物流系统规划与设计 第二章.物流战略规划PPT课件

.,1,第二章物流战略规划,.,物流经营环境的变革,1、消费者行为的变化。消费向个性化和多样化方向发展2、多品种、少量生产的转变和零售形式的多样化。3、无在库经营的倾向。4、信息技术的飞速发展。5、新物流需求的产生。,.,制定物流战略的必要性,1、物流需求高度化发展要求有高质量的物流战略。2、物流企业间竞争加剧更加突显物流战略的重要性。3、经济可持续发展的要求也需要物流企业制定合理的物流战略。,.,3,第一节物流战略概述一.物流战略的概念战略是相对于全部军事行动而言，相对于战争的目的而设定的目标以及为了达到所定目的而采取的一系列行动。物流战略是企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。物流战略对于不同的企业就有不同的理解1.对物流企业而言就是企业的总体战略2.对于工商企业而言是企业职能战略，是企业总体战略的一部分，物流战略与制造、营销、财务战略共同构成企业战略。3.它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性等特点。,.,4,二.物流战略的内涵,战略思想战略目标战略态势战略优势战略方针,战略重点战略阶段战略步骤战略手段战略措施等,其中物流战略态势、物流战略目标、物流战略优势和战略阶段是物流战略设计的基本要点。,.,6,1物流战略思想物流战略思想是对企业物流发展的总体思路与设想。它由一系列观念或观点构成，是企业高层对物流重大问题的认识与态度的总和，是物流正确发展观的体现。战略思想一旦形成，就可进而确定战略方针，“是进攻还是防御”等，但它要求企业领导者必须有基于物流发展态势的敏感超前意识，对企业的市场竞争环境有科学的分析与判断物流战略思想是物流战略的灵魂。,.,5,2物流战略态势物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。研究公司的物流战略态势，就应该对整个行业和竞争对手的策略有敏锐的观察力和洞察力，不断修改自身定位，从而作到知己知彼，以期在行业中获得相应的市场份额。战略态势主要从宏观环境、微观环境及企业自身三个方面分析。分析方法比较典型的有SWOT分析和波特的五种力量模型。物流战略态势分析是物流战略设计的基础。,.,7,3物流战略目标物流战略目标，是由整个物流系统的使命所引起的，可在一定时期内实现的量化的目标。它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向，是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据。一个完整的物流战略目标应明确阐述三个问题：（1）企业物流目的做什么？；（2）发展标准物流达到什么水准；（3）时间进程什么时候完成。物流战略目标是物流战略的核心问题，是战略方案制定的依据。,.,8,4战略重点有了战略思想，并有了明确的战略目标，下一步就是要确定关键性、全局性的“进攻策略”与“重点战役”，如某基于运输业务的物流企业的重点是搞公路长途货运还是城仓储配送？5物流战略方针物流战略方针是企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的物流营运基本原则和指导规范和行动方略，它解决的是“进攻还是防御”的问题。,.,9,6物流战略优势物流战略优势，显而易见是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。物流系统战略可在很多方面形成优势：产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。随着顾客对物流系统的要求越来越高，很多企业都在争相运用先进的技术来保证其服务水平，其中能更完美地满足顾客需求的企业将成为优势企业。例如储运在国内率先利用GPS定位系统,.,10,7战略部署任何战略行动都要有周密的、现实可行的资源配置与思想动员来保证，否则战略计划将是一纸空文。为完成战略目标必须设计战略阶段、战略步骤分步实施，同时各阶段必须有相应的战略手段与措施来落实。战略部署应有三个方面的内涵：（1）战略资源配置计划，如人、财、物等；（2）战略计划文件编制；（3）战略动员计划，包括培训、研讨等。,.,第二节物流环境战略分析企业是在一定的内外环境中产生的，与其所在的环境共同构成一个大的系统制定战略计划，必须首先立足于所处的环境。,15,.,一、企业物流的外部环境,企业物流的外部环境，指存在于企业之外，对物流企业活动的开展产生决定性影响的各种因素的总和。,外部环境可以概括为以下几类：PEST（Political，Economic，Social，Technological）,（一）政治和法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）科技环境,.,政治和法律环境：,制约和影响企业的政治要素和法律系统，及其运行状态。,政治环境包括：政治制度、政党制度、政府治国的重大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。法律环境包括：国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。,具体到物流行业，我国政府经济管理部门作为宏观物流管理的主体，近年来在物流规划、物流政策制定等方面发挥着积极的作用。,.,经济环境：,国民经济发展水平、国家经济政策和社会经济发展的战略制定及实施情况，国内外经济形势及其发展趋势等。,企业在制定物流战略时，须考虑以下几方面变化：,（1）生产力的发展推进着企业物流的发展。（2）市场经济体制的建立加快了企业物流的发展。（3）工商企业不断壮大发展创造了对物流服务的新需求，引导和促进了企业物流的发展。