实验室建设与管理培训第二章实验室能力要求ppt课件

.,实验室能力要求,实验室人才队伍建设实验室人员的培训与开发实验室人员的岗位标准实验室制度建设与管理实验室管理制度实验室设置、功能和检验能力,.,实验室人才队伍建设,实验室人员培训与开发,实验室制度建设与管理,实验室管理制度,实验室能力要求,实验室设置、功能与检验能力,实验室人员岗位工作标准,.,概述,实验室能力是由诸多因素决定的一种综合实力，此能力体现在多个方面，主要包括人员素质技术水平管理水平设备条件,.,提高实验室综合实力关键,人才队伍建设实验室制度建设,.,实验室人才队伍建设,实验室是一个有机整体系统，影响检验数据可靠性及检验结论正确性的因素很多，关键性的因素是什么?,.,实验室人员在检验活动中具有的特征,最具活力具有能动性富有创造性是不能替代和无法补救的,.,实验室人才队伍建设,实验室人才队伍建设的实质人力资源管理,.,指能够推动整个社会经济发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者，包括人的智力、体力、知识和技能，表现为数量和质量两个方面。数量是基础质量是关键,人力资源的定义,.,人力资源质量的内涵体质、智力和技能的水平及工作态度等，人力资源质量的体现体质水平、文化水平、专业技术水平以及工作的积极性等方面。人力资源质量的衡量指标健康指标、受教育的状况、工作者的技术等级和工作态度指标等进行,人力资源质量,.,美国保洁公司用人理念,挑选优秀大学毕业生（无需工作经验）内部提升机制职业设计充满层次认同公司价值观有发展潜力完善的培训体系提升制度透明化,.,以人为本的惠普之道,5个核心价值观相信、尊重个人、尊重员工追求最高的成就,追求最好做事情一定要非常正直公司的成功是靠大家的力量来完成的,并不是靠某个个人的力量来完成相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性,.,实验室人力资源管理,人员的素质,组成、结构,专业技能,学科带头人,.,人员素质,心理素质,品德素质,能力素质,文化知识素质,身体素质,.,人员的心理素质,人的心理是指人的感觉、直觉、思维、情绪、意志、兴趣及性格等。人的心理素质应包括一个人的知、情、意、行或指智力因素及非智力因素一个人人格气质、性格、个性倾向等方面的综合体现,.,良好的心理素质,具有四性情绪的稳定性对人的宽容性对事物的创新性对工作的时效性,.,品德素质,品德素质包括政治品质、思想品质、道德品质等,.,品德素质要求,实验室工作人员必须自觉执行法律、法规和各项规章制度维护实验室声誉有崇高的理想和抱负有坚强的意志力有很好的敬业精神和奉献精神严格遵守本行业的职业道德规范，办事客观公正，实事求是，能抵制来自外部的各种干预和压力,.,文化知识素质,文化知识素质包括有广博的知识合理的知识结构精通专业知识实际经验知识更新程度独立思考、分析问题和解决问题的能力,.,能力素质,是指一个人的智力、技能或才能，也包括一个人的观察力、记忆力、想象力、思维能力以及接受新事物的能力智力是一个人运用知识解决实际问题的能力，技能是在多种素质的基础上，经过实践锻炼而形成的工作能力,.,领导者应具备的能力,科学决策能力组织指挥能力沟通协调能力灵活应变能力改革创新能力等,.,身体素质,即身体条件、健康状况良好的身体素质，表现在承担繁重的工作任务对外部环境变化的适应性，如炎热或寒冷、高空或地下、陆地或水中,.,5种素质之间关系,良好的心理素质是其他素质的基础身体素质是文化知识素质和能力素质的保证品德素质是文化知识素质和能力素质正常发挥的前提,.,实验室人员组成,人员组成管理人员、技术人员、后勤保障人员技术人员包括：微生物检验理化检验毒理检验生物测试其他相关专业,.,实验室人员结构,年龄结构年龄结构是指一个实验室系统内，实验室人员各种年龄比例构成以及实验室人员