如何让培训有效果.doc

如何建立企业的培训课程库建立企业的培训课程库，形成企业自己的知识积累和内部培训教材，已成了越来越多的企业选择。本文从建立企业培训课程库的意义，建立的流程和建立的注意事项等，对该问题进行了的认真的分析，尤其是对建立培训库的流程，对企业知识的梳理、对关键知识的提炼，对知识的固化、推广等环节进行了详细的阐述，从而为读者提供了有效的参考和借鉴。 一、为什么要建立企业的培训课程库 随着知识经济的到来，企业对培训越来越重视。但培训内容的载体培训教材却逐渐成为培训的软肋。在培训教材的选择上，很多企业开始时往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训课程。时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的情况有很大出入，不能直接照搬。这样就导致培训学非所用，不能直接带来人员技能的提升和企业效益的增长，这也是导致培训无用论的重要原因。 无数事实证明，对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了越来越多企业的选择。 英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。 但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累。人员的能力经验保留在自己身上，形成不了公司共同的经验。一个业务能手走了，他的知识经验也随着带走，很多经验窍门随着失传，其他人员还需要重新花费大量的间精力摸索总结，这样的过程一次次的重复，让企业无法复制以往的成功经验。这种情况，许多企业领导也看在眼里，急在心里，但如何建立企业的培训课程库，许多企业并没有成熟的经验，感觉无从下手。下面结合一些成熟企业的做法，谈谈这个问题。 二、如何建立企业的培训课程库 建立自己的培训课程库，这对企业来说是一个功在当代，立在千秋的工作。同时，这个工作也是也是一个涉及企业方方面面的系统工程；需要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好需要企业领导出面，成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。 内部课程库的建立流程：由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由项目组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识；接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门/岗位的知识，这样企业培训课程库就逐步建立起来了。 （一）成立项目小组 1、成立目的：对企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员 参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。 2、人员组成：项目小组一般由企业老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。 3、人员分工：培训课程库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，具体分工如下： 企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写督促、问题协调处理等工作内容。 分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。 外部专家或顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。 另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。 （二）梳理企业知识 企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢？这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别： 企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等 企业技术图纸、业务档案、客户资料等 企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门 别人的经验教训（同行、同类型公司、其他类型企业） 社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等） 企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。 （三）提炼关键岗位知识 确定了关键部门/岗位知识后，就需要项目小组集中提炼。这主要通过讨论会的形式进行。讨论会一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。不过，上下游岗位/部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。 在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架进行。模版或框架标准一般先有人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。如以下案例所示香港李锦记公司的培训手册内容框架。 通常来说，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。这样就把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。 如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白客户谈判产品演示异议处理谈判签约等。 不同岗位的培训课程的简繁程度并不居一，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握得知识可以简约些，如回款流程等。 