测评必会：素质测评标准体系的构建ppt课件

.,素质测评标准体系的构建,.,面试官的抱怨“他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？”“我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的人品是否如他所说的那样？”“怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？”“如何确定某个职员需要接受哪种培训？”解决以上问题要进行素质测评！素质测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。,.,A公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理层决定改组公司现有的结构和流程，成立“客户中心”。在改组过程中，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。A公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效的。问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？,.,第一节素质测评内容的标准化分析,素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。,素质测评目的,测评内容1,测评目标1,测评项目1,测评指标1,测评内容2,测评内容n,测评目标2,测评目标n,测评项目2,测评项目n,测评指标2,测评指标n,素质测评标准体系的构成,.,第一节素质测评内容的标准化分析,测评内容：是指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。测评内容的确定是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。考核性素质测评的内容一般范围越广越好，而诊断性素质测评的内容一般要求精细和具有针对性，区分性素质测评则要求选择那些变异较大的问题作为测评内容。测评内容的确定的步骤：先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与职位进行筛选（P139）。测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素举例：对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉。航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技能等。,.,第一节素质测评内容的标准化分析,测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标可能是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。测评目标是整个测评方案的设计的中心指导思想，测评维度的确立、测评方法的选择以及测评结果的报告都要依据测评的目标来进行。测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。确定测评目标需要注意：同一次测验中可能要完成多个测评目标。例如，既要诊断被测评者当前的状况，又要将其安置在合适的职位上，还要对其未来的发展进行预测。因此测评者在测评过程中要对多个目标同时加以关注，充分利用各种信息。测评目标的确定要符合人员素质测评的科学性的要求，测评目标的设置应该建立在对人员素质测评的功能和内容的了解之上。测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分析等方法相结合。,.,第一节素质测评内容的标准化分析,测评目标举例（能力）：企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；理解能力；发现问题能力；人际交往能力等。人力资源专员：沟通力；识人用人能力；亲和力；矛盾化解力；记忆力；愿景传递力；谈判力等。活动执行专员：应变力；记忆力；资源协调力；进度管理力；沟通力；组织力；人际交往力；细节把控力等。公关专员：媒体应对力；文字处理力；商务礼仪；媒体熟知度；危机处理力；商务沟通力；关系维护力；谈判力等。市场营销专员：营销知识；人际交往力；客户导向；谈判力；团队意识；信息收集；品牌认同；创新力；文案策划力；细节把控；进度管理力,.,第一节素质测评内容的标准化分析,测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式，要比较具体与客观，易于为人们所理解，要具有较高的相关性。例如：纪律性：迟到早退次数；诚实正直：对工作环境的态度坦诚；所采取的行动与自己的价值观一致；当遇到困难时仍能按自己的价值观行事,经理人员选拔的素质测评标准体系,.,第一节素质测评内容的标准化分析,测评标准：是测评内容内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化，是一个测量精度的概念。测评标准包括：测评标志和测评标度。测评标志：是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作。评语短句式：是指用对测评要素的简洁判断与评论的短句作为标志。设问提示式：是指以问题形式来提示考评者注意某个测评要素特征。方向指示式：是指只规定测评标志，没有具体的尺度。测评标度：是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。表现形式有量词式、等级式、数量式、数轴式、图表式、定义式、综合式等。量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志状态、水平变化的刻度形式。数量式标度：是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。包含连续型标度与离散点标式。,.,连续型标度,离散点标式,第一节素质测评内容的标准化分析,.,第二节素质测评的标准化方法,（一）明确测评的客体和目标：测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。客体的特点不同，测评指标就不同。（二）初定指标内容：根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结构，借助一定的方法，收集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资料及工作实际需要的测评指标和体系构想。（三）制定测评标准：对测评指标进行清楚、准确地表述和界定。测评标志是进行文字意义和情景意义上的定性表述和界定；测评标度是进行数量等级或程度上的表述和界定。（四）确定测评权重：权重确定方法包括：主观加权法，专家加权法，德尔菲法，比较加权法，层次分析法，对偶比较法,测评指标设计步骤,.,第二节素质测评的标准化方法,（五）试用并反馈调整：选择指标设计者较为熟悉的测评客体做检验，有利于将试用结果与实际情况对比分析；要尽可能选择各种层次的有代表性的客体进行试用，数量通常要大于等于30；试用情景要与将来正式场景无实质差别。（六）修改、补充与完善：根据上一步试用结果，对不理想指标进行调整。（七）检验合格：根据实践效果和各种测量学指标对指标体系进行检验，如果不合格，则需返回设计第二步的开始阶段，一一检验，找到出错环节，及时加以修正。（八）测评指标借助测评方法付诸实施：在确定测评指标后，通过测评方法的选择和测评试题的编制来进行测评实施。,测评指标设计步骤,.,在专业知识、语言表达能力、人际关系技能、团队精神、创新能力五项测评指标中，若对于招聘销售人员，假设专业知识这一项被认为重要程度最小，将其定为1，其他四项与它进行比较，它们的重要性分别是专业知识这一指标的2.5倍、3倍、3倍、2.5倍。问题：这五项指标的权重分别是多少？,将它们相加得到：1+2.5+3+3+2.5=12，然后分别将1、2.5、3、3、2.5去除以12，再乘以100%，得到这五个指标的权重系数：8%、21%、25%、25%、21%。,参考答案,思考讨论,.,如果人力资源测评这门课程的考核方式由平时成绩、实践成绩与期末成绩构成，其中平时成绩由考勤、提问、作业这三部分构成，根据你自己对该课程的理解，请完成下表。,讨论,.,第二节素质测评的标准化方法,（一）工作分析法：也称岗位分析、职务分析，是通过系统地收集岗位相关信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。（二）专家调查法：通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方式来获得某一职位的素质条件。（三）胜任特征分析法：指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。胜任特征分析法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。,测评指标确定的常用方法,.,第二节素质测评的标准化方法,一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：（1）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；（2）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；（3）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。,工作分析,.,第二节素质测评的标准化方法,二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；广泛收集相关职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材；通过一定方法筛选,形成内容全面的素质调查表；在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析，形成职位素质测评标准体系；对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选,工作分析,.,第二节素质测评的标准化方法,（一）收集资料方法:指可用于收集与测评对象相关的工作信息的基本方法。