定义 所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合来实现用户要求的过程。* 增加便利性的服务一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。一般在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、免培训、免维护、省力化设计或安装、代办业务、24小时营业、自动订货、传递信息和转账、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服务。其中，传递信息和转账服务往往采用电子订货系统(Electronle 0rder System，简称EOS)、电子数据交换(EDI)、电子资金转账(Electronic Funds Transfer，简称EFT)进行。* 使流通过程变快已成为物流发展的动力之一。它可以通过两条途径予以解决，一是提高运输基础设施和设备的效率，如修建高速公路、铁路提速、汽车加速等。这是一种速度的保障，但在需求方对速度的要求越来越高的情况下，它也变成了一种约束。二是采用具有重大推广价值的增值性物流服务方案，如优化电子商务系统的配送中心、物流中心网络，重新设计适合于电子商务的流通渠道，以此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。 * 降低成本的服务发展电子商务，要探求能够降低物流成本的物流方案，以发掘第三利润源泉。可供考虑的方案包括：采用在第三方物流服务商、电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划，同时，具有一定的商务规模的电子商务企业可以通过采用比较适用但投资较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。* 延伸服务这是一项将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等。案例：中国某计算机公司* 1995年前* 多级分销的过程* 每个分公司销售部每年花费近百万* 无销售预测* 靠库存来减少缺货* 多级库存4个亿* 年销售额为6个亿* 库存每年周转1.3次* 1995年后* 减化分销过程* 一级分销* 每周滚动预测* 库存降为7千万* 年销售额为6个亿* 库存每年周转8.5次为什么创新后的业务流程能提高生产率?* 降低库存的可能地方* 原来有四个地方* 现在只有两个地方* 零售商空间和资金有限, 库存不会大* 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制* 牛鞭效应减少了* 销售需求直达总公司* 需求预测的波动减少了* 信息换库存4.物流的分类* 企业物流处在企业内部，是在生产领域，它是一种生产物流，由企业内部的由原材料库到各个车间、各个工序做成工件、再组装成部件、最后装配成成品存放到成品库的整个物料流动过程形成的物流。* 行业物流：同一行业中的企业是市场上的竞争对手，但是在物流领域中常常互相协作，共同促进物流系统的合理化。* 社会物流则是处在企业外部、各个企业之间的物流。它包括企业相互间的购进物流、销售物流、返品物流、回收物流和废弃物流。第二节 物流与电子商务1.物流是电子商务实现的基础 电子商务以快捷、高效完成信息和所有权的交换（商流）而著称，然而，只有商品通过现代化物流系统以最快的速度到达消费者手中，才标志着电子商务活动的最终实现。因此，物流现代化是电子商务的基础。它提高了电子商务的效益和效率，扩大电子商务的市场范围，协调电子商务的目标。2 .电子商务对物流的影响* 物流需求发生新的变化* 拓展了物流服务空间* 对物流环节的影响* 电子商务促进物流技术发展3电子商务物流概念的提出与理解* 从广义的角度去理解概念，既可以理解为“电子商务时代的物流”，即电子商务对物流管理提出的新要求，也可以指“物流管理电子化”，即利用电子商务技术（主要是计算机技术、信息技术）对传统物流管理的改造，因此，有人又叫虚拟物流（Virtuallogistics），即以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式。* 电子商务物流的特点 信息化 自动化 网络化 智能化 柔性化案例: IBM 信贷咨询* 全球 100 强服务公司* 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款* 原过程步骤多, 人工为主, 错误多, 顾客抱怨多* 周期平均六天* 业务流程被不同的部门所分割* 周期长* 步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理* 库存多* 反映速度慢* 错误率高* 经手多人而无人专责* 步骤多,每处都可能出错* 无人对整个业务流程及其结果负责* 无人知道过程的现状* 没法回答顾客的查问创新后的IBM信贷咨询过程* 用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.* 没有办公室之间的文件送来送去* 一人负责整个过程* 开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作* 信用数据库* 定价模型* 文本样本* 将业务流程分为三个子过程* 标准: 计算机自动处理* 中等难度: 信贷估价员处理* 高难度: 职业专家处理* 结果* 周期从7天减到4小时(百分之90)* 生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量)* 顾客可以准确地知道信贷要求状态* 没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程* 一个员工不能高效地完成所有工作* 核查* 信用评估* 定价* 做合同* 经常地转换任务，效率低* 转换要时间* 错误多中国企业信息化的几个误区* 信息化是一个灵丹妙药* 能解决很多企业问题* 信息化带动工业化* 管理层希望用对信息化来加强管理控制* 收集分散的信息, 加强控制* “信息化一个IT项目”* “信息化是一个技术问题”* 信息化只是一个工具* 你必须用的好, 才有用.