全面预算如何实现公司发展战略

,全面预算管理如何实现公司发展战略,余世勇,余世勇， 1963年3月生，研究生学历，工商管理(MBA)硕士，高级会计师职称，具有证券发行从业资格、剑桥大学高级财务管理一级资质认证、国家级财务总监资格认证，现任方大集团副总裁。曾任闽东电力（000993）财务总监、晨鸣纸业（000488）首席财务总监(CFO)、副总经理及子公司执行董事、副董事长、审计委员会主席、江苏金浦集团(中国500强企业)副总裁兼CFO等职务，具有20多年财务管理和资本运作经验。曾和国际金融公司、法国、南非、芬兰、韩国、日本等多国巨头公司投资谈判过且有多起成功合作的案例。曾获得2005年度中国优秀CFO、2006年度中国十大杰出CFO、20052006年度“中国十大新锐财务总监”等荣誉称号。多年来曾在全国范围内发表经济类和财会类文章20余篇，其中5篇分别获中国中青年财务成本研究会、中国财政学会优秀论文一、二、三等奖励，6篇分别选入跨世纪改革发展文选、中国社会科学文库、中国现代企业管理科学研究文库、中国中青年财务成本研究优秀论文选集等大型著作。,大家相互认识一下,交流内容,2,3,4,推进战略导向全面预算管理,案例介绍,大家交流讨论,1,全面预算管理的内涵,2,3,4,推进战略导向全面预算管理,大家交流讨论,目 录,1,全面预算管理的内涵,案例介绍,什么是预算,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 引自安达信全球最佳实务数据库（GlobalBestPractice）,预算是经营计划数量化、价值化的表现形式，预算是战略目标和年度计划的细化。预算确定公司在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动。 国内专家定义,什么是预算,现代管理学之父 彼得德鲁克,“预算不是一场数字游戏,而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。”,预算的作用,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任单元业绩,整合资源优化财务与财务资源配置,全面预算管理的历史与发展,全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。,50年代后组织资源规划与控制,预算管理从以实物和资金为主的财务资源扩大为包括人力资源、信息资源在内的整个组织资源。预算从完全的被动变得较为主动；预算的功能从单纯的计划控制发展成计划、控制、协调、激励、评价等功能，处于内控系统的核心位置,2050年代财务资源规划与控制,预算内容、功能、组织和程序的初步形成；预算的动机是应对外部市场的不确定性；预算偏重于组织结构和作业任务，忽略了组织中人的影响预算程序是“自上而下”的命令式。,20世纪20年代前成本费用控制,政府预算在美国实施并取得巨大成功预算理念被通用电气、杜邦、通用汽车等大公司所接受标准成本制度及方法使企业预算控制（尤其是成本费用控制）成为可能；,我国财政部分别于2002年4月10日颁布实施了关于企业实行财务预算管理的指导意见，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。,什么是全面预算管理？,全面预算管理是全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是一种集系统化、战略化、人本化与价值化理念为一体的现代企业管理工具，具有全面控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。,全面预算管理是整合性管理系统,全面预算是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制力的机制。,全面预算管理是一个循环的管控流程,全面预算的内容体系,企业战略规划与目标,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预计利润表,预计资产负债表,经营预算,财务预算,资本预算,预计现金流量表,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。,目标利润预算,长期销售预算,战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。 战略：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”（当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制战略与结构（1962）中给出的定义）。 德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。 战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。 