7月日天骐战略人力资源管理ppt课件.ppt

交流内容,人力资源在后金融危机阶段的特点管理职能需要适应企业状态-企业进行人力资源管理的战略思路,-企业长期激励计划的整体实施流程,面对高额的利益谁会放弃，长短利益之痛,奶源,生产,销售,60%,30%,10%,60%,30%,10%,商道是企业可持续发展的基础和利润源泉,术,理,守正出奇，以正合，以奇胜,交流内容,人力资源在后金融危机阶段的特点管理职能需要适应企业状态-企业进行人力资源管理的战略思路,-企业长期激励计划的整体实施流程,资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理,人组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,其实，企业管理一定需要适应企业状态,人组织建设,文化建设,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,任务,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。,交流内容,人力资源在后金融危机阶段的特点管理职能需要适应企业状态-企业进行人力资源管理的战略思路,-企业长期激励计划的整体实施流程,（1）萌芽阶段人的动作效率,（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案,（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究,泰勒的动作研究,人与事的协调,人性与发展,现代人力资源管理的形成过程,天人合一,（4）人本管理人与自然的和谐一致，环境与人类素质能力之间的相互关系，以人为本的狭义概念扩展到广义范围，获取人力可持续的发展,人事管理系统框架,职位,组织结构,年度目标,职位说明书（职位分析）,职位等级（职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人力资源管理职能不健全，人力资源管理工作不到位。人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。,人力资源管理职能不健全,基本手续的办理,工资的发放,绩效管理与考核,培训与开发,职业生涯规划,人力资源规划,基本工作,工作空白,人力资源会计,已开展的工作,人事管理阶段的特点：,此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为：1、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。,人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。,人力资源管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位族,薪资,员工绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源市场,组织绩效管理,招聘,人力资源管理阶段的特点：,人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往形似神不似；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管理进行与时俱进的提升！1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。,人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。,1、人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望,战略制定,确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理(方向、理念、导引)企业、个人利益协调（机制制度）企业内资源与技术的利用（工具与方法）,战略评估,战略与现实差异战略的调整战略的经济效益,2、基于战略的人力资源政策选择,案例：“空降兵”的苦恼,王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。,问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？,寓言故事：驴和马,从前有个主人，养着一群拉磨的驴。有一天，主人需要几匹用于长途跋涉的座骑，于是他就从驴圈中挑，但是均不合适。主人十分郁闷，对着驴说：“你们都不是我需要的，我要到外面去寻找。”通过朋友的介绍，过了几天主人牵回了一匹神采飞扬的马，主人很高兴，召集驴们炫耀着：“看到了吗，这就是马，你们好好跟他学，别总是只会拉磨。”说完要求马在驴圈中奔跑。驴们看着趾高气扬的马，窃窃私语：“这就是主人要求的吗，我看和我们没有什么差别嘛。”“就是，只不过个比我们大一些，耳朵小一些而已。”“哎，你们看，它的鞍子比我们好看多了。”“你看，它吃的可是精饲料，不像我们都是糠料”。,PK,马很高兴主人选择了它，为报答主人的知遇之恩，它在驴圈内飞驰。快速奔跑的马由于驴圈太小，踢到了驴的槽、碰倒了驴的桩、扰乱了驴群的秩序。驴们生气了，有的驴悄悄地下了绊子，有的驴故意挡住马的去路。马跑不起来了，即便跑也只能歪歪斜斜的。主人看到了，十分生气，把马找来：“你怎么跑成这样呢，原来你可是跑得又快又稳啊。”马委屈的抱怨：“这些可恶的驴，它们绊我。”主人火了，把驴召集起来训斥道：“你们这些不求上进的驴，跑不起来还绊人家，谁绊它了，站出来！”平常还经常嘶咬的驴此时却异常团结，异口同声回答：“没有，没有”“它是马，我们怎么可以绊到马呢？”