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经典案例决策案例一： 华人收购骑士队北京时间5月25日，华裔商人黄健华领导的中国投资集团收购克利夫兰骑士队15%股份。黄健华，1963生于广州，1980年考入中山大学，1984年进入美国哥伦比亚大学。是第一位进入纽约证交所工作的华人，是美国职棒纽约扬基队在华人区的推广人。一、作为来自中国的投资收购：近亿美元买中国地区的话事权集团“骑士联盟”董事长兼总裁，黄健华本次收购骑士队15%的股份。根据去年底福布斯公布的NBA球队财富排名榜，骑士队的市值为4.77亿美元。根据收购惯例，谈成这笔协议，购买者至少要在原身价的基础上再增加10到20的价格。照此计算，黄健华本次收购所付出的资金至少在7870万美元，有可能接近9000万甚至上亿美元。黄健华说，他这次收购，不是一次性买球队的绝对控制权，而是买可以控制的一些权益，比如说中国地区的话事权、在球队收益方面的否决权、引入中国新秀等。”也有消息指出，黄健华并非本次收购的惟一出资方，真正的大老板是一家来自中国的商业集团，这个集团很可能就是中国香港新世界发展集团。新世界集团总部位于香港，是一家多业务经营的庞大集团，业务包括酒店、百货公司、电信、基础建设和金融服务等。根据新世界发展集团官方网站介绍，该集团创建于1970年，并于1972年在香港上市，是香港四大华资集团之一。克利夫兰正直人报称新世界发展集团当前的资产总值达210亿美元，如果双方展开深度合作，骑士队将从新世界集团的投资中受益，并且成为NBA联盟中资金实力最雄厚的球队之一。骑士队老板丹-吉尔伯特在几个月前开始与新世界集团接触，当时骑士队的一位合伙人大卫-卡茨曼希望出售自己的股份，而新世界集团表达了购买的兴趣。在这笔交易中，黄健华不但是投资人，他还充当了中间人的角色。过去两年里，黄健华一直在为骑士队开拓中国市场，同时他在香港商业界比较知名，而且与一些大型企业有业务联系，所以当黄健华听说骑士队有小股东准备出售股票时，很快就开始了运作收购股份事宜。目前这笔收购仍需要得到NBA董事会的同意，同时另外29支球队的老板还要进行投票表决，这一系列问题将在秋天有最终定论。二、经营：运用加强版“火箭模式”2002年，黄健华开始帮火箭队老板亚历山大打理中国市场的投资及资本运作，成绩也相当显著：火箭是中铁公司八大股东之一；中国最大的水泥制造商中材料四大股东之一；安踏海外最大的股东；葡萄酒生意推广。因为合作紧密，黄健华对“火箭模式”颇为了解，无外乎是品牌、球星、中国市场，用黄健华的话说，就是“火箭的媒体关系处理得很好，品牌做得很好，姚明也很成功。”成为骑士的小老板后，黄健华就能运用增强版的“火箭模式”了。“火箭模式”中的品牌、球星元素运用到骑士队，核心就是詹姆斯。黄健华十分清楚：詹姆斯是以后商业运作的首要前提，他坦言“接下来的第一任务就是留住詹姆斯”而对于目标10亿美元资产的詹姆斯而言，中国市场就是一块肥肉，显然，拥有很多资源的黄健华值得合作。三、目标：投资壮大中国体育产业,盼引进姚明 黄健华投资骑士的背后显然有野心，这也是收购的终极目标，即中国市场和中国体育产业。黄健华坦言，“我可以参与骑士队的具体运作，在球队，中国元素肯定会有，比如引进中国新秀等。我还可以利用骑士这个平台，看能不能再扩展做点事，但做的事，不是在美国做，而是在中国。”黄健华具体做了诠释，“全世界都知道，NBA的最大发展空间在中国，所以一支球队今后的发展，也是跟中国息息相关。骑士只是我投资的一个组成部分，其实最重要的还是投入中国的棒球、网球以及其他体育项目。”外界都很期待华人老板能够引进姚明，并认为这将会成为骑士最成功的中国元素和商业运作。对于这种期待，黄健华的回复更多源自礼节上，因为拥有15%股份的黄健华只是“小老板”，不具备球星交易的否决权；其次，与火箭的老东家争夺姚明，骑士要付出的代价和风险实在太大。 “包括姚明在内，明年有那么多的好球员，整个NBA都会抢，所以很难说。”商场如战场，能不能抢到，黄健华心里根本没底。四、NBA内部的反应骑士队的核心球员勒布朗-詹姆斯对中国投资集团介入球队给予了积极的态度。詹姆斯在骑士与魔术的东部决赛第三战前说：“那是一个巨大的市场，他们喜欢篮球比赛。过去的五年里，我四次造访中国，我知道他们对篮球有多么痴迷。所以我认为这件事很好，很有趣。”五、网友反映根据来自中国调查网的调查报告，大部分中国网民对中国财团收购骑士队的股份后，骑士队的前景保持观望态度，并不过于乐观 。链接：中国资本多方出击一、中国资本进入NBA，不得不提到匹克。近日匹克获得来自红杉中国、建银国际与联想投资三家私募基金投资机构近6000万美金第三轮的投资，正得益于其国际化战略的成功。