公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置，核心竞争力的培养，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。 我理解：公司向哪个方向发展？发展到什么程度？以什么样的速度发展？,什么是公司战略？,全面预算管理与公司战略的关系,没有公司战略为基础的全面预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司的价值。 没有全面预算支撑的公司战略是不具操作性的空洞战略。,我国全面预算管理存在的问题,1、对全面预算管理的理解不到位。全面预算具有全面、全员、全过程的特点。,只重视预算的编制，轻视预算的执行、调整和考核,公司的战略高层制定，没有员工参与，员工不认同,某外资企业武汉洪灾央视现场赞助案例,2、不重视全面预算管理的事中控制和事后控制。,我国全面预算管理存在的问题,全面预算涉及企业的各部门，需要各部门都要进行预算控制，不能光靠财务,全面预算管理的核心,谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,全面预算管理的核心是责任，采用“归口分级”的管理模式。,3、忽略预算的激励作用。 缺乏预算的调整和考核。企业内外部环境变幻莫测，尤其是在当今经济低迷的大环境下, 公司经营中的不确定因素越来越多，年初制定的经营目标，到年末时发现很多目标都难以完成，资金、人员及其它资源在各下属经营单位、部门之间的分配难以平衡。 （河豚跳高激励案例）。,我国全面预算管理存在的问题,全面预算管理是企业实现战略的工具,通过预算，将公司战略与对员工的考核和奖惩挂钩，促进所有人为公司战略服务。,4 全面预算的编制局限于以目标利润以导向，没有从企业的战略出发安排预算，从而导致预算与企业战略脱节。 成本导向性（以成本为起点） 规模导向型（以销售为起点） 预算编制体系 现金导向性（以收抵支为起点） 资本导向型（以资本预算为起点） 利润导向性（以目标利润为起点） 一个企业在不同时期具有不同的战略，战略不同，预算编制原则不同。,某外资企业无锡营业部盈利目标案例,我国全面预算管理存在的问题,全面预算管理的内涵,终极目的是实现战略目标 预算目标基于战略目标,预算是明确目标的工具预算是落实责任的工具预算是管理信息生成的基础,以数量形式体现以责任预算为控制的依据,预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动,具有计划、协调、控制、评价、激励等功能，是综合贯彻企业经营战略的管理机制,精准理解全面预算管理的内涵,通过对预算、全面预算、战略、公司战略和全面预算管理过程中存在问题的刨析，从一下方面精准理解全面预算管理的内涵：1、全面预算管理是一种机制2、全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统3、全面预算管理是一种具有全面控制力的整合性系统4、全面预算管理是企业日常活动的控制尺度（授权制度）5、全面预算管理是业绩评价的标准6、全面预算管理是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理（全面预算管理标准战略目标）,整合四流变一流,全面预算管理如何实现公司战略（推进战略导向全面预算管理）,提高工作的计划性,将战略和规划具体化为能够执行的年度计划；将年度计划具体化为数量化的方案；为事项设定执行的时间和方式。,功能,表现,激励内部组织和员工,为内部组织设定努力的目标；提供业绩评价的框架和衡量的标准；提前确定的预算考核方法；促进管理层认真考虑完成目标的方法，并为市场变化提前做好准备。,促进企业内部的协调,通过预算的编制，寻找部门协调的问题，并处理它；通过预算的编制，理解其他部门；没有协调的预算管理，可能导致部门冲突。,飞机乘务员跳高案例,2,3,4,推进战略导向全面预算管理,大家交流讨论,交流内容,1,全面预算管理的内涵,案例介绍,什么是战略导向全面预算管理,战略导向全面预算管理是指全面预算管理与战略管理相结合，是将全面预算管理的起点定位于企业未来的发展战略，在充分分析企业所处的内外部环境的基础上，确定和选择有效的目标战略，然后通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等方面的综合信息，利用更为合理的预算编制方法构筑的较为完善的全面预算管理体系。,全面预算与战略导向全面预算的比较,经营预算,全面预算,全面预算,销售预算,成本预算,生产预算,资本运营,筹资预算,现金流量预算,固定资产购建,利润表预算,资产负债预算,现金预算,资本预算,财务预算,战略导向全面预算管理,使命描述与战略确定,战略实施关键因素,财务,顾客,流程,员工,战略实施关键因素,战略实施关键因素,全面预算管理与战略导向全面预算管理的区别,全面预算缺乏企业战略的指导，出现短视现象，忽略长期目标。 缺乏对市场进行调研和预测，使预算目标与外部环境不相容。