平均年龄的构成年龄结构关系到实验室队伍整体的质量、创造力和生命力，也影响着这支队伍科研、技术开发的整体活力和潜力,.,不同年龄层的特点,青年人精力旺盛，记忆力强，具有大胆创新的精神中老年专家经验丰富，判断力成熟，情绪稳定，以及能有效地利用相关资料不同年龄人员的组合可更好地发挥作用,.,最佳年龄,据统计世界各国杰出科学家作出重大贡献的最佳年龄区在25岁45岁之间，最佳峰值年龄在37岁左右各级疾控中心应结合本单位的实际情况，根据不同专业、不同学科的特点设计出符合实际需要和发展趋势的合理的年龄结构,.,能级结构,能级结构：是指不同知识和能力级别的人员比例，它是影响实验室队伍质量和效能的一个重要的因素合理的能级结构应由不同知识水平和能力水平的人员，按一定的比例构成一个有机体。一个组织系统中，需要有不同层次的科技人员在智能上互补，以发挥整体优势,.,能级比例梯队,国外报道：高、中、初级研究人员的比例基础研究为1：2-3：2-7应用研究为1：3-5：4-8,.,学历结构,学历结构是指实验室人员具有不同学历的人员比例，反映实验室人才队伍受正规教育的程度，以及专业队伍的基本素质和水平学历结构和能力结构有比较密切的关系,.,专业结构,专业结构是指在实验技术队伍中具有的各种学科和专业知识的人员，以及他们之间的合理比例著名的美国贝尔实验室建所50多年来，平均每天出一项专利，先后有七人获得诺贝尔奖金（主题专业40%，相关专业60%）,.,专业人员配备原则,兼顾全面，加强重点，注重特色优势互补、智能互补、交叉结合,.,实验室人员的能力保证如何用人,？,.,实验室人员能力保证,七项基本原则任人唯贤的原则注重实绩的原则激励的原则建立竞争的原则精干的原则民主监督的原则岗位责任制原则,.,学科带头人的素质,思想素质热爱祖国，热爱社会主义，拥护党的路线、方针和政策，坚持四项基本原则服从分配，工作认真负责，谦虚谨慎，作风正派，有良好的科学道德，刻苦钻研业务，有强烈的事业心和责任感，有改革和创新精神，有科学的态度和献身精神，有无私的人格魅力、极强的“团队精神”和民主的工作作风,.,学科带头人的素质,业务素质专业基础理论扎实，知识面宽广，有较高的学术造诣，对学科的发展具有敏锐的洞察力，在自己所从事的专业领域里能够站得稳、立得住、有一定的影响力科研能力较强，治学态度严谨，在本学科领域内有比较明确的研究方向，有较丰富的研究经验和前沿的科研成果掌握一门外国语，能顺利阅读专业书刊，阅读速度在每小时3000字符以上，并有较好的听说能力，具有进行国际学术交流的能力具一定的技术职称和学历,.,学科带头人的素质,身体素质身体健康，精力旺盛，年龄一般在50岁以下,.,学科带头人的品格,合格的学科带头人应在思想品格上具有良好的素质和较高的思想境界不搞个人英雄主义、“一言堂”不以“家长”自居，不排斥异己、打击同行应以自身的人格魅力和学术造诣，带领一个群体去创造辉煌,.,学科带头人的培养,在日常工作中发掘苗子为苗子创造条件，主要包括制定公正合理的薪酬制度（待遇留人）提供发展和参与的机会（事业留人）改革物质激励的方式协助解决工作中和生活上的困难（感情留人，环境留人）,.,学科带头人的管理,应制定符合本单位实际情况的学科带头人管理制度，包括选拔机制培养措施、待遇和考核目标责任制定期述职检查落实奖惩制度推行“首席专家负责制”赋予课题计划管理权、研究人员选用权以及经费的分配使用权,.,学术梯队建设,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平、具有明显优势的能力,.,学术梯队建设,实验室“核心能力”人才的基本特点人才素质的动态性人才能力的异质性（灵感思维、出奇制胜）人才生成的特殊性（长期积淀、融入品质、难以模仿）人才效能的递增性（把握、独享、控制、垄断）,.,学术梯队建设,对“核心能力”人才的内在要求具备良好的身心素质具备合适的知识结构