作为第一个进入NBA赛场的中国运动品牌，匹克很早就与NBA官方缔结合作伙伴关系，2005年开始出资400万美元赞助火箭队主场两年，虽然赞助层面的合作不如黄健华入股这样深入，但成功运用资本干预了球星续签，帮火箭队留住了巴蒂尔和穆托姆博。二、联想:2004年2月，联想成为“奥林匹克全球合作伙伴（简称TOP)”，开中国行业先河。TOP合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方合作伙伴。三、科健:2002年8月，科健手机200万欧元买断英超埃弗顿队胸前广告。此后李铁、李玮峰转会埃弗顿。案例二：云南白药创可贴的成功邦迪。是创可贴市场的开山鼻祖。而云南白药创可贴抢占了适当的时机，抢先占据“含药”创可贴市场。在短短几年之间，邦迪发现，在中国每年5亿元的小创伤护理品市场上，有近一半市场份额将不得不拱手让给云南白药。到2007年，云南白药创可贴的销售额已经从2001年的1000万元飙升至近2亿元，短短几年间，云南白药创可贴已经成为与邦迪并驾齐驱的创可贴市场第二大品牌。云南白药创可贴所创造的速度奇迹，正是其成功地应用了产品竞争的钻石法则：差异定位。邦迪的独角戏20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将它命名为Band-Aid(邦迪)。邦迪创可贴实际上是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布。中国人在肢体受到轻微创伤时有一个习惯，就是喜欢用嘴将伤口一吸或者干脆扯一根布条将伤口简单包扎一下。强生公司从中嗅到商机，随即将邦迪创可贴投放中国市场，这个方便实用的小发明，由于符合中国人对小伤口的护理习惯，一举占据了中国小创伤护理市场的半壁江山，到2001年，邦迪创可贴累计销售超过1000亿片。事实上，在邦迪来到中国之前，中国的小创伤护理市场一直由云南白药散剂占据着，白药散剂虽然不能为云南白药带来巨额利润，但这个有着近百年历史的名牌产品足以让云南白药日子过得滋润而富足，但这种惬意的好日子在遭遇强生公司后便不复往日。经过邦迪连续多年的精心布局，此时的云南白药散剂，一度在各大城市的药店中鲜见其踪影。邦迪的成功意味着“小胶布”止血市场有着巨大的空间，这也是市场上不断有新的创可贴产品纷至沓来的原因所在。遗憾的是，在传统观念里，创可贴始终被看作一种同质化消费品，是被认定为“不可能作出花样来”的商品。认知高度，决定了竞争的高度，在邦迪“垄断”中国市场的同时，绝大多数中国创可贴品牌都在追逐模仿邦迪的产品形式，只是为了在邦迪做大的市场蛋糕上获得一点分食的机会，无厘头式的价格战毫无悬念地成为各个品牌争夺市场的唯一选择。于是在中国市场上，创可贴品牌芜杂，产品雷同而缺失个性，仅有的一点差异，无非是多了几个消费者根本记不住的生产企业名称而已。低层次、无差异，缺乏个性的竞争导致的后果是，众多本土创可贴品牌成为邦迪这个行业大佬阴影遮掩下的市场侏儒，勉强求生，没有一个品牌能够成长起来与邦迪分庭抗礼。正是在这种大的市场背景下，云南白药于2001年强行进入创可贴市场。差异定位：白药颠覆创可贴市场实际上，在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中，创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然在这个行业里有这么强的认知，在这样的形势下，显然，简单地模仿，云南白药创可贴不可能摆脱失利的命运。云南白药很快发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布，那就好办了，云南白药就可以由此进行认知的切割，进行概念再造。云南白药创可贴是“含药”的创可贴，这样就在整个行业里，建立了一个新的认知规范。当这种认知范式建立之后，云南白药创可贴的产品定位马上就可以提炼出来了。邦迪创可贴的确有其致命“死穴”，严格说来，它不是药，仅仅是一块应急的小胶布。而白药是药，胶布和药的界限相当清晰，泾渭分明，这恰恰为云南白药抗衡邦迪提供了一个机会：为“胶布加点白药”，“从无药到有药”，将“含药”作为市场突破点，对产品进行差异化定位，云南白药创可贴与邦迪的核心差异立刻显现出来。产品差异化定位，这个历久弥新的钻石法则为云南白药创可贴带来的是巨大的竞争优势。一、开辟新战线，迅速分割市场云南白药创可贴以“含药”作为与邦迪相区别的产品差异点，这就使得白药创可贴以极短的时间在消费者心目中获得了一个据点，在毫无竞争优势的情况下，凭借“含药”概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略高地。