（4）我国经济及产业结构正处于一个振荡和面临调整和整合的历史时期。,.,社会文化环境：,社会文化发展水平的概况，包括社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德与人口统计因素。,社会文化在现代市场经济发展进程中不断变迁和发展，促进整个社会文化的结构重组，形成企业物流发展的新的社会基础和文化影响，为物流发展提供新的环境动力。,.,科技环境：,包括国家科学技术政策、措施、经费，企业所处产业的研究与开发投入情况，技术创新体制及其奖励政策、知识产权及专利的保护、科学技术产业化动态以及信息与电子技术发展可能带来生产率提高的前景等因素。,企业在制定物流战略时，须考虑以下几个问题：,（1）现代科技带给企业物流新的发展机会和发展动力。（2）现代科技提高企业物流管理水平。（3）现代科技促进了企业物流装备的现代化发展。,.,17,.,2.行业环境物流行业的现状和发展。包括：行业市场规模与发展、竞争者情况、技术经济支持情况和新技术新产品的影响。,行业的成长性,朝阳产业潜在的加入者新加入者的威胁,供应者,供应者的讨价还价的能力,行业内竞争者现有企业间的抗衡,购买者的讨价还价的能力,购买者,代用品或服务的威胁代用品波特模型行业五种竞争力分析模型,18,.,2007-2-6,湖南工程学院刘联辉教授,19,.,3.物流企业的内部环境分析,物流企业的内部环境（又称内部资源环境）因素，是指构成物流企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为物流企业总体的经营能力，如物流企业的领导指挥能力、协同能力、应变能力、竞争能力、获利能力，开发创新能力等。1、对物流企业内部各职能部门进行分析其目的是找出物流企业的“瓶颈”部门，并指出该部门的主要问题所在。2、对物流企业的生产要素进行分析,.,21,4物流体系环境（1）交通运输环境（2）商业环境商品市场是指商品市场分布。商品流向（3）仓储业环境（4）物流政策与人才环境,.,22,第三节物流战略方案的设计著名管理学家杜拉克认为企业管理与企业战略有三个核心问题，这三个问题是：你的业务（产品或服务）是什么产品或服务定位；谁是你的客户市场定位；客户认知的价值到底是什么价值定位（功能成本优势）。这是企业战略必须要解决的问题。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。,.,一、物流战略规划的层次,（一）公司战略（CorporateStralegy）1.业务组合战略2.一体化战略3.多元化战略4.并购与战略联盟,.,（二）业务战略或竞争战略（CompetitiveorbusinessStrategy）1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略,.,（三）职能战略（OperationalStrategies）1.服务战略2.营销战略3.人力资源战略4.财务战略,.,1.总成本领先战略战略思想：成本低于竞争对手。战略方针：通过采取一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。战略优势构筑要求：具备较高的相对市场份额（规模批量）；有一个覆盖面较宽、效率、弹性较大的公共服务平台；保持较宽的相关产品或服务系列；设备投资更新与维护成本领先良性循环；,24,.,25,2.差异化战略（歧异战略）战略思想：利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感下降使公司避开竞争。战略目标：将企业提供的产品或服务标新立异，形成行业范围中具有独特性的东西。成本不是首要目标。战略重点：特色构筑、品牌树立。战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经销网络等方面入手，构筑特色。战略劣势：标新立异的服务成本高昂，如研究、开发设计、高质量的材料、周密的服务安排等。,.,26,3.目标聚集战略战略思想：为某一狭窄的战略对象服务，从而超越在更广阔范围内的竞争对手。战略目标：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或一个地区市场。战略优势：或可以通过较好的满足特定对象的需要实现标新立异，同时或在为这一对象服务时实现了低成本。可在狭窄的目标市场中获得一种或两种优势。,.,三种基本战略的比较,战略类型总成本领先战略差异化战略,通常需要的基本技能和资源持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；对工人严格管理；设计的产品易于制造；低成本的分销系统；强大的生产营销能力；以满足严格的定量目标；对创造性的鉴别能力；在质量或技术上领先的公司声誉；悠久的产业传统；从其他业务中得到的独特技能组合；得到销售渠道的高度合作；,基本组织要求结构分明的组织和责任；所以满足严格的定量目标为基础的激励；严格的成本管理；在研究、开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励而不是定量目标；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才；,目标集聚战略,针对具体战略目标，由上述各项组合针对具体战略目标，由上构成述各项组合构成,28,.,二、企业物流战略的构成（职能战略）,物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了物流战略的框架。,.,第一层：根据顾客服务需求确立战略方向,顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。