具备强烈的创新思维,.,学术梯队建设,培养学科梯队的方式完善人才开发机制建立人才竞争机制完善人才激励机制营造人才安心尽责的环境和文化,.,人员数量合理人员知识、能级结构合理人员素质精良,人力资源管理的理想目标,.,小结,人才是财富人才要培养，机制要创新人力资源结构要合理学科带头人是形成核心竞争力的核心,.,原则,目的意义,继续教育,对象与项目,设计与实施,实验室人员培训与开发,实验室人员培训与开发,.,培训与开发的区别,实验室人员培训指疾病预防控制机构有计划地实施有助于实验室人员学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为人力资源开发是通过培训及其他工作改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续的工作开发的目的是要使开发对象掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力，它着眼于更长期的目标,.,提高单位人力资源的质量，提供强有力的人力资源保障提高整个疾病预防控制机构的绩效提升实验室人员的知识、技能与工作态度激励实验室人员创造和实现自我价值更经济更可靠地获得人才,目的与意义,.,原则,理论联系实际，学以致用的原则知识技能培训与文化建设兼顾的原则全员培训和重点提高相结合的原则严格考核和择优奖励原则,.,需求分析,主要参与者人力资源管理与开发人员高层管理人员部门中层管理者实验室人员本人下属和同事外部咨询专家,.,需求分析,分析的主要内容单位层面发展战略目标内外部环境包括国家法律法规条例和标准人才培养规划科技发展社会专门培训机构等内部的相关规章制度学习氛围等,.,需求分析,部门层面工作计划岗位职责所需能力分析部门培训需求记录分析工作数量工作质量缺勤率客户投诉率事故率设备利用率工作岗位职责能力的描述绩效评估聘用标准个人档案等等,.,需求分析,其他层面职工对培训的态度实验室人员技能状况上次培训评估的结果,.,需求分析,需求分析方法个人面谈小组面谈问卷操作测试观察法任务分析,.,确立目标,三种目标知识目标：解决培训后将掌握什么行为目标：解决培训后将在工作中做什么结果目标：解决通过培训组织要获得什么最终结果,.,培训计划设计,七个方面希望达到的结果学习时间培训方式单位的制约培训对象具体安排预算,.,培训实施,六个方面确定培训师确定教材确定培训地点准备培训设备确定培训时间发通知,.,评估阶段,确定培训效果评估模型建立培训评估数据库评估实施阶段评估总结阶段培训评估工作存在的问题,.,确定评估模型,反应层学员反应，培训结束后了解反应和感受学习层学习效果，确定理解和掌握程度行为层行为改变对实际工作的影响结果层产生的效果，用事故率、质量、人员士气、满意度来衡量,.,建立数据库,定量数据事故率设备完好率人员流动率内外部顾客满意度等定性数据工作氛围工作态度工作积极性等,.,评估实施,确定评估层次第一层次：针对所有课程第二层次：要求掌握某些知识或技能的培训第三、四层次：三个月以上的培训项目投入较大的项目解决顾客投诉方面的培训培训效果对单位发展起关键作用的项目单位管理层十分关注的项目,.,评估实施,评估方法选择第一层次评估：采用问卷、评估调查表第二层次评估：采用笔试、技能操作第三层次评估：采用绩效考核法第四层次评估：采用绩效评估法,.,评估实施,收集分析资料第一层次评估：收集培训评估调查表第二层次评估：收集笔试试卷及现场操作考核结果第三、四层次评估：收集职工满意度顾客满意度设备完好率分析：数据库中的数据与原始数据进行对比得出评估结论,.,评估总结,确定培训评估报告培训项目概况（项目投入、时间、参加人员及主要内容）受训人员的培训结果（合格人数，不合格人数及不合格原因分析，不合格者处置建议）培训项目的评估结果及处置,.,评估总结,跟踪反馈：评估报告应传递到如下人员受训