公司困局应对方法.doc

公司困局应对方法一、前言 公司经过二个项目的历练，尽管资产总量有所增加，但如果从公司运作的层面上讲，基本上没有有效的积累和提升，失误或过错不断简单重复，公司制的发展已抵瓶颈。二个项目历经六年，并未形成公司赖以可持续发展的赢利之“道”。各方面出现的问题，表象上显形是各方工作事前规划不细，过程监督不严，事后处理不清。但其内核是员工责任心已失、人心已散。“因近而知远，一叶而知秋”，如此工作环境及氛围磁场，将如同相书所言，相从心生，长此以往，必生祸端。此言决非危言耸听，工作推进的制约、管理系统协调的困难、员工工作得过且过、工作纪律的缺失、工作失误频繁等，已初现端倪。如何破解危局，打通管理瓶颈，已然势在必行。公司上下皆言“和谐”，未得“和谐”是因行事不顺，行事不顺是因管理混乱，管理混乱是因制度缺失，制度缺失是因没有企业意识。企业是做事的机构，事是主体，人是手段，所以才会有在企业“先做事后做人”之说。企业组织是平台，是行事的容器。行事不顺，则必是容器有漏点、有缺陷。所谓的“和谐”其实是事顺的结果而已，事顺方才“和谐”自生，岂能舍本逐末、妄谈“和谐”、清谈“误国”。现在公司许多人奢谈“和谐、做人”，事不顺就拿所谓的“和谐、做人”扣帽子、做虎皮，无非是粉饰过错、混淆视听、扰乱朝纲。企业即是行事，就必须有行事的规矩，没有规矩安得方圆。企业机制是行事的平台，是事顺的保证。“草台班子”草台在前，班子在后。若无良好的制度平台作保证，就是集合天下良将，亦然难有作为，终究不过是“草台班子”而已。故此，企业机制平台的建立健全是破解公司危局的关键，是“和谐”与否的基础。公司流程设计等不过是企业赢利的“术”，企业管理机制的建立才是真正的赢利之“道”，是企业发展的根本，是举足轻重的纲，举重若轻才有纲举目张，是公司当前急需解决的第一要务。所谓的“王道”就是天地人相通为“王”，不能通则为“亡”。二、打破原有薪酬体制，按能定岗，按岗定酬，各司其职，破除平均，优进劣退公司现有薪酬体制素有国企遗风，薪酬级差步矩太小，未能按岗定酬，容易形成大锅饭，不是鼓励先进而是滋长惰性。薪酬上的平均主义，其结果就是工作上的舍长补短。利益基础是员工工作的出发点和目标，如果薪酬不能客观地反应员工的能力、职责和劳动强度，其结果将直接挫伤员工的工作热情和责任感，长此以往将导致员工的惰性滋生、责任感下降、工作关注度减少。能管不如少管、少管不如不管，其表现就是对企业工作的麻木不仁、熟视无睹，敬业二字已成空谈。自古驭将之术，重赏之下必有勇夫、知遇之下必得义士，物资激励是驭将的根本。兵马未动、粮草先行，激励机制一直是管理者的第一要务，事前必须要充分考量。胡雪岩能成为一代商界宗师，为世人所效仿，其核心不过是知人冷暖、投其所好而已。所以笔者以为，应杜平均之腐朽、绝平衡之陋习，引清新之风，洞察驭人之术，按劳取酬，鼓励能人志士报效企业。若公司的薪酬体制和激励机制和菜市场议价如出一辙，员工的工作业绩也将和菜市场无异，双方的缺斤少两、斤斤计较也就不奇怪了。其结果就是劳资双方互不满意，公司就是公司，员工就是员工，双方离心离德，企业为家也不过是骗人的口号而已。薪酬调整应结合公司的业绩考核形成长效激励机制。公司成立至今，从未有过因业绩优秀获准调高薪酬，也未有过因重大工作过错责罚向下调资，优进劣退的激励性和示范性未为闻也。公司每年的总结大会暨表彰大会的激励性形同虚设，年年的优秀员工也仅限于二千元的即时奖励，无法起到标杆的示范作用和长效引导作用。缺省责罚、没有法度则无法建立纠错机制。没有胡萝卜的激励、没有大棒鞭子责罚的公司岂能长治久安。因此，公司必须打破原有薪酬体制，按能定岗，按岗定酬，各司其职，破除平均、优进劣退。不拘一格降人才，肯定员工价值，尊重管理规律，合乎市场趋势，合理设定薪酬体制和调薪制度，懂得取之先予之的儒家境界，通晓法家治国的精髓，严刑峻法地规范员工的行为。唯此，方能提高员工的工作热情和责任感，否则，“长此以往，必将国将不国”。三、建立严刑峻法的纠错机制，行事的标准就是赏罚的标准自古奖罚分明、纪律严明出铁军。若公司员工行事对工作结果不负责任，工作对错没有标准，业绩好坏没有尺度，做事行为没有约束，劳动纪律没有保证，那么可以肯定地说，这家公司一定是一盘散沙，团队战斗力差，公司上下处于无政府主义状态，员工各自为政。现在公司员工以迎合老板为工作目标，管理法度丧失殆尽，员工的业绩好坏、能力的高低全由老板好恶裁定，缺乏赖以客观、公正的制度评定。员工的行为受老板导向，而不是管理制度导向，因此没有行为重复的基础，不会形成工作习惯。由于老板精力有限，老板的管理盲点随着公司的发展逐渐增多，对每个员工行事过程缺乏全程的监控和管理。