,.,第二层：物流系统的结构部分,（1）渠道设计分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。,渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。,.,(2)设施的网络策略,网络策略将解答以下问题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？（2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？（5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？（6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？,.,第三层：物流战略的职能部分,物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。职能部分的战略考虑涉及以下问题：运输工具的使用与调度优化采购与供应方法策略的应用库存控制及其仓储管理,.,第四层：执行层,执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。,信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。,物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的,.,36,三、企业物流战略实施与控制物流战略方案实施的关键是依物流战略目标制定战略实施计划。制定物流战略实施计划也是物流营运系统设计的依据。物流战略实施计划有两个方面的内涵：一是对物流长远发展规划的计划与其相应的系统设计；二是对现有的物流系统改善进一步以符合物流战略设计的要求。另在制定物流战略计划与组织实施时，还要采取有效的管理与控制手段使计划实施不偏离预定的战略目标，因此战略评价与控制也不容忽视。,.,库存决策库存水平决策库存分布决策控制方法使用,客户服务目标,运输方式决策运输路线/时间运输批量及策略选址决策设施数量、规模和位置供货点、存储点指派仓储设施自营还是外租38,1、战略实施计划物流战略计划围绕顾客服务水平核心目标对物流设施分布、库存和运输进行决策。制定物流战略计划方案时必须应用系统工程理论与方法进行有效规划，同时对各决策问题相互之间存在的效益悖反关系也应予以考虑。,.,2、基于物流战略实施的企业物流系统设计（1）物流网络设计物流网络（Logisticsnetwork）物流过程中相互联系的组织与设施的集合（GB）物流节点与链的集合,物流网络的构成：实体网络链：代表不同运输方式、路线、产品节点：工厂、仓库、物流中心、配送中心、零售店,信息网络链：信息传输的路经、方法节点：数据采集、处理的地点,39,.,（2）存货与储存功能设计1)库存“硬件”规划2)存货的设计3)存货的保管费用以及损耗（3）运输功能设计（4）配送功能设计（5）包装与流通加工设计1)包装及其设计。2)流通加工及其设计（6）装卸搬运及其设计（7）信息处理及其系统集成设计,物流系统的整个生命周期可以分构建、运行和析构三个阶段，物流系统设计必须与物流决策四边形相对应，即作出相应的分析和管理决策1、选址决策供应链中的设施、库存点和货源定位等。2、生产物流决策根据存在的设施情况，确定物流设施间路径，即那个工厂生产，如何安排生产和各成员之间的物流分配等3、库存决策库存方式、数量、方法4、运输决策运输方式、批量、路径、运输设备,40,.,41,3、基于战略实施的物流系统改善物流系统改善一般可以从以下5个方面来考虑：（1）市场的需求（2）顾客服务水平（3）产品特性（4）物流成本（5）定价方法,詹姆电子物流系统分析,詹姆（JAM）电子是一家生产工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。,詹姆电子物流系统分析,近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：1.预测顾客需求存在很大的困难。,詹姆电子物流系统分析,2.供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。3.公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。4.总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。为了说明预测顾客需求的难度，艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？,北京乐斯门咨询公司胡珉,针对JAM公司试图平衡服务水平与库存水平的情况，我们可以采用分而治之的策略，即对产品的重要性（比如金额或利润）和波动性进行分析；然后就不同的分类，设定不同的服务水平，而没必要一刀切。比如，对于稀缺但价值或利润不高的产品，没有必要设定较高的服务水平，从而可以降低相应的库存水平。接下来分析一下需求订单的情况。由于不同客户的订单有所区别：来自任意制造商订单上的品种数可能会很少，而来自经销商们的订单上的品种数可能会多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的库存应专门为制造商客户服务，而由韩国的中心仓库直接对经销商的库存进行补足。这会带来两个好处：,北京乐斯门咨询公司胡珉,一是可以减少库存的层次，降低牛鞭效应的影响；二是如果这些产品在北美市场之外的其它地方还有需求，则可以通过库存整合以降低整体库存水平，即通常说的风险共担（riskpooling）。而对于空运的方式，也应该引起重视。虽然航空运费比较昂贵，但空运可以使提前期大大缩短，从原先的67周缩短到2周之内。空运能降低对芝加哥的库存水平；同时，