人员受训人员的直接领导培训主管单位管理层培训主管调整培训项目,.,存在问题,对培训评估的战略意义认识不够培训评估只停留在初级阶段培训的具体绩效很难计算,.,对象与项目,新进人员培训转岗人员培训管理人员培训科技人员培训操作人员培训,.,新进人员培训,主要目的熟悉工作内容尽快适应工作环境减少新进人员的焦虑与困惑确立真实的工作期望培养积极的态度价值观使新进人员养成良好习惯树立正确的工作满意感树立质量意识,.,新进人员培训,主要内容组织概况文化与理念组织主要规章制度相关法律法规实验室人员行为守则安全与事故预防具体工作职责与权力新进人员的上级同事下级,.,转岗人员培训,主要目的减少转岗人员的焦虑与困惑确立新岗位的工作期望培养积极的态度价值观使转岗人员尽快适应新的岗位树立正确的工作满意感,.,转岗人员培训,主要内容新岗位工作特点安全与事故预防具体工作职责与权力新岗位人员的上级同事下级,.,管理人员培训,主要目的学习新的管理知识掌握必要的先进的管理技能帮助管理人员建立正确的心态以利于更好地领导和管理下级了解积极向上的企业文化,.,管理人员培训,主要内容质量管理知识（质量管理人员）科研管理知识（科研管理人员）相关法律法规追求卓越心态领导技能人际关系技能聆听技能,.,管理人员培训,团队建设时间管理解决问题技能决策技能开会技能信息沟通授权管理变化员工指导员工激励公共演讲技能目标管理多元化管理谈判技巧,.,管理人员培训,计划战略管理憧憬策划阅读技巧组织发展等等,.,科技人员培训,主要目的充分发挥科研人员潜力开发出适合业务工作发展需要的新技术新方法新思路新“产品”主动为单位的战略目标作出贡献更加善于指导员工操作完成单位各项科技任务,.,科技人员培训,主要内容特定的专业领域知识（当代先进分析技术等）相关法律法规追求卓越心态创造性思维训练时间管理沟通职业道德团队建设员工指导大众心理学外语等等,.,操作人员培训,主要目的培养实验室人员积极的心态全面完成各项任务掌握正确做事情的原则和方法提高工作效率,.,操作人员培训,主要内容岗位知识和技能相关法律法规新技术新方法追求卓越心态安全与事故防范减少浪费全员质量控制企业文化团队建设新方法新设备操作压力管理人际关系技能时间管理个人电脑实务等等,.,实验室人员岗位工作标准,.,岗位工作标准设计,设计步骤岗位工作标准要素岗位工作标准化“八定”行政关系中的四项原则岗位职责,.,设计步骤,8个步骤根据组织结构理顺各个岗位的行政关系明确各个岗位的素质标准明确各个岗位职责针对目标制订指标系统及相应的考核办法针对目标配置相应的权力资源明确权限(范围及限度)制订授权标准,.,设计步骤,明确部门之间部门内部与岗位相关的重要工作流程制订流程图明确作业标准形成作业指导书编写成册批准执行,.,岗位工作标准要素,7个要素素质标准：需具备的基本素质、知识及技能（文化知识学历职称技能经验性格身体年龄等）行政关系：上级是谁下级是谁同级协调是谁对谁或接受谁的监督检查指导工作职责：负责哪些工作内容有哪些责任,.,岗位工作标准要素,权力标准：权力范围有哪些权限是多少考核标准：考核指标是什么考核的具体办法工作流程：与其他部门或岗位相关的工作流程有哪些具体如何规定作业标准：岗位作业活动如何要求评定标准,.,岗位工作标准化“八定”,定岗应该设计什么岗位定关系该岗位对谁负责接受谁的监督和指导定责任岗位的责任是什么定目标岗位的工作目标是什么定薪酬岗位实现不同的目标有什么不同的报酬定权力岗位拥有哪些权力如对某项资源的审核审批使用等定程序该岗位应该遵守哪些程序或作业标准定员岗位的负责人是谁应该有多少人,.,行政关系中的四项原则,逐级指挥原则可以越级检查不可越级指挥（紧急情况除外）可以越级申诉不可越级请示一个岗位只能允许一个上司，不允许多头领导不得造成无人指挥岗位防止真空,.,行政关系中的四项原则,规定批复时限与权限批复必须限时超时造成的延误要负全部责任批复必须明确应作出