管理的本质.docx

学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解沟通和激励的管理意义； 掌握达成目标所需的最重要技能； 明白如何扮演表演者的角色； 正确有效地做好团队管理； 有效演绎沟通与管理激励的绝美艺术。管理本质与管理角色分析一、管理的本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两个方面，即从管理之“道”和管理技能两个方面考虑管理的实际工作。1.管理之“道”管理的本质是指管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，即借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在借助下属、上司的力量实现管理目标上。如图1所示，管理之“道”主要分为两个部分：一是决定过程，二是实现过程。图1 管理的本质 决策过程决定做什么，也就是明确目标。 实现过程如何去做，建立团队，也就是通过借力达成目标。2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，必须具备如下技能： 沟通技能任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中，都应当具备良好的沟通能力。作为管理者，有好的想法就需要同上级或者下属沟通，以免使得自己处于“孤岛”之中，得不到组织的支持。要点提示管理者必须具备的管理技能： 沟通技能； 激励技能； 考核能力； 指导能力； 授权能力； 团队建设能力。 激励技能一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过激励艺术促进。采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行，激励可以在完成本职工作之上更好地发挥个人能力。一般而言，激励主要包括两个方面：对员工的激励。管理者对员工的激励通常分为两种情况：一是员工的工作积极性不高，没有完成职责，实际上是员工尚未达到岗位的基本要求。二是员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气。对上司、同僚的激励。激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当有好的想法时，想要别人更好地接受，并且心甘情愿地执行，良好的激励能力是必不可少的。 考核能力考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求，用以判断是否称职。 指导能力优秀的经理人会把指导能力作为自己综合能力的一部分而加以运用。关键问题是如何协助和促进他人的发展，其中包括如何营造出一个舒适的氛围来共同制订行动计划。 授权能力权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。 团队建设能力在管理者的技能中，沟通和激励是尤为重要的两点，也是所有管理者必不可少的本质。 二、管理者角色分析作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演两方面的角色，一是管理作为，一是关系作为。管理作为和关系作为是无法截然分开的，管理作为最终也是通过管理者的关系即人际作为来实现，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。管理者的角色如图2所示。图2 管理者的角色1.管理作为作为管理者，管理作为应该包括四个方面内容： 搭班子在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导，都会存在一个为其而设的班子，比如，公司总裁配备的有副总裁、助理等，部门经理配备的有副经理、部门助理等，车间主任也会有副主任和关键技术人员。管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。搭班子与绩效。在日常生活中，班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。比如，一个部门的正职和副职可以配合紧密地工作，充分发挥，就会形成一加一大于二的效用；二人不团结，他们的才能将会被内耗掉，甚至会形成一加一小于二甚至为负的后果。如果班子没有搭建好，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。【案例】培养接班人在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职给方正造成极大的损失。此案例充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。搭班子与职位约束。在企业管理中，要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束。如果副手不能很好地配合负责人的工作，负责人有权更换助手；如果正职屡次更换助手，决策层就会对其产生不信任，可能将其调离该部门。只有双重约束，正职和副职才会本着良好的意愿合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。 定方略战略对每一个管理者都有明确的意义。制定和了解是不同的概念，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分了解，高层了解战略是为了更好地制定战略，基层了解战略是为了更好地执行战略。基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，就会处于一种盲目状态，从而使工作陷入被动局面。制定方略时应当注意两个方面的内容：不同的层级有不同的内容。定方略是一个环环相扣的过程。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略通过规划支撑，而规划通过计划来实现。从静态角度来讲，不同的层级制定不同的方略，企业的战略是通过中长期规划来实现的，这些规划都是通过短期、每一件具体事项计划、实现的。动态角度的层级推进战略。定方略的过程是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢地培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度讲，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定的不断磨练、不断积累经验的过程。因此，每一级管理者都应当具备定方略的能力。 建机制建机制主要包括以下几方面的内容：第一，对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。第二，整个公司或部门的激励机制，在现有资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展。第三，对于能够胜任工作的员工，应当有一套完善的发展机制。 带队伍松下幸之助曾经说，“企业的发展最终还是要靠人来发展。”只有队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。带好队伍主要包括两个方面：第一，整合好现有队伍，利用好资源；第二，注意培养队伍，吸收新鲜血液。要点提示带好队伍主要包括： 整合好现有队伍； 注意培养队伍。【案例】日本企业家的三件大事日本企业家与美国企业家的不同之处在于，不会插手企业具体的经营，主要做三件事情：第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念导入到每一级员工的脑子中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。第二，强调人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，还要为企业培养人才。第三，关系协调。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。2.关系作为每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成以自我为中心枢纽的关系网络，既有上级，也可能有下属（或者客户）。即使在企业