罚不责众，主人想到还要驴们拉磨，便转过身来对马讲：“你也是，我的驴虽然不行但还是很老实的，它们不会绊你的，继续跑吧。”马很郁闷，只好继续在驴圈内跑。驴们得意了，它们使绊子的方式更加隐蔽，阻挡的点子越来越多。甚至有的驴则画出了一个圆圈，让马围着圆圈跑。马越跑越慢，它慢慢的明白了，摆在它面前的只有两条路：一条是离开这个驴圈；第二条就是变成驴。主人又来了，马不见了，只看到了满圈拉磨的驴。,这个寓言故事告诉我们的就是在企业管理中经常出现的一个现象-空降兵的问题。众所周知，目前企业引进职业经理人或者高端的管理技术人才很多，但真正成功融合并能够形成团队的很少。就像我们的寓言故事一样。问题一:到底谁有错1、主人；2、马；3、驴问题二：为何主人的初衷没有实现，主人引进马还要做什么？问题三：如果你是马该如何面对驴，并完成主人的心愿。问题四：有时主人会不会没有找到马，却把骡子当成了马。,人力资源需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源供给分析,环境,战略,人力资源总规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退,人员短缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源盘点,3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。,人力资源规划,人力资源规划,人员需求计划,人工成本计划,人力资源总计划,职位编制计划,人员配置计划,政策调整计划,人员培训计划,人员供给计划,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组,人力资源战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,人力资源战略：高技术行业,内部：我们想变成什么样的公司？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长,外部：商业环境独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击我们的核心业务；人才的竞争,有效的、支持性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作,激发企业内组织之间的协调和合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；奖励的方法越来越多,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：商业信贷银行,内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的创新者；强大的客户关系；技术性、知识性的员工,外部：商业环境激烈的竞争；对高级雇员需求的竞争,优化精简的、高效的团队;以多样化的学习为重点;客户群依赖于雇员的稳定性;需要就角色和期望进行交流,建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：规模+成本行业,内部：我们想变成什么样的公司？持续的利润和稳定的回报；市场份额和行业排名；绝对的成本优势和有效的技术研发策略；企业快速的增长,外部：商业环境基于白热化的商业竞争，价格战；竞争对手不断的扰乱市场，迫使规则调整；技术、管理人才的竞争,稳定的工作环境；人员强调规范化、标准化管理；更着眼于行业优秀的范例；连续不断的提升与改进；个人对于团队文化的要求较高；必须以团队为核心,强调人才平均水平的竞争，人的层次不一定均为高知人员；更加注重于内部培养，培训和发展促进员工基础技术、知识和能力的提高，强调可靠性、稳定；对于关键价值链中的核心人才进行竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在流程、节点和所产生的改进价值上；激励的手段更多的对于员工的规范化和纪律性要求,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源管理的主要活动,人本管理系统框架,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队工作目标,团队组织,全面报酬,文化氛围,事业发展,素质开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标管理,人本管理阶段的特点：,人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而进一步形成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了“人本管理”的核心理念。2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社会价值的同时也不断地培养有利于社会的各类人才。3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。4、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准之中，从监控人们的行为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化要求的和谐统一。,人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！