排长,班长,领班每日必读.doc

排长，班长，领班每日必读一、 管理概念：顾名思义，即要管制，又要理顺，即为完成自己或上级下达的目标或任务，采取一定的方法和手段，去影响、监督下属执行的一些统筹工作。二、 生产现场管理目标：QCDSM（即质量、成本、交期、士气、安全）三、 职责：1、完成生产任务 6、下属培训考核2、过程跟进 7、现场环境维护3、质量控制 8、设备的保养4、生产数据分析 9、下属沟通5、财产保险 10、安全四、管理人员应具备以下特质（条件）1、充足的自信心 8、决断能力（有效的决策是进步，错误的决策是磨练）2、关心下属 9、执行能力3、坚忍不拔的个性 10、领导能力4、专精的专业知识 11、卓识眼力5、沟通能力 12、影响团队的魅力6、创新能力 13、大胆开拓的魄力7、判断能力 14、开诚公布的道德力五、一日工作安排1、上班前：a提前10-15分钟到车间b巡视部门的环境卫生情况c检查当日生产物料准备状况d当日生产计划确认e机台故障排除、以及工装夹具到位的核实。2、上班后a开早会（品质、纪律、卫生、礼仪、安全、设备保养、当日生产计划等）b人员出勤检查，邓缺勤人员作好记录，并要抽时间询查实际情况，耐心开导教育。c人员调配，以求合理华，达到均衡生产。d是否有新员工需要工作指导，不要让其自生自灭。e人员服装、仪容管理。未按要求执行者给予培训、指正。3、上班中a检查视机器、工具是否正常使用保养（点检）b作业中人力不平衡时有无及时调整或请求支援，不要等到上级巡查发现时，才说人员不够。c有无依照生产计划执行生产进度。d检查员工是否按标准作业，定时检查员工操作的质量状况，发现问题及时纠正。e每小时查看检验工位、维修台数据，以便及时对生产异常进行解决。f人员情绪问题调解。4、下班前a上级指示及下属反映问题有无处理完b次日工作准备c保留思考时间d生产汇报六、激励部属积极性的方法a要学会“知人”、“选人”、“用人”、“育人”、“育人”、“安人”b好的时候加以称赞c具有价值时给予奖励d小的行为也不予忽视（公告、会上表扬方式等）e避免过度的监督f要尊重部属意见g要建立工作情感，抽时间接近部属h某些员工平时表现较差，但某一天他工作表现却比平时好很多，这时现场管理人员一定要及时发现，给予精神鼓励，让其再接再厉。七、现场批评下属时应注意如下几点：1、就事论事，切莫言及他人他事，如：a把以前的“旧账”一笔笔全搬出来，逐条清算b胡乱断言部下无可救药，将来不会有出息c一口咬定别人怎么好，部下怎么没出息d连其家人一起牵扯进来2、批人要留“皮”不要往死里整，如：a事先未对当事人“吹风”，就直接召集众人，当着大家的面，点名道姓的责怪起来。b当着不相关的第三者，或者资格更低者的面前批评，c到处发布批评的言词d实际处罚比批评严厉3、切忌“四不”a听都不听部下的解释，揪住就批评，有理没理先骂一顿再说。b不给挽回机会，一错就批，根本不采取补救措施。c不再信任，错一回就认为无可救药，以后就不再使用该人。d不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上，没有触及到部下的任何利益，听与不听都一样，不能形成震憾作用，以致一犯再犯。八、保证产品质量需防止七害：碰、撞、污、花、掉、碎、磕。九、组织生产需考虑的5个要素：人、机、料、法、环（即人员、机器设备、物料、方法、环境）十、现场管理方法 1、PDCA循环管理法 即plan计划do执行cheak检查Action改进 P阶段：为达成一个目标或完成一个项目，拟定具体的措施和方法。 D阶段：按照所制定的计划和措施为付诸实施。 C阶段：对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现计划实施过程中的经验和问题。 A阶段：根据检查的结果采取措施，巩固成绩，吸取教训，以利再战。改进 计划 A PC D检验 执行2、5W2H法：（接到一个指令，要按如下顺序反复询问清楚后才能去安排执行。）即WHY（为什么要做？）WHAT（怎么做?）WHERE（在什么地方做？）WHEN（什么时候做？）WHO（由谁来做？）HOW（如何来做？）HOW MUCH（做到什么程度？）