中旭商学院怎样实现企业绩效考核工作的健康.doc

中旭商学院监制怎样实现企业绩效考核工作的健康、升级和发展？客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并作出合理的分析与规划，是提高企业管理水平的重要任务。绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。同时一定要明白，别人的东西再好，再先进，也不能直接拿来就用，必须要符合本国、本企业、本年度的情况。 一个公司的管理核心就是绩效考核。企业间的竞争，归根到底就是人力资源管理制度的竞争，而绩效考核制度作为人力资源管理制度中最重要的一项内容，责无旁贷地要承担起管理企业、提高企业核心竞争能力的重任。 目前很多企业对绩效考核的认识仍旧处于无序、不规范、随意性、不科学的范围内。今后管理的发展趋势必然是管理的科学化和制度化，所以对于每个公司的管理层来说，需要在建立健全绩效考核制度的基础上更深层地贯彻执行。 一个优秀企业的绩效考核，一定是个整体绩效考核体系，不仅仅是对某个领域的考核，例如纯财务的考核或经营业绩的考核。整体绩效考核的定义是要对财务和非财务的、硬指标和软指标的、经营的和管理的、个人的团队的等各个层面的考核，公司的各个层次都要参与和进行考核。 这种绩效考核的基础应该是建立在德能勤绩或平衡记分卡的原理上，涉及到财务面、顾客面、流程面和学习发展面。具体的考核细目都分配在以上四个方面里。 绩效考核除了与公司战略策略之规划、目标之设定不可分以外，更具体的表现是要与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。这就是绩效考核之所以成为现代企业的一种高效管理工具的一个重要原因。 目前在中国很多企业，绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核操作上到位？对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核？怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性？怎样防止考核流于形式或成效不明显？等等。以上这些问题突出反映了建立整体绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。如果我们不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。所以，怎样让绩效考核起到效果、落到实处，也应成为公司加强管理工作的基点。 在这个领域，中国的大部分国营和民营企业要比外资合资企业落后很多。总体看来，在当前的企业绩效考核工作中，主要存在以下几方面认识上及操作上的误区。 第一，绩效考核并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。 绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了部门职能和岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但可惜的是，在当前的大多数国营民营企业中，大多数HR的工作分析或岗位分析工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，这是中国企业历史沉淀下来的一大弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。 第二，对考核工作的组织与实施不够科学规范。 很多企业在组织年终绩效考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，企业的各事业部或大部门也有自己独立的考核体系（特别是四条线的考核，即：人事管理条线、行政管理条线、财务管理条线和工会管理条线），同时组织部门也负责实施党组织系统的考核，这些考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制导致的问题是绩效考核工作难以解决的问题。 在企业的考核工作中，单就人事部门或人力资源部门所开展的业绩考评工作而言，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆。一方面，人事部门即负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心部门职能部门之一，认识部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用；另一方面，在有些企业中，各级各类被考评的工作团体或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现两种极端的考核方式：或者是人事部门制定单一的考核内容与指标，并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评单位中。或者是各被考评单位放弃接受人事部门的指导，自行拟订本部门或工作团体的考核方针及操作内容，自行负责绩效考核的全过程操作。这导致企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法进行各被考核工作团体或员工个人之间的横向对比，部分丧失了考核工作的意义与作用。 比较理想的情况是，公司应成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司绩效考核领导小组（或绩效考核委员会）。设置绩效考核委员会的方法是，由公司人事部和高管人员推选绩效考核领导小组委员会的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。 绩效考核的对象存在两个层面上的被考评者-工作团体和员工个体，因为企业的经营管理目标是直接分解并赋予各工作团体的，再通过团队将企业的经营管理目标间接分解到员工个体。对员工个体绩效考核的最终结果是促进员工进行客观的自我评价，使其致力于个体的不断进步，以最终实现预定的工作目标。对员工个体绩效的考核是所有绩效考核工作中最小的工作单元；工作团体层面上的绩效考核有助于员工之间的努力合作、促进团队建设，以最终实现企业直接赋予这一工作团对的工作职责与目标。根据这个观点，考核一定要落实到人和岗上，只落实到部门的考核是没有效果的。 第三，绩效考核的内容指标建构不够完善。 大部分企业在实施绩效考核时，高层所关注的内容集中于企业的财务和业绩方面。