,交流内容,管理职能需要适应企业状态管理创新在现阶段的特点-企业进行人力资源管理的战略思路,-企业长期激励计划的整体实施流程,战略人力资源管理体系,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,岗位价值评估,企业使命,企业远景,业务流程,企业的生命密码：如何让战略与员工的利益相连,在年终，企业的老板充满激情的总结着过去，憧憬着未来：财务：产值、收入、增长率、净资产回报率、利润率上述的财务目标谁会关注？老板、老板娘、股东市场：市场份额、占有率、行业排名、品牌效应、地区经济地位上述的市场荣誉谁会关注？老板、机构投资者、企业的高层管理人员但是什么才是真正能够使每一个员工都关注内容？收入的提升、回报的增加、福利的改善,如何与企业相关？,一个柠檬酸企业的崛起：,背景：柠檬酸是国内出口量最大的一种有机酸，中国在世界上占有优势，90%的产量供出口，该产品主要适用于饮料添加剂、石油管道清洗剂等的生产（百事可乐、可口可乐是主要的用户），其主要原料为木薯、玉米等高淀粉含量的农作物。柠檬酸作为一种化工产品消耗较多的能源，有较高的环保要求。,产业特征：柠檬酸早期在国内拥有较多的生产厂家，由于的价格利益驱动因素，由南至北众多的资金涌入该行业，建设规模从2000吨、5000吨、8000吨到15000吨不等。国内企业为了获得竞争优势，先后从国外引进20余条先进的生产线。最后随着竞争的加剧，拥有资金和引进的设备并不能构成核心优势，能耗成本与采购成本逐渐在日益下降的价格中占到了70%-80%.一些不占发展优势（能源、环保、运输成本等）的企业逐渐退出，行业集中度逐渐提高。,一个柠檬酸企业的崛起：,柠檬酸企业的竞争,早期的200家柠檬酸单价:12000元/吨,后期的不到20家柠檬酸单价:6000元/吨,XXXX年行业排名：丰原生化（上市公司）产量18万吨，销量22万吨湖南宁乡柠檬酸公司产量8万吨四砂股份（上市公司）产量6万吨甘肃临泽柠檬酸公司产量5万吨日照柠檬酸公司产量3万吨,众多的柠檬酸企业经历了残酷的价格战，有的退出了，而更多的进行了扩产和兼并整合，生存下来的企业规模越来越大。产品价格不断的下跌，当企业数接近30家时，行业的老大利用行业协会实施价格联盟控制诸多柠檬酸企业在关注行业老大的动向同时，将更多的注意力转向了名不见经传的日照柠檬酸公司,为什么大家如此关注？,大家关注的其实就是这组数字：,生产每吨柠檬酸成本：行业标准日照的标准,水耗：23立方,21立方,19立方,电耗：3500瓦,3100瓦,2800瓦,气耗：2.5吨,2.25吨,2.05吨,有人把它称为成本指标，也有人称其为流程指标，而正真的柠檬酸行业的人都知道这是一组生命密码，谁拥有了它谁就拥有了生存的权利和最终的话语权。日照柠檬酸2006年扩产的同时，兼并了莒县柠檬酸厂，最终于2008年产量达到了15万吨，成为世界最大的柠檬酸供应商之一，随着丰原生化被中粮集团收购，日照柠檬酸最终成为了中国最大也是最为专业的柠檬酸生产商。该公司的寇光智董事长说：“中国本不需要这么多的柠檬酸企业，有我们5-6家就够了”2008年金融危机爆发，在柠檬酸行业的再次洗牌中，日照柠檬酸只经历短暂的调整，再次凭借过硬的管理和高品质的产品迈入更为快速的发展。,日照柠檬酸为何会有如此的骄人的业绩，人力资源管理是如何支撑企业战略？,产业要求,能源要求高,产品主要出口,环保要求,人力资源战略,企业地处山东，山东为中国的能源大省，同时建立海外能源基地,企业地处山东东南部沿海，日照港为优良港口,利用技术研发并开发生物发酵法实施绿色环保处理,成本战略,不断通过研发技术改进生产工艺，提高柠檬酸提取率，同时废料综合开发：沼气发电、生产饲料辅料，形成产业经济循环链。,采购战略,原料从越南定时采购，成为最大的木薯采购商，受到越南总理重视,车间主任：无锡轻院与天津轻院科班生(边远地区)，企业内部提拔,中层管理者：主要从基层管理者提拔，平均年龄29岁,车间工人：主要为当地人员，学历不高，人力资源丰富，稳定性高,企业对应策略,技术总监、研发总监：从外部招聘，薪酬为行业最高,管理与培训：夺红旗、技能比武、“看谁最能省”,人力资源战略：案例分析,Vs.,公司概况：联邦快递公司(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。,人力资源战略：案例分析,Vs.,美国包裹公司(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?,成功人力资源管理的几个表现：,白天忙，下班忙，工作做不完主动加班；人人不愿意离开公司；没有人感到不知道该作什么；人人的精力用在如何作好工作上；人人感到能力得到了最大发挥乐于学习，争取向上；困难时员工成为企业的捍卫者企业效益和个人、组织共同增长愉快、充实并劳累着。,失败人力资源的几个表现：,牢骚满腹，消极或积极怠工；推委扯皮，推卸责任；明争暗斗，疏虞工作；公时私用，上班时间做自己的事能责殊途，有能力发挥不出能走的都走了，留下的都是毅力极强、能力极差的企业效益和员工素质同滑坡困难时员工落井下石吃企业、喝企业、骂企业,我们应该看到，人力资源的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的基础；也是锻造企业持久竞争优势的条件。如何使组织在跑步中变队形，如何使员工在发展中成长，高效的人源自于高效的管理。