观察法、工作者自我纪录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法、文献调查法。（二）指标的筛选:两个检核标准：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？需要进一步考虑的问题：保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由使用其结果？,工作分析,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。内涵1、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征2、胜任特征与良好的工作绩效相关联3、它是一系列素质和能力的组合4、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系,一、胜任特征的概念,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,二、胜任特征模型,（一）概念是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价等级、相应的行为描述和标志。（二）基本结构包括：能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相应的行为表现。（三）完整的胜任特征模型应包括：若干项胜任特征；每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志；每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表。,举例：房地产管理人员胜任特征模型P160,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,三、常用胜任特征模型,（一）冰山模型麦克利兰认为：“素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识，素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。”他把素质分为六组：成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、信息收集意识和能力；帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向；冲击与影响族：影响力、关系建立能力、组织认知能力；管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性；认知族：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识；个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺。,.,胜任特征冰山结构模型,第三节胜任特征模型及其构建方法,.,个人行为原因,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的生来就是做这种事我要做,行为,第三节胜任特征模型及其构建方法,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,（二）洋葱模型洋葱模型对各种胜任特征的定义：个性：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性/动机的表现：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、弹性、判断力、系统思考。,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,个性/动机,态度/价值观,自我认知,知识,技能,你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。,难以培养,易培养,由美国学者库里1983年提出，把胜任特征分为3层。,洋葱模型,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,（三）全脑模型全脑模型将人的素质分为4类理智的本体护卫的本体感觉的本体实验的本体使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较（P149图6-3）。,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,（四）通用模型包括管理人员、技术专业人员、市场类人员、项目经理等几类，每个模型都包含帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族、认知族等六个胜任特征要素（P151表6-5）。斯潘塞构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括技术人员、销售人员、经理人员、企业家、社区服务人员五大类的通用胜任特征模型（P156表6-6）。,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,四、对胜任特征研究的主要成果,（一）驻外联络官胜任特征模型三种核心胜任特征:跨文化的人际敏感性人的积极期望，尊重他人的尊严和价值快速进入当地的政治网络,（二）管理人员胜任特征的通用模型柏伊兹（RichardBoyatzis，1981）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。6个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识,.,目标与行动族,素质词典结构,帮助与服务族,管理族,认知族,自我概念族,影响力族,成就导向6级以上主动性3级以上信息收寻2级以上,影响力（6级以上）关系建立,自信（2级以上）,演绎思维（3级以上）归纳思维（2级以上专业知识与技能,培养人才（3级以上）团队合作（4级以上)监控能力（2级以上）领导能力（2级以上）,管理类通用素质模型,.,管理类通用胜任素质模型,第三节胜任特征模型及其构建方法,.,个人特质,人际关系,团队领导决策能力信息寻求市场意识,影响力自信成就导向主动性分析思维概括性思维,人际洞察力发展他人关系建立社会责任感团队协作,我国企业高层管理者胜任素质构成,管理技能,.,第三节胜任特征模型及其构建方法,（三）企业家胜任特征模型由斯潘塞建立，包括6种特征因素：成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率思维与问题解决：系统计划、解决问题能力个人形象：自信、专业知识影响力：说服、运用影响策略指导与控制：指导下属、过程控制体贴他人：关注员工福利、发展员工,（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人,.,我国家族式企业高层国外企业家管理者胜任特征模型胜任特征模型自信自信指挥指挥主动性主动性共有的捕捉机遇捕捉机遇胜任特征信息寻求信息寻求组织意识组织意识影响他人影响他人自我控制自我控制自我教育自我教育不同的威权导向系统性计划胜任特征仁慈关怀分析性思维发展下属关注员工福利,家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表,家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）,第三节胜任特征模型及其构建方法,.,家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表,家族式企业高层管通信业管理干部理者胜任特征模型胜任特征模型自信自信主动性主动性相同的信息寻求信息寻求组织意识组织意识影响他人影响他人威权导向人际洞察仁慈关怀团队建设不同的捕捉机遇发展下属指挥客户服务自我控制自主学习,家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）,第三节胜任特征模型及其构建方法,.,你认为胜任中层管理工作需要具备哪些素质？请按重要性排序(至少选5个),？,参考结果：（CIPVW），C、W、V、P、I,思考,.,-某集团管理者素质模型简介,中层管理人员核心素质：,.,第四节胜任特征模型构建实例,一、建立胜任特征模型的基本思路,1、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？2、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？3、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？4、如何防止管理人员相应的这些素质退化或下滑,.,第四节胜任特征模型构建实例,二、建立经理胜任特征模型的流程,思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计,.,行为事件访谈BehaviorEventInterview,是一种开放的、行为回顾式的探察技术，要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时怎样想的，感觉如何，想做什么，确实做了什么，结果如何。通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？,.,第四节胜任特征模型构建实例,三、胜任特征模型的运用,甄选调配：提供测评手段与参考依据绩效管理：明确绩效目标与改进方向薪酬管理：界定薪酬标准培训开发：提供培训内容与投入选择的指导骨干员工计划：发掘并培养高素质人才战略性人才规划：建立，联系组织核心能力与人才需求的平台,.,案例,万科职业经理核心素质万科企业股份有限公司成立于1984年