案例：香港李锦记公司的专业销售人员培训手册内容框架 第一部分：市场学简介 一、 市场学概念 二、 成功市场学的决定性因素：产品/价格/渠道/推广 第二部分：销售基本步骤 一、 销售概念 二、 业务员的应备条件 三、 拜访前的准备工作 四、 创造良好商谈的气氛 五、 商谈方法及技巧 1、 商谈目的 2、 基本商谈流程 3、 商谈技巧 （1） 关于开场白 （2） 关于如何发问 （3） 关于如何倾听 （4） 解决问题的步骤 （5） 两名或以上同事共同参与时的角色分工 六、 完成销售工作 七、 电话销售方法介绍 八、 基本报表制作 第三部分 现场演示 场景一：自我介绍（3分钟） 场景二：新客户产品推介（5分钟） 场景三：老客户回访（5分钟） 知识提炼讨论的过程，是一个思想交锋和智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现发复的论证和修改是常有的事情，正所谓真理不辩不明。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。 一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现发复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。 （四）完善培训手册 等项目小组人员把岗位知识讨论完成后，就形成了岗位培训知识的初稿，这时，岗位培训课程还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，展示给大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，逐渐把培训课程补充完善。 把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、胶片、电子文档、录音、录像等形式，把它们固化下来，这是企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。 （五）提炼模式推广 关键岗位/部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个公司的培训课程库就建立起来。 三、建立企业培训课程库的注意事项 （一）注重借鉴吸收 在培训课程的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。它山之石，可以攻玉，对社会上提供的优秀的资料教材等，在知识提炼讨论过程中就要借鉴和吸收，平时企业也要有计划地引进和购买。同时由人力资源部组织人员进行教材的“本厂化”改造，让本企业人员更容易接受。本厂化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据本企业实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训课程库中，让企业的培训课程能内外结合，对人员更有价值。 （二）日常性完善 培训课程不是一蹴而就的事情，也不是编写完了就万事大吉了。由于企业知识日新月异，经验教训常常发生，因此，对培训课程的更新和日常完善也是非常重要的事情，这样把人员的最新经验总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经验也就会与时俱进。 在培训课程日常完善中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员进行课程的更新。起更新主力的还是部门经理和业务精英。 （三）企业制度保障 1、建立分享的文化：没有人员知识的分享，就没有企业的经验积累，这就需要企业形成良好的分享文化，以分享为荣，以良性竞争为时尚，这就需要管理者以身作则，保持良好的心态，不怕下属超越自己，积极向下属传授自己的经验；同时各部门人员不能藏着掖着自己的独家窍门，应当坦诚布公，相互分享奉献之后，彼此掌握的知识经验会更多，培训课程库内容也会更丰富。 2、制度保障：企业需要建立制度来保证知识分享，如把员工信息分享，作为考核的一项指标。在内部评奖晋级时，把分享知识，编写培训课程的质量作为重要的考察项。同时，要把下级的成长列入上级的考核指标，许多跨国公司明文规定，必须培训了合格的，能接替自己的位置的下级，上级才能获得晋升，否则，上级只能是原地踏步走，不能获得晋升。有了制度保障，有了分享的文化，加上领导的高度重视和支持，企业的培训课程库就能逐步建立和完善起来，企业人员技能就能逐步提高，企业的竞争优势就会更加强大。关于企业培训课程体系建设的思考、随着学习型组织理论的广泛传播，越来越多的企业的职工教育培训工作不断发展与深入，如何构建企业培训课程体系的课题已经提到企业各级培训管理者的工作日程上来。 目前很多企业培训课程体系还停留在乎面菜单的水平，所谓的课程体系只是根据课程名称，做些简单表面松散的混合拼接，课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划(规划)之间均缺乏符合人们认知规律的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互联系，无法与企业人力资源开发和员工职业生涯规划真正有机结合。 由此导致的后果是：企业培训课程堆砌越多，员工头绪越乱，学了前头忘后头，学了今年忘去年，要么重复，要么遗漏。问问培训管理者，三年前的培训与今年培训的区别与联系，估计多半答不出来。一旦企业培训管理人员调整或调离。已经辛苦几年的企业培训也就难逃断线迷路，重归原点的命运。 为此，笔者在多年研究的基础上提出“三个培训系列、三个培训层次、三种培训类型、一个课程空间、多种培训模式”的三维企业培训课程体系模型。简称“三三一多”模型(见附图)。详细说明如下： 按照企业的特点，将企业培训以培训系列、培训层次、培训类型分别作为三个维度，即组成一个立体的企业培训课程体系空间。 三个培训系列是按照一般国企传统，将职工队伍分为领导及管理干部、专业技术人员和技术工人这三支队伍而划分出的三个培训领域。三个培训层次是指按照企业行政级别和专业技术职称系列等惯例，三个培训系列均可划分为高、中、初三个培训层次等级。三种培训类型是指三个培训层次的培训内容均可按照培训性质划分为岗前培训、岗位培训、专题培训这样三种培训类型。其中：岗前培训是指新职工培训、各种岗前强制性培训、岗位任职资格培训、转岗适应性培训等。 岗位培训是指在岗人员的岗位业务、知识、素质、技能、职业道德等方面的增新、强化、提高培训。如岗位定期性培训、岗位能力提升性培训、考察晋升性培训等。 专题培训是指各种与国际国内政治、经济形势动态、科技发展趋势及成果、国家及行业的政策法规有关的适应性、普及性、拓展性培训。学历教育是指企业与高校合作办学开展的硕士以上研究生教育。 这样的划分基本上可以涵盖一般国企开展的所有培训。 