* 信息化是管理创新实施的一部份* 它成为你的业务流程的一部分* 你需要付出日常运营费用* 它的回报期应该从战略尺度上来认识* 它是一个企业经营的长期活动* 信息化是一个商业问题* 没有市场, 就没有人投资第三节 现代物流发展趋势* 物流网络化* 增值服务柔性化* 物流过程精益化* 物流社会化* 物流国际化* 物流标准化* 物流绿色化案例分析：剖析亚马逊分析2001年以前的亚马逊 配送中心 配送理念 经营品种问题* 1分析亚玛逊高成长低利润，甚至负利润的原因有哪些？* 2你认为亚玛逊应该采取什么样的物流配送措施？案例：联邦快递日益成为顾客的“全球物流专家”马丁.克里斯多夫市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。学习要点及要求* 第一节 供应链的产生和发展* 第二节 供应链概述* 第三节 供应链管理概述* 第四节 全球化供应链* 第五节 供应链管理方法第一节 供应链的产生和发展* 一、21世纪企业经营环境的主要特征* 外部环境主要特征： 经济全球化、信息网络化、技术进步加快 、市场转型 、顾客挑剔 、竞争激烈 、可持续发展对企业提出新要求 * 内部环境主要特征： 知识资源化 、管理人文化 、业务流程整合化，组织结构扁平化 、运营由需求驱动竞争新特点* 经济全球化、信息网络化、技术进步加快 、市场转型 、顾客挑剔 等因素在不同程度上加剧了企业的竞争。 * 21世纪市场竞争呈现出新特点： * 产品生命周期越来越短 * 产品品种数飞速膨胀 * 产品研发的难度越来越大* 顾客对需求响应速度的要求越来越高 * 全球性的技术支持和售后服务 产品生命周期(PLC)不断缩短 竞争因素的变化导致管理模式的转变二. 供应链管理的演变物流到供应链的演变第二节 供应链概述* 一.供应链* 目前，物流管理已经发展到了供应链管理阶段* Concept1 我国国家标准物流术语（GB/T18354-2006） 对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。”* Concept2 供应链是描述商品需产供过程中的实体的活动及其相互关系动态变化的网络。 邵晓峰 黄培清 季建华 管理工程学报2001年第2期* Concept3供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流、商流等多流的控制，从原材料、零部件等生产资源的采购与供应开始，经过生产制造、分销（拨）、零售以及售后服务等活动，由供应商、制造商、分销商、物流服务商和终端用户连成的整体功能网链结构模式。* 简而言之，供应链是满足顾客需求所直接或间接涉及到的所有环节。二、供应链结构 供应链的网链结构模型以3PLs为主导的物流服务供应链汽车行业的供应链食品水产行业的供应链日用杂货行业的供应链家电行业的供应链医药行业供应链示例：HP打印机的供应链系统* 三.供应链的分类 1、涉及范围：内部供应链和外部供应链 内部供应链：指企业内部产品生产和流通过程所涉及的采购部门、生产部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链：企业外部的、与企业相关产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。* 2、供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）：有效性供应链和反应性供应链。* 有效性供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。* 反应性供应链：主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。* 3、驱动供应链的方式* 推动型供应链* 根据长期预测进行生产决策* 利用定单来预测需求* 拉动型供应链* 生产由需求驱动的* 顾客需求而不是预测决定生产看板式供应链* 看板供应链是拉动型的一种* 每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量* 顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链* 每级为满足下一级的需求，更新本级的看板第三节 供应链管理概述* Concept 3 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。* 降低了成本* 减少了社会库存* 使社会资源到优化配置* 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 2、供应链管理的基本思想* 强调核心竞争力* 横向一体化（非纵向一体化）* 同步化* 集成化* 合作竞争（竟合）* 为什么要强调这些基本思想？传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征1、需求特点：共性和稳定性2、市场特点：区域性的卖方市场3、生产特点：少品种、大批量生产；刚性、专用流水生产线4、组织特点：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多5、管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，企业一直采取自建、投资控股或兼并的方式，以便牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”“纵向一体化”管理模式的主要弊端在多样性（或个性）和不稳定需求、全球化买方市场条件下的纵向一体化管理模式的主要弊端：* 增加企业投资负担 * 承担丧失市场时机的风险 * 迫使企业从事不擅长的业务活动* 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手* 增大企业的行业风险 * 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来如何解决这些问题？