,交流内容,管理职能需要适应企业状态管理创新在现阶段的特点-企业进行人力资源管理的战略思路,-企业长期激励计划的整体实施流程,企业长期激励计划的整体实施流程,战略规划的设计（2-3年）,人力资源规划,组织架构体系的明确,关键岗位的确定,人选的确定（甄选）,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,短期激励,长期激励,（人力资源成本分析）,岗位价值评估,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基薪,津贴,奖金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,中级,初级,高级,企业完善薪酬体系的基本模型,一、绩效考核方案设计流程,1、关键职位的职务说明书的制定2、完善职位设置和评价关键职位约100个左右，包括：董事长、总经理、副总经理、总师、总助以下主要部门的部长、科长、管理师、管理助师1生产部、2质检部、3质保部、4人事部、5企划部、6采购部、7物管部、8机动部、9财务部、10证卷部、11党工部、12技术中心、13培训中心、14信息中心、15销售公司、16专业厂长等,3、完善目标管理和方策管理，使之与绩效考核体系相融4、根据职位划分对员工进行分类，制定相应的绩效考核方案考核职位分为多个序列：例A、生产序列B、销售序列C、管理序列D、技术序列E、操作序列5、进行相关的培训,二、关键职位的职位评估及员工的薪酬体系设计,1、设计员工调查问卷，进行员工满意度调查问卷法访谈法排序法因素排除法等,2、关键职位的薪酬体系设计3、进行相关的培训,2、关键职位的职位价值评估体系建立职位价值评估主要受企业内在、外在两大因素的影响。内在因素包括公司战略、职位职能战略、职位要求复杂程度、职位影响程度、职位难度等多种因素形成，这些因素会因为企业不同的发展阶段及其各自的权重发生变化而产生不同；外在因素包括当地的生活费用水平、产品的需求弹性、市场的供需状况、潜在的可代替代资源等多种因素制约，这些因素会因为行业变化、经济环境、宏观政策等的条件下对企业的职位价值发生影响。,三、员工持股计划与期股期权方案设计,1、发放问卷，进行期股期权意向调查2、实施期股与股票期权的可行性研究报告3、制作员工持股计划及期股期权方案4、制定员工持股计划管理办法5、制定期股期权管理办法,XXXX推行薪酬激励计划,现有XXXX薪酬的基础,薪酬数据转化,期房,期车,认股期权,学习提升,现金,商业保险,建立各自的管理办法,短期,长,长期,员工激励与职业生涯的协同,20岁,50岁,30岁,40岁,60岁,工作机会和获得失败的经验,认可、职位、现金、学习,晋升、挑战、期车、期房、学习,职业定位期房、期车期股、学习保险,期股、期房未知领域的拓宽、现有职业领域的丰富,期权、保险、管理提升、培养梯队,期权、知识、管理技能转移、保险、子女助学资助,培养梯队、进入企业咨询顾问团队期权、保险在公司战略、战术问题的专家角色,注意的细节,不同阶段的员工需求素质模型的完善绩效标准的调整职业辅导、激励品种的选择管理办法的完善和约束手段设计薪酬激励计划的讲解和导入策略,案例五：新华都股权激励案例,（一）背景介绍福建新华都购物广场股份有限公司（以下简称“新华都”或“公司”，股票代码：002264）一届董事会十一次会议于2009年6月22日审议通过了关于公司首期股票期权激励计划（草案）的议案，并于2009年6月23日公告。新华都于2008年7月31日在中小企业板上市，截至2008年12月31日总股本10,688万股，第一大股东新华都实业集团股份有限公司持股43.97%。公司专注于商品零售业，主营业务为大卖场、综合超市及百货的连锁经营。（二）方案概述激励模式和股票来源方面，新华都采取了目前上市公司普遍采用的股票期权激励模式，股票来源为公司向激励对象定向发行股票。激励对象方面，包括董事、高级管理人员、公司及子公司核心管理人员、公司及子公司骨干人员共678人。激励对象不包括独立董事和监事。激励对象的职务级别为：门店经理助理级（含）以上。激励额度方面，方案拟授予激励对象660万份股票期权，涉及的标的股票数量为660万股，占激励计划公告日公司股本总额10688万股的6.175%。,行权价格方面：本次授予的660万份股票期权的行权价格为25.35元，该行权价格的确定依据为下列价格中较高者：（1）公告前一个交易日的公司标的股票收盘价；（2）公告前三十个交易日内的公司标的股票平均收盘价。行权安排方面，方案有效期为自股票期权授权日起五年零6个月。激励对象可在股票期权自授予日起30个月后，在本计划规定的可行权日按获授的股票期权总量的30%、30%、40%分三期行权。行权条件方面，方案要求，激励计划的行权日所在的会计年度中，对公司财务业绩指标进行考核，以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件。财务业绩考核的指标包括：复合主营业务收入增长率、复合净利润增长率。以2008年经审计的主营业务收入为固定基数，公司2011年度、2012年度、2013年度经审计主营业务收入较2008年度的年复合增长率达到或超过31.6%；以2008年经审计的净利润为固定基数，公司2011年度、2012年度、2013年度经审计净利润较2008年度的年复合增长率达到或超过28%,在行权条件方面特别增加了惩罚条款：2009年至2013年期间五个年度，不管是否为行权期，每一年度均将按与行权业绩指标相同的指标对激励对象中的高级管理人员及公司副总监或区域总经理以上级别（含）的核心管理人员进行考核，如指标未能实现，则从该年度年报公告后的连续12个月，激励对象中的下述人员的薪酬将按如下标准进行扣减：（1）总经理的薪酬减按70%领取；（2）其他高级管理人员及公司副总监或区域总经理以上级别（含）的核心管理人员的薪酬减按80%领取；（3）上述人员的薪酬扣减期间不得参与任何形式的加薪，不得获取任何形式的额外补贴，且扣减的薪酬不在后续年度中予以补偿。资金来源方面激励对象行使股票期权的资金全部以自筹方式解决。公司承诺不为激励对象依本激励计划行使股票期权提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。,方案解读1、以战略为导向，尊重行业内企业成长规律迅速展店是零售连锁企业普遍的成长方式，也是新华都必选的战略。而迅速展店的一个重要前提是有合格的门店经理，门店经理等中层骨干是企业重要的战略资源，因此，新华都的股权激励方案中激励对象覆盖到了广泛