3、现场“6S”管理法： 整理：区分有必要的与没有必要的，把有必要的留下。 整顿：把留下来的东西定位，并标识清楚。 清扫：将工作场所的地方清殷干净，保持工作场所亮丽。 清洁：执行、保持清扫的结果。 素养：遵守规则做事。 安全：现场设备操作有无操作规程和防护措施。人员是否进行培训，车间电源线路是否存在隐患，有害物品存放是否合理，员工有无配带好劳保用品。 4、过程改善ECRS（合适于流水线管理）a取消：（E：Eliminate.）确认其必要性，不必要的给予取消。b合并：（C：Combine.）将两个或多下作业结合为一个作业或连续作业。c重排：（R：Rearrange.）对工作顺序进行重新排列，以求更省力化。d简化：（S：Simplify.）指工作内容、步骤方面的简化或动作方面的简化、能量的节省。 5、目视管理：指即对生产现场的情况一点也不知道的人，他们只要到现场看一下，就会知道现场的情况（不良发生的状况，生产的进度状况），并且能够指出问题和对策的管理方法。 6、QC七大手法：（因果图、直方图、层别图、控制图、检查图、柏拉图、数据图） 我们现场平时常用的且容易掌握的就是因果图，也叫鱼骨图，即任何事情发生的结果，必须有一些具体的原因，我们把那些发生的原因，利用头脑风暴法，统统列出来5M（主要考虑人、机、料、法、环）只要我们采取措施，清除原因的80%，则问题就解决了大部分，（其它几种以后会讲到） 如图所示： 原因 问题7、定置管理法： 主要指人与物的结合，分为三种状态（即A状态、B状态、C状态）我们要采取、保持A状态，对B状态进行必要的改善，使之达到A状态，要坚决清除C状态。 A状态：在生产现场操作员使用的工具、物料、标识清楚并伸手就可以拿到，不需要寻找，也可说容易做到。 B状态：在生产现场操作员使用的工具、物料与操作员有一定的距离，标识不够清楚，有时需要浪费时间去寻找，也可说较难做到。 C状态：在生产现场有些工具、设备、物料长时间可能不会使用，但也放置在现场，占用场地，也阻碍作业人员操作，也可说很难做到。8、如何做好与员工有效沟通，提高班组士气 a想员工之所想，排员工之所忧 b遇到困难或问题先看、先想、先思量，三思而后行 c能激励员工优点，从而扩大化，能隐藏员工之弱点，从而缩小化，员工的不足能最小化，并使到扶持。 d未达到目标有不罢休的精神 e懂得使用句子：祈使句、疑问句、感叹句、陈述句我们要经常使用的不是祈使句，而是陈述句、疑问句及感叹句！ f懂得使用环境和背景 g集体事项决策有原则，学会评估效果，懂得调整，懂得认错。9、如何教一个新员工 讲 做 做 检 改 检 巡10、什么是管理： 管理就是准确地了解你期望员工做什么？然后使他们用最好、最经济的方式完成泰勒 所谓管理就是通过他人完成业绩哈佛商学院 管理就是维持与改善今井证明（日本）11、管理者与员工差异 管理者：带领团队、确定目标、协调资源把事做对。 员工：执行者，按任务把事做好。12、交接班五要素 交本班生产任务和完成情况 交仪表、设备运行情况 交异常因素所采取的预防对策和原因分析 交工艺指示，要求执行情况，让下一班明确工艺要求 交原材料使用和产品质量情况及存在问题 13.批評下屬的技巧 批評是針對員工錯誤的行為，而不是員工本身，不能在集体场合针对*人*事进行批评，有必要可以单独讨论 1.找出工作中需要改變的具體行為。 2.用事實來說話。 3.針對問題展開討論，不要離題。 4.於結束前，必須讓犯錯的部屬清楚自己5.一定要全面清楚地了解事實14. 1、领班及班组长的工作职责： 1.结合公司实际情况及LED封装事业部的年度计划配合生产主管制定出每月份的工作计划并努力达成；2、围绕生产部月份计划，充分了解本部门人员的思想、行为、态度，配合生产主管合理安排本部门人员的工作任务；3、对本部门人员的工作任务，要时刻紧盯，随时随地随人随事教育、指正、纠偏，并及时向生产主管汇报情况；4、配合工程部门严格执行工程部下发的作业指导书作业规范；5、配合品管部严格管控每一道工序的产品品质，每天坚持做好5S；6、配合采购部、物控部、后勤部、人事行政部，配合生产主管合理制定生产计划；7、配合根据本部门人员的情况有计划地进行各工程种的培训。15.领班及班组