但由于员工行为只受老板约束，客观上架空了管理路线和管理监管，在公司管理赖以生存的纠错制度缺失的情况下，其后果必然导致公司纪律涣散，行事出错频率极高，管理绩效全无。因此，公司要学会保护管理团队的管理行为，真正做到用人不疑、疑人不用，鼓励、激励管理层大胆管理、敢于任事。信任应自上而下，行事则自下而上。公司老板应自觉维护纠错制度，有错必纠，有法必依。以企业的利益目标评价管理人行为，以行事的标准考量员工的业绩。行事的标准就是赏罚的标准，以此形成合乎公司行为准则的行事方法和法度，公司同仁所祈盼的“和谐”也将会以此为基础建立。西方发达国家的现制，我国几千年的那些盛世朝代，无不是以严刑峻法为基础建立的。以史为镜可知兴衰，以今为镜可知榜样。四、匡正人才评价机制 企业是行事的，因此，员工在企业必定是“先做事、后做人”。做事的标准易于确定，既有定性的，也有定量的。一个行业其行事的方法和考量标准一般相差无几，而做人的方法则是仁者见仁、智者见智，受各人所受的教育、环境、地域、宗教等制约，各个宗教其教义也各不相同。因此，我们无法以上帝的角色、也无权以上帝的角色评判员工的为人方式，其行为方式应由社会道德准则、法律环境和文化习惯所监察。如果在企业奢谈做人，那么企业就应以寺庙的标准选拔人才，其结果是选和尚、道士，企业也不是企业，是替人超度，普渡众生。而且依然不能善终，因为道教、基督教、或其它的教派仍然无法统一各自选拔人才的标准。所以说，做人是没有标准的，只有守法与不守法之分，而行事则是有标准的。用众说纷纭的“做人”评价企业的行事岂不是南辕北辙、牛头不对马嘴。清谈“做人”就是最大的误企业，对企业的文化伤害也最大。管理上稍不如意，“做人”的帽子满天飞，拉虎皮作大旗的有之，上纲上线的有之，无非是行事的标准、正确与否的法度已经确定，只能借用“做人”李代桃僵、混淆是非罢了。公司现在对人才的评判是完人的标准、老好人的标准、和尚的标准。没有容忍管理争议的度量和气度，没有以行事的标准度量人才的尺度，没有树立企业人才的标杆和要素，因此也就没有人才的晋升机制和激励机制。没有人才标准，所以干得好与干得坏一个样；没有法度，所以干得好不如不干为好。因此，公司要想发展必须以做事的标准为人才的评价标准，必须以是否任事、是否能管事、是否能满足企业目标为准则。同时企业的激励机制将与人才机制相匹配，相辅相成，相互促进。否则，公司将留不住人才，导致优汰劣胜，最优秀的最先淘汰，公司的人才素质和人才结构必将无法满足公司业务发展的需要，并将极大地约束行事结果的实现。五、空降人才，为管理创造没有天花板的环境 公司总经理一直是老板兼任，由于诸多原因，老板无法正常履行总经理的权利和义务。公司其它分工因职责不明、定位不清，自发自觉大于职责分工，各方工作挂一漏万。总经理的有些职责是无人可以替代，也是其他人不能替代的。缺失总经理的全面系统的管理，缺乏职责赋予的责任和目标，相应的责权利不匹配，现已导致公司管理混乱。为破解此局，公司现有人才已难以担负挽危难于不倒的大任，无论从能力还是经验，我辈均难堪此重担，从内部提升难以摆脱各种引力的制约。因此，流水不腐、腐水不流，必须空降总经理以整顿朝纲，担负起系统管理的职责，承担起建立企业法度的责任。通过外引人才，可以引清新之风，可以树立学习的榜样，可以重构管理架构、明确各方管理职责，可以有比较找差距，可以跳出井底之见、避免妄自尊大，可以清除一切腐蚀之顽症，可以按真正的企业制度管理公司，可以摆脱一切旧有的陈腐羁绊进行改革，可以让公司知道什么是真正的人才，可以建立合乎市场规律的薪酬体制，可以建立现代企业所需要的治企法度，可以树立真正的人才标准。笔者相信，此举对公司善莫大焉。六、树立现代企业意识，尊重管理科学家族企业最大的弊端就是没有企业意识。中国传统是以家为出发点进而形成国，“国家”二字的由来亦缘于此，因此，也导致了中国几千年的轻商文化。家族企业也因文化传承，大多以经营“家庭”的方式运作企业，所有者常有“帝王情结”，企业意识极为淡薄，轻视管理，忽视管理背后的绩效价值。做“生意”或做“事业”是家族企业是否有企业意识的分水岭。家族企业的行事方式是做“生意”，而不是做“事业”。做“生意”就决定了“不熟”，决定了它的一次性和没有重复性，没有建立企业赢利的方法和法度。而做“事业”则体现了现代企业的本质，即赢利之“道”，因事而设，基业长青，重视的是赢利的可持续性，追求的是重复性和法度建设，执行的是管理科学。管理决非是农村生产队长派工行为，管理是一门科学，需要尊重，需要价值肯定。因此，公司必须树立现代企业意识，淡化资产所有意识，规避家长管理作风，肯定和尊重管理价值，尊重人才、按市场规律进行价值交换，充分意