这个空间中的每个点均可延伸出一系列课程，所有企业培训课程均可在这个空间里对号入座，形成课程代码。按照X、Y、Z三维坐标，每一门课程的代码都是唯一的，都对应着唯一的某个培训系列、某个培训层次、某个培训类型。每一门课程均包括培养目标、课程大纲，课程模板，师资介绍、课程题库、课时、学分、考核方式等内容。只要我们发动企业各单位组织力量，坚持紧密结合企业循环运做和人才培养的需求进行课程开发，逐年积累，这些课程的集合就会形成独具企业三支队伍特色的企业培训课程体系，成为企业进行职工队伍建设和人力资源开发的宝贵财富。 多种培训模式是指上述三种培训类型在教学管理、办班形式、教学手段等方面均可有多种模式。 在这个体系中，各部分之间是一种层层递进、环环相扣的关系，能够涵盖我们已经开展过的各种培训，能够将已举办过的各种不同对象、不同内容、不同类型的培训班整合成一个有机的整体。同时也为未来的培训发展预留了足够的空间。 总体来说，运用这个体系，首先可以指导我们将企业各单位历年所办培训班按照这个体系的系列、层次、类型进行分类、归纳、统计，对号入座，从而使我们对企业培训工作的整体全貌和重点难点有更加明确和完整的认识，对各项培训任务的进展、重点、不足和需求等一目了然，准确掌握。其次，在制定新的年度培训课程计划时，可以按照这个体系，对各系列、各层次进行更有条理的总结梳理，对存在的欠缺不足之处进行更有针对性地整改，从而更增强制定培训计划的针对性，减少盲目性。可以对年度、季度甚至月培训工作计划的完成情况进行纵向或横向的比较，以图表形式直观清楚地看到取得的进展和存在的不足，指导我们采取相应的对策去发扬巩固或改进加强。影响企业培训效果的问题(一)认识上存在诸多误区。企业对员工培训所持的错误观点主要是：培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果；有限效果论，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入；培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义而已，对企业发展和自身成长都没有实际帮助。 (二)培训计划不够科学。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。 (三)培训成果缺乏转化环境。员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。 (四)培训方法和技术落后。大多数企业员工培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训的模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。 (五)培训内容落后。企业培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和态度培训三部分组成。我国的企业培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，而在其他方面的培训做的不够，如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致只注重技能培训，忽视态度培训。虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，最终结果是员工离职率居高不下，企业的培训投入白白浪费。 (六)培训效果缺乏监督和评估。大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况，如，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。而外派培训则更简单，只是看培训者有没有培训的合格证书；另外，培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，而是原来干什么，现在还干什么，原来怎么干，现在还怎么干，甚至连企业自己都说不清到底有没有达到预期的目的。影响培训效果的因素 2008-9-3 原创现在越来越多的企业开始抓培训，在培训越来越受到企业重视的同时，人们也会对各种培训的效果和质量报以更大地期望。如何保证培训的效果和质量，本文认为培训的外在因素及学员的内在因素是影响培训效果的主要方面。一、外在因素对培训效果的影响1培训方案培训方案是培训组织实施的蓝图，科学合理的培训方案是保证培训效果的关键因素。培训方案设计要根据培训需求认真考虑以下几方面内容: 培训目的、时间、地点、对象、参与部门、主题、课程背景、培训内容、培训教师及介绍、预期培训效果、培训准备物品、培训费用、培训考核方式及内容、培训合同样本、培训组织部门、合作单位等内容。2课程内容课程内容是影响培训效果的根本因素。课程内容要根据培训目的和培训对象进行合理安排。由于不同层次人员的工作重点、视野、所站高度不同，他们所关注的知识点也不同。所以，相同的培训目的，不同层次的培训对象课程内容也要有所不同，要根据培训对象的不同层次设计不同的课程内容。3培训方式培训方式是影响培训效果的重要因素之一。对于管理培训来说，体验式、训练式、沙盘模拟、案例研讨等培训方式效果更好。无论选择哪种培训方式，在培训过程中都应注意与实践的结合，充分利用互动和研讨调动学员的主动性和参与热情，以开拓学员的思路。4授课教师授课教师的能力和水平是影响培训效果的决定因素。一名优秀的管理培训教师，不仅要有深厚的理论功底，同时还要有丰富的实践经验。授课过程中，要将理论与实践高度结合，并且要有很强的感染力和观察组织能力。二、内在因素对培训效果的影响1心态对于每个学员，参训的态度不同将直接影响培训的结果。马斯洛曾说，心若改变，你的态度跟着改变; 态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变, 你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。2信念信念是个体对事物或理论在情绪上的接纳。它可以影响个体的动机、个体在培训中的知觉，并可能直接作用于个体的知识结构, 影响培训的迁移效果。对于培训师而言，了解学员的背景，通过适宜的方法引导学员正确的培训信念，将会对培训起到事半功倍的作用。在培训中，可以要求学员遵守培训约定、承诺, 并向学员介绍有关培训方法的起源, 以此强化学员对培训的整体信念。3动机动机作为激发或推动有机体去活动的特殊的内部状态，会引导个体在培训过程中的行为表现，从而影响培训的效果和质量。