“横向一体化”管理模式 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去（不同的资源观），自己集中资源发展核心能力（不同的能力观），通过和上下游企业结成战略联盟（不同企业间的关系），从而占据竞争中的主动地位（不同的地位）。* 从“纵向一体化”到“横向一体化”的转化：从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化* 横向一体化思想的实现：业务外包* 业务外包可能会出现的问题： -1、减少企业对业务的监控* 2、可能会出现企业责任外移* 3、企业员工担心失业而出现负面效应适宜外包的业务调查不采用外包服务的原因同步化思想的实现* 跨组织信息系统* 采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统集成化思想的实现* 战略伙伴关系管理管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品（VMI）；* 生产须具备更高的柔性，既能Make-to-order又能Make-to-stock；* 消除企业间障碍，集成上下游业务流程企业间工作流程的重新设计* 简化供应链* 共享资源3、供应链设计原则* 自顶向下与自底向上相结合* 简洁（少而精）* 集优* 互补* 协调* 动态（不确定）* 创新* 战略4、供应链设计步骤第四节 全球供应链管理* 全球化的两个动力* 市场扩张获得业务增长* 通过采购与生产规模寻求成本缩减* 全球化带来的两个问题* 如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?* 如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?全球化的供应链管理的特殊挑战* 延长供应提前期* 库存是必要的，但不是借口* 集中配送中心和保持大的库存* 延长了的和不可靠的运输时间* 空运成为了一个可能的方式* 多种合并和卸货选择* 增大经济规模* 多种运输方式和成本选择* 运输管理成为重要手段全球性供应链的类型* 国际配送系统* 国内生产为主，市场在外国* 国际供应商* 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配* 离岸加工* 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行* 全球性供应链* 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势* 规模优势* 生产* 管理* 配送* 营销* 供应链优势* 提供解决国际市场不确定性问题的新选择* 有效抵消全球化引进的一些风险全球化经营的风险* 汇率风险* 顾客风险* 竞争者风险* 供应商风险* 政府和社会风险全球化供应链的新要求* 产品开发* 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场* 采购* 风险共享* 生产* 规模大并利于集中管理* 需求管理* 及时敏感* 定单履行* 及时方便三种实施策略* 聚焦工厂* 用几个集中的制造点来满足全球市场* 求规模* 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目* 分散风险* 库存集中* 用一个集中仓库为全球配送* 总库存与仓库数的平方根成正比* 产品完成延迟* 将一些工序延迟到最后配送的时侯* 风险共担* 支持多样性和本地化* 反应敏捷第五节、供应链管理方法* 一、供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI），供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。 VMI的运行结构* 传统商业模式: 当分销商需要某种产品时，他们向供应商下订单。在这种模式下，分销商完全控制下订单的时间以及订单的大小。同时，由分销商负责管理自己的库存计划。VMI模式: 供应商通过EDI或者互联网获得有关分销商销售水平和库存水平的数据资料。供应商负责制定和管理分销商的库存计划。在VMI模式下，下订单的是供应商，而不是分销商。 * VMI的实施方法* VMI的实施关键在于库存状态的透明性，只有让供应商能够随时跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化，厂商能对未来销量做出合理预期以及同供应商稳固关系。 * 实施流程大致如下：* 建立完善的信息化系统，统一管理所有用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。 * 建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。最好能够在一个系统中管理整条供应链上所有库存，如果将加盟店（零售商）的库存也纳入管理范围，这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。有的VMI实施无法做到统一系统处理，也可以采用EDI的形式传递库存信息。 * 建立供应商和批发商合作框架协议。 * 组织机构的变革。 * VMI的优势。 * 供应链： 减少供应链层级。 减少管理费用。 提升销售额。 减少人为数据录入差误。 供应商方面： 更好地了解顾客需求，资源利用率更高（原材料库存及成品库存降低）。 与顾客沟通更直接、更高效。 市场分析结果更为准确。 库存降低，销售提高。 增加了提供品类管理及提供增值服务的机会。 * 经销商方面： 订货次数减少，库存成本降低。 销售提高，缺货情况减少。 冗余减少。 