预算目标单一，并且短期化。预算的建立没有达到真正的全面性，只注重一方面。没有建立相匹配的考核和激励制度。经营计划、预算、会计核算口径不统一。,引入了平衡计分卡和作业管理理论，将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。 以集团的发展战略为指导，优化资源配置。SWOT/PEST分析，提高对未来预测的准确性。建立全面的预算，涉及到各个责任单元。建立完善考核激励制度。建立会计核算、预算、经营计划信息口径的统一和共享的数据源。合理的假设和相应的调整是预算目标实现的保证。,全面预算算管理,战略导向的全面预算管理,目标设定,经营预算,资本支出预算,财务预算（总预算）,财务说明书,策略计划,战略导向全面预算管理的内容,战略导向全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。,预算委员会分为预算管理委员会和预算执行委员会,集团和成员企业都有预算办公室,战略导向全面预算组织体系,策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。,宏观环境行业环境,企业外部环境,企业内部分析,SWOT分析优势劣势机会威胁,策略计划,企业产品能力企业资源,策略计划,目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。,财务,客户,学习与成长,内部运营,影响年度预算目标确定的几个因素,集团战略与规划,行业标准,历史趋势,战略规划是预算目标的指导，ROE/ROA规划值是ROE/ROA预算目标确定的重要因素之一，收入规划值则是收入预算目标确定的重要依据。,以行业作为预算目标的标竿之一，争取ROE/ROA值达到行业优秀值。集团公司标杆企业选择作为对标企业。,历史趋势分析反映了集团公司ROE/ROA基于历史基础上的发展态势，将此趋势作为预算目标确定的一个参考因素。,集团年度预算目标的指标体系的形成,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,市场占有率,净资产收益率ROE,价值管理VBM,净利润,风险控制,规模增长,营业收入增长率,关键控制因素,KPI,资本性支出,确定并分解的预算目标,主营业务收入,息税前利润,总资产报酬率ROA,经营性现金净流量,战略导向全面预算管理责任单位,集团投资中心侧重资本预算支出编制,财务中心侧重资金预算的编制,各成员企业侧重成本、利润预算的编制。,各级责任单元的年度预算责任目标,净资产收益率与总资产报酬率,1、净资产收益率ROE,净资产收益率与每股收益都是反映上市公司经营业绩的核心指标，是投资者最为关心的指标。,净资产收益率净利润 / (期初净资产期末净资产）/ 2 销售净利率总资产周转率权益乘数,销售净利率反映公司的盈利能力，即1元的销售收入能够给公司带来多少净利。总资产周转率反映公司的资产管理和运营能力，即公司利用这些资产以多快的速度产生收入。权益乘数用来评价公司的负债情况，权益乘数越大，公司的债务越高，财务风险越大。,2、总资产报酬率ROA,总资产报酬率是企业息税前利润与企业总资产平均总额的比率。该比率既可以衡量企业资产综合利用的效果，又可以反映企业利用债权人及所有者提供资本的盈利能力和增值能力。 总资产报酬率息税前利润/资产平均总额 （净利润所得税财务费用）/ (期初总资产期末总资产）/2 该指标越高，表明资产利用效率越高，说明企业在增加收入、节约资金使用等方面取得了良好的效果；该指标越低，说明企业资产利用效率低，应分析差异原因，提高销售利润率，加速资金周转，提高企业经营管理水平。,战略导向全面预算编制体系,战略导向全面预算编制依据,企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。 全面预算编制方式全面预算的编制按“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。,战略导向全面预算编制路线图,企业战略规划与目标,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预计利润表,预计资产负债表,经营预算,财务预算,资本预算,预计现金流量表,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。,目标利润预算,长期销售预算,经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。,财务预算是以经营预算和资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式予以体现。,三大预算具体编制,预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。,一、业务前提条件,二、主要业务交易量,四、经营信用政策,三、毛利率水平,五、折旧及资产摊销政策,六、税收政策