如果从正面进行竞争，云南白药几乎没有抗衡邦迪的可能性。云南白药创可贴的“含药”定位，避开了与邦迪发生正面冲突，这样的错位竞争手法有其高明之处：帮助白药创可贴开辟“新战线”，完全颠覆了邦迪主导的游戏规则，使得云南白药无须在传统的创可贴市场上与邦迪白刃相见，而是构建了一个创可贴新品类，而且这个新品类的竞争规则，自然是由云南白药主导的，邦迪如果想在这个新品类市场上有所作为，将被消费者视为模仿者、学习者。而颇有绅士风格的邦迪如若甘心追随，显然是自毁形象。二、借势成名，以强治强在产品竞争中，一种产品的优劣是用另一种产品来进行对比衡量的。创可贴是一种实用性产品，虽然邦迪的诉求是快速止血，站在了第一需求的层面。但从严格意义上讲，邦迪创可贴并不是一种治疗外科创伤的药品。云南白药恰恰找到了邦迪的最薄弱环节，“给邦迪加点白药”，这无疑是告诉消费者，白药创可贴是“含药”的创可贴，不是普通胶布，仅凭这一点云南白药创可贴就站在了邦迪的肩膀上，邦迪在小创伤市场多年来殚精竭虑的打拼，瞬间变成了为“含药”创可贴“打工”。云南白药借用强生公司奠定的市场基础，结合白药更明显的疗效，轻而易举地实现了“借势成名，以强制强”的竞争目的。三、替代效应在云南白药没有提出“含药”概念之前，因为没有参照物作对比，消费者并未意识到邦迪只是一块临时救急的小胶布。云南白药推出“含药”概念的创可贴，让消费者恍然大悟：原来能止血不等于能治疗伤口。顷刻间邦迪的优势就变成了短处。事实上，云南白药的止血、消炎功能早已为中国消费者所熟悉。“含药”概念一经提出，白药创可贴的优势、特色、风格马上就凸现出来了，在不含药占了绝对优势的小创伤护理产品中，它卓尔不群，一说起治疗小伤口就离不开它，而且以天下第一的形象呈现在世人面前。云南白药创可贴毫不费力地取代了不含药创可贴的市场主导地位。四、市场第一效应差异化定位使得云南白药实现了产品品牌之间类的区别，创造出独一无二的第一优势。这种所谓的第一优势可谓与生俱来、得天独厚，形成了营销学上难得一见的第一效应：第一说法、第一事件、第一位置、第一产品。因为只有创造了“第一”，才能在消费者心目中产生难以忘怀、不易混淆的优势效果。即便将来其他产品仿冒跟进，它们也很难打破云南白药创可贴在消费者心中树立起来的“含药、止血、止痛、消炎、方便”的“第一”形象。五、市场垄断云南白药创可贴市场“第一”的定位一旦建立，就等于制造出一个高难度的市场进入壁垒，它轻易地将邦迪及一些小品牌拒于市场之外，无论何时何地，只要消费者产生了相关需求，就会自动地、首先想到这个率先提出“含药”概念的品牌，云南白药创口贴自然而然地达到了“先入为主”的目的。基于对手的竞争取向、排他性的进入壁垒、原创性的第一主张，云南白药创可贴无形中提高了其他小创伤止血产品的进入门槛和市场运营成本。品牌信誉垄断“含药”概念的定位，为云南白药100年的历史文化提供了延伸空间，其悠久的历史可以让消费者获得充分的心理安全度，消费者信赖白药创可贴缘于云南白药的品牌效应，它能赋予“含药”创可贴的利益远远高于开发不含药的创可贴。文化的融合形成了白药创可贴全新的价值链，而白药创可贴的竞争优势也正是在这个新的价值链上展开的。在这样的平台上发展、形成一种品牌信誉垄断，使得邦迪及其他创可贴品牌在文化消费层面上几乎丧失了与云南创可贴竞争的砝码。市场精耕细作经过差异化定位后，白药创可贴变成了“含药”创可贴的代名词。云南白药创可贴及其经销商可以将火力集中在“含药”这一狭窄的目标上，精耕细作，在消费者的心智上下工夫，无论是在产品咨询上还是在产品宣传、终端推广上，都可以鲜明地诉说自己的卖点，由点及面，由局部到整体，直至引爆整个“含药”创可贴市场，正如钻头之所以能在短时间内钻透坚硬的钢板，是因为它所有的力量都集中在一个很小的点上。营销启示一个小小的“含药”定位，帮助云南白药创可贴完成了对邦迪创可贴消费认知的切断，为云南白药带来的直接好处是：2001年以前云南白药创可贴只能仰视邦迪，2008年前6个月，其销售额就高达3亿元(其中包括白药牙膏及其他透皮产品约1.5亿元)，白药创可贴一跃成为创可贴江湖唯一能和邦迪平起平坐的武林高手。这意味着邦迪主导的小创伤市场的竞争格局完全被打破了，市场份额被迫重新分配，未来邦迪在中国创可贴市场的拓展中将不得不直接面对云南白药这个沉稳、泼辣的竞争对手。虽然现在邦迪和云南白药的竞争胜负盖棺论定为时尚早，但市场江湖历来是长江后浪推前浪，无论情愿还是不情愿，在风云变幻的竞争中邦迪将无法摆脱云南白药创可贴的成长威胁。作为以弱胜强的成功典范