形成战略优势。 供货商参与品类管理。 终端客户（零售商）： 服务水平提高。 缺货情况降低。 * VMI的局限* VMI成功与否取决于供应商与生产商（零售商）之间的合作关系。 各方之间的依赖度提高，转移成本提高。 各方之间如果缺乏诚信，不能够充分交换信息数据，将会导致： 库存不清。 库存失衡。 并且把其中太多的责任放在供应商身上。 技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。 需要大规模的数据测试及EDI测试。 零售商开展任何促销活动，都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等自然灾害造成的货品短缺。* 成功的VMI主要存在于具有以下一些特征的企业： 人为错误极易造成严重后果（如医药行业）。 行业稳定，销售量大（零售业、速消品）。 库存产品价值高、需求难以预测的行业（如高科技行业）。 需要高超的领导能力，需要形成长期的战略伙伴关系（如汽车行业）。 * 说明： VMI虽好，但并非所有的厂商都能采用。实施VMI有严格的规模要求一定规模的采购量。* 案例1：* 在中华通讯位于深圳高新区总部的一个库房里，整整齐齐地排列着几百个大小不一的货架。每天，都有一些来自全国各地的供应商将很多零配件送到这里，需要时再由仓管人员运到生产车间。这种活动每天都在重复着。 “这些都不是我们自己的库存，而是专门为供应商安排的。目的是为了保证及时交货。”中兴通讯的全资子公司康讯公司主管供应链的汪部长介绍。 这是中华通讯供应商管理库存的一种策略。 * 中华通讯的这种做法，就是供应链管理中一个重要的概念：供应商管理库存（VMI）。汪部长解释说，在中华，供应商管理库存分为两种模式：一是在中华制造工厂内或者旁边设立仓库，让供应商存放零部件，需要时直接从仓库提取，然后及时补货；另一种情况是在供应商自己的地盘上设立专门供应中华通讯的仓库，虽然地点可能在千里之外，但是库存信息对中华通讯完全透明，并且未经许可，货物只能供应中华，不能作为他用。 案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如： 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。 * 联合库存管理是基于协调中心的供应链上游节点企业和下游节点企业间权利、责任、风险共担的库存管理模式。 * 联合库存管理两种模式* 第一、 核心企业集中库存管理模式 各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。 * 第二、无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。二、延迟技术* 延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。 案例：* 生产世界著名品牌班尼顿针织品的班尼顿公司，曾在1982年成为世界最大的羊毛消费者，它向世界无数个商店提供产品。服装业的特点是顾客偏好变化快，但是由于生产提前期长，商店店主常常不得不提前7个月订购羊毛衫。羊毛衫的生产工艺通常包括采购毛纱、印染毛纱、毛纱线完工、加工外衣的各种部件、把个部件连成一件完整的毛衣。不幸的是，这对于顾客快速变化的偏好进行反应留下了很少的灵活性。* 为了解决这个问题，班尼顿重新设计了制造流程，把外衣印染延迟道毛衣已经完全装配好意后。因此，挑选印染的颜色被延迟到收到更多的预测和销售信息后。这样，由于推迟了印染工艺，毛纱线的采购和生产计划可根据产品系列的总体预测而制定，而不是根据具体颜色/毛衣的组合预测来制定。（库存管理原理中有一条：总体需求信息总是比单个数据精确） 改革后的工艺虽然使毛衣生产成本增加了10%，但是由于预测得到改善、额外库存降低、销售提高、顾客满意度增加，班尼顿获得的收益更多。可能的延迟* 重新排序* 毛衣的印染推迟到最后一道工序* 通用化和模块化* 产品模块化使得延迟成为可能* 产品的差异化只是添加附加模块* 标准化* SONY的电源选择延迟差异化战略* 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统* 推动部分* 无差异化的部分按长期预测进行生产和配送* 拉动部分* 差异化的部分则根据市场需求作出反应* 例如班尼顿公司案例，无色毛衣按总体预测生产，而染色则根据顾客个性化需求进行，差异的区分处就是拉动推动界线。延迟技术的优点很明显，它不仅允许企业实现拉动系统的许多优点，而且同时又可以采纳推动系统的规模经济优势 。大规模定制化的产品* 传统的方式* 大量生产* 少量产品，低成本，大量生产* 单件生产* 灵活，特制* 大规模定制化* 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务* 关键* 自治，技能高的员工* 模块化的柔性业务流程大量定制化的例子* 松下自行车* 创新业务流程前* 销售不好* 库存积压多（20%的产品是去年的）* 创新后* 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品* 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线* 3分钟内定单装变为具体的设计* 2周内产品制成，交付于顾客* 基本上无成品库存* 20世纪80年代，美国纺织服装工业遭受到其它国家竞争者的巨大压力，于是纺织服装的龙头企业于1984年成立了“以用国货为荣委员会(Crafted with pride in USA council)”，该委员会委托流通咨询企业Kurt Salmon Asscociates Inc. 对纺织服装行业进行调研分析，结果令人大吃一惊：从面料到做成服装并送达顾客手中的周期长达66周，而其中40周为仓储和运输时间。在纺织服装行业的整个生产销售过程中，仅有5%的时间服务于加工和制造，其余95%的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。 * 2. Wal-Mart公司的QR实践* 1985年以后， QR概念开始在纺织服装等行业广泛地普及及应用。我们以美国零售业的著名企业Wal-Mart公司与服装制造企业seminole manufacturing公司，以及面料生产企业miliken公司合作建立QR系统为例来说明QR的发展过程。* 可以分为三个阶段：* 1） QR的初期阶段* 对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档 Wal-Mart公司1983年开始采用POS系统， 1985年开始建立EDI系统， 1986年与服装制造企业seminole manufacturing公司，以及面料生产企业miliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速供应系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。 * 2） QR的发展阶段* 增加内部业务处理功能如自动补库与商品及时出售等，同时采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等。 * 为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛与行业内的其他商家一起成立VICS委员会来协商确定行业统一的EDl标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDl标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。沃尔玛公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDl系统向供应方传送POS数据。 供应方根据沃尔玛传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。 * 供应方利用EDl系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单（Advanced Ship-ping Notice，简称为ASN）。这样，沃尔玛事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM（Shipping Carton Marking），把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。* 同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。这样，沃尔玛公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。* 3） QR的成熟阶段* 与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映。 * 沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采用VMI。沃尔玛让供应方与之共同管理运营沃尔玛的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。* 由于采用VMl和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对沃尔玛来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。* 从沃尔玛的实践来看， QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频次小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。* 新奥尔良发生水灾后，陷入无政府混乱状态，整个地区缺水、缺粮、缺物资，首先抵达灾场不是政府部门、不是军队，也不是红十字会，而是沃尔玛的补给部队。理由很简单，沃尔玛有自己的天灾应变中心，很早做好准备，掌握数据，知道灾民最需要什么物资，不会发生送毛衣到斯里兰卡的笑话。较早抵达灾场的军队及政府救灾人员，不少更须依靠沃尔玛提供物资，美国人发现沃尔玛的危机应变能力，比美国政府还要可靠。* 反沃尔玛的人士指，新奥尔良的水灾证明，只要沃尔玛选择去做，它可以为社会做正确的事，对沃尔玛而言，所有问题从来都不是能否，而是是否愿意，字字击中沃尔玛的要害。* 应用OR系统后之所以有这样的效果，其原因是：A可以降低经营成本，从而降低销售价格，增加销售量；* B伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售量；* C能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；* D易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售量。四、 有效客户反应（ECR）* 1.有效客户反应的定义有效客户反应简称为ECR(efficient consumer response)。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的种供应链管理战略。 目前，ECR 的推广对象主要以快速消费产品以及食品杂货为主。 进入80年代特别是20 世纪 80 年代末，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（ Wholesale Club ）和仓储式商店（ Mass Merchants ），这些新型的市场参与者对原有的超市构成了巨大的威胁。针对这种状况，一方面原有的超市只有不断地调整自己的经营战略和经营形式，才能应对日益激烈的市场竞争；另一方面，作为新型的零售业态，也只有进一步强化竞争或核心能力，才能在长期的零售竞争中保持持续的优势。