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对财务和业绩面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分，好的考核体系应该具有硬指标和软指标两个方面，或既有定性大指标也有定量的指标，国际上比较通用的思路是三个维度或四个维度，例如工作业绩、工作态度或行为准则、工作能力以及管理能力，国外的平衡计分卡和国内的德、能、勤、绩都是涵盖到各类考核指标的考核体系，这种多维的考核指标，避免了实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，体现了考核工作的严肃性与有效性。 考核工作应遵循的思路有两点。一是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；二是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。但无论在何种类型的企业中，考核的指标大体上均包括以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核，还应包括对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。 第四，对考核结果的运用与处理方式不当。 如何分析并运用绩效考核所获得的结果，对于企业的升级有极大关系。有的企业把考核分数公布排名，特别是把评估分数落后的名单公榜，这样做固然有一定利，但更多的是弊。绩效考核的目的是鼓励先进、鞭策后进，鼓励后来居上，而不是打击暂时的后进者。因此建议不宜把倒数的部门和人员进行排名，以免挫伤该部门和员工的积极性。同时在执行末尾淘汰制时，也需要结合企业的实际情况，采取符合国情的方法。例如，给末尾的员工一个改正期，在改正期里给他们培训和重新制定工作目标，限期改进工作，或临时把他们放回到试用期内，如果没有改进，再安排他们调动或离职。 绩效考核其实有两个目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前企业的考核工作多数停留于这一层面：二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。很多企业没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨、以及考核的内容指标设计不够完善。 以下是一些具有广泛性的改进绩效工作的建议： 1不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的。 如何让绩效考核思想深入人心，是做好绩效考核工作的重中之重。而实现这一目的的关键是通过培训消除和澄清对绩效管理的错误认识。 目前需要澄清的有以下种种对绩效考核的错误及模糊认识，例如绩效考核就是绩效管理、绩效考核就是主管给员工打分、绩效考核是迫使员工好好干的棍棒、绩效考核是扣工资的工具和理由、绩效考核是只在绩效低下时才使用的手段、绩效考核是可有可无的形式主义、绩效考核是应付人事部的填表工作、绩效考核等于发奖金、绩效考核等于走形式和走过场、绩效考核只考核到部门、绩效考核等于大锅饭等等，不一而足。这些思想严重影响了绩效考核的运做，反映了很多企业在考核领域里的无奈和误区。 绩效考核并不是主管对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的你好我好大家好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，而是满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感，为了总结经验，明确今后的工作目标、使员工有方向感，为了帮助员工对个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感，未来满足员工实现目标的参与感，为了找出差距，持续改进工作，提升能力，让员工同时也有危机感。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的在绩效管理领域的能力开发，是所有企业不可忽视的一个重要主题。每个主管并不是天生的管理人才，需要培训才能提高管理水平和技能。在这方面，可以考虑专门为公司经理以上人员举办讲座、培训，参观、取经，也可以邀请专业的咨询公司或其他外脑帮助。培训的内容主要是针对企业在考核中常见的误区诸如光环效应、首因效应、投射效应、个人偏见、尾因效应、诱导效应、从众效应、趋中/趋高效应等问题，加强经理培训，克服部门经理打分宽严不同、趋高打分、凭概念打分、凭表面现象打分、随意性大的问题。通过培训，加强定期沟通、横向沟通、全局衡量，明确考核标准、统一对标准的理解，发放辅导资料，组织深入讨论、理解意义、学会管理；同时把绩效考核执行的好坏也作为对各级干部考核的一项考核内容和考核标准，严惩弄虚作假、把责任推给上级、推给人事部的不良风气。 如何让绩效考核思想深入人心，是做好绩效考核工作的重中之重。而实现这一目的的关键是通过培训消除和澄清对绩效管理的错误认识。 2不考核的东西员工是不会去做的。 做好考核的前提是要有具体的工作目标，要及时更新岗位说明书，制定出明确的、可量化的考核标准。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点和难题。因为以上人员的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上确实有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了，企业也留不住优秀的人才。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。在这方面，可以考虑邀请专业的咨询公司或其他外脑帮助构建一个科学的体系，例如关键考核指标（KPI）。 3没有奖惩的事情员工是不会去做的。 员工需要动力才能多拉快跑。只让马儿快跑却不给马儿吃草是无法让骏马飞驰的。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这是正确的企业成长机制。好的考核体系能通过公平的奖励和惩罚机制在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，这是一个根本性的问题。激励有正向激励和负向激励，而正向激励含有精神和物质两个方面，精神激励包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、高层的认可、更大的授权、接班人培养等等；物质激励主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。很多企业采取的对经理人员和研发人员给与股票期权，成为他们的金手铐。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。建议各个公司可以研究相关的政策，落实这个方面的评价。 4形成有效的人力资源管理机制。 好的考