而作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何在最短的时间内，能对顾客的需求做出响应，从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单品管理（即建立在个别商品管理基础上的畅销品、滞销品管理），提高零售企业的作业效率。正是在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂货行业开始了 ECR 的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。* 3、ECR的构成要素* 有效促销（Efficient Promotions）：拟定符合市场目标的商品促销策略，并规划促销策略执行面与评估成本效益，并随时审视促销的模式以及频率是否刺激到消费者的购买欲望以及购买的数量。 有效商店空间管理（Efficient Store Assortment） * 有效商品补充（Efficient Replenishment）：改善配销方法来简化商品从生产端配送至零售点货架上的补货作业，并响应实际客户需求与平衡管理成本及存货水平。关键要素包含有：自动订货（Automated Store Ordering）、持续补货（CRP）等技术；进阶要素则有：合理运输规划与有效仓储。ECR运作过程ECR的构成技术ECR的实施* 产品必须在从生产、包装直至流动到最终客户的购物篮为止的整个商品移动过程中不断产生最大的附加价值，以确保消费者可以及时获得所需要的商品。* 必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。* (2)ECR实施的方法* 为变革创造范围* 选择初期ECR同盟伙伴* 开发信息技术投资项目，支持ECR* (3)实施ECR的效益* 由于在流通环节中缩减了一些不必要的成本，零售商和分销商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。* 对供应商、分销商、零售商和客户来说，ECR还有着重要的不可量化的无形利益。* ECR对于第3方物流有很重要的作用，大多数的物流企业所重视客户的反馈信息，针对客户的要求对自己的企业做相应的改变。 * ECR和QR的比较* ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。* QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。* 这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品特点不同：食品杂货业经营的产品多是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量的过多或过少的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多或过少造成的损失就比较大。* 二者共同特征：为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在：* 1、共同的外部环境变化；* 2、贸易伙伴间商业信息的共享；* 3、共同面临着商品供应方进一步涉足零售业；* 4、共同的措施：补货、品种管理、产品开发、促销。 现代物流与供应链管理一、为什么要学习物流与供应链管理* 物流为什么是第三利润源* 企业整体利润的最大源泉* 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10%* 物流时间为90%,而制造时间仅为10%* 资金周转率仅为1.2我国的物流成本* 物流成本是直接劳动成本的四倍* 直接劳动成本是总成本的10%* 物流成本是总成本的40%* 物流时间是加工和制造时间的九倍* 加工和制造是总时间的10%* 物流时间是总时间的90%* 全社会物流费用占GDP的20%* 2001年我国GDP为95933亿* 2001年全社会物流费用为19187亿元* 如果物流费用降为15%, 我们可节约每年4796.7亿各地区物流成本占GDP的比重 * 地区 GDP 物流成本 比重（%）* 中国台湾 308 40 13.1* 中国大陆 4250 718 16.9 * 新加坡 85 12 13.9* 香港 175 24 13.7* 日本 3080 351 11.4* 美国 8083 849 10.5* 英国 1242 125 10.1 物流成本的分解物流成本冰山理论二、教材和参考书* 教材* 现代物流与供应链管理. * 主编：魏建修、姚峰* 出版社：西安交通大学出版社* 出版时间：2008.4参考书* 物流师，中国劳动社会保障出版社；* 马士华、林勇，供应链管理，机械工业出版社；* 胡军、王姗姗，供应链管理案例精选，浙江大学出版社；* 查先进，物流与供应链管理，武汉大学出版社；* 陈水坤著，第三方物流的组织与管理，苏州大学出版社； * 霍佳震等著，集成化供应链绩效评价体系及应用三、课程包含的主要内容* 一、物流的基本概念* 二、供应链管理的基本概念* 三、企业采购与供应物流管理* 四、现代销售与回收物流* 五、仓库管理与库存控制* 六、搬运装卸与运输* 七、包装* 八、配送与配送中心* 九、物流运作模式四、个人联系方式* QQ:43356972* Email:*产品股份有限公司目录* 使用说明2* 组织结构说明4* 战略采购方法概览8* 建立采购类别.10* 设计采购战略.18* 建立供应商名单.26* 选择实施方式.34* 选择供应商.36* 与供应商运营整合.51* 不断与供应市场基准比较.53外购物资和劳务是构成*股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明，它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏，应当受到严厉的惩罚2.1 明确组织设计的原则2.2 设计组织结构2.3 定义岗位职责3. 战略采购方法概览4.1 明确采购类别