在培训中，培训导师需要充分考虑到学员的内心需求，考察他们的受训动机，针对他们的不同需求设计或调整培训，才能产生更好的培训效果。4思维方式思维方式是一切文化的基础，也是培训和学习的基础，思维差异也会影响培训效果。培训从本质上讲是思维和认知活动的互动体现。在培训中，培训师在向学员传授培训理念时，经常会遇到来自受训者思维方式的障碍。培训师应该善于了解学员，针对他们的特点引导其更好地投入培训，从而使培训达到预期的效果，高质量地完成培训。5认知风格认知风格会影响个体对培训任务的理解和处理，从而影响到培训的效果和质量。培训导师除了针对学员不同的认知风格采取不同的方法进行引导、训练之外，还需要打破学员在培训过程中可能存在的固有认知障碍。因为学员的认知风格往往会与培训意图本身产生冲突，从而影响培训目标的实现。培训效果概述在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。然而。目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。培训是一个学习活动，是一个过程，最终的目标是让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效。因此，提升企业培训效果不仅要在提高培训对象的个人才干上下工夫，而且要具备一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，并使之与工作要求相配套。 提升企业培训效果的原则现代化的企业必须有现代化的培训理念、培训制度和运行机制，以支持企业的生存和发展。一是必须将企业培训视为生产的充分条件和产品的内在因素，如日本的企业，产品开发与培训开发同步进行；二是必须建立学习型组织和终身职业培训制度；三是必须建立以人为本的现代企业文化制度。具体而言主要有如下原则： (一)从提升企业文化的高度进行培训 所谓企业文化就是能体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。企业培训则主要是针对企业职工技能及文化素质等方面的培训。因此，企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化；而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。它也是企业发展战略的灵魂。企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。因此有必要通过培训等各种主要手段和途径使积极向上的企业精神植根于员工心中，激发他们的事业心和责任心，使企业目标与员工价值取向趋同，使企业发展拥有无穷的力量源泉。提高职工的文化素质有助于增强企业的竞争力。企业文化的生命力在于创新，只有创新，才能与时俱进，才能使企业保持永恒的原动力和新鲜旺盛的发展活力。因此，企业培训只有不断创新，才能促进培训不断向更新更高层次发展，才能使职工素质真正得到提高。 (二)充分利用企业内外部的培训资源，建立企业内外部培训师队伍 所谓内外部培训师指的是除人力资源部之外的其他部门(或单位)的专、兼职培训师。内外部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一。建立内外部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。决定培训效果的因素主要有三个：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中最主要的是培训师因素。这是因为培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果。如果培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识。培训内容和培训方式就会更具针对性和科学性。 (三)充分利用培训资源，认真组织好每一场培训 员工如果在企业有良好的发展机会，就不会频繁地要求调换工作岗位。因此，企业的高层管理人员在制定员工培训原则时，要把企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系。同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中。只有这样，才能使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。所以培训要紧扣企业目标,知名猎头烽火猎聘资深顾问这样解释。如果一份培训计划可以使人透视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动。如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训。让员工认识到培训对于个人发展的重要意义，从而珍惜每一次培训机会。选择合适的培训对象参与培训，避免企业培训资源的浪费。监控培训结果。要求参加培训的员工根据培训时所学的内容，制订下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在规定的时间对员工进行评估。 影响企业培训效果的问题(一)认识上存在诸多误区。企业对员工培训所持的错误观点主要是：培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果；有限效果论，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入；培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义而已，对企业发展和自身成长都没有实际帮助。 (二)培训计划不够科学。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。 (三)培训成果缺乏转化环境。员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。 (四)培训方法和技术落后。大多数企业员工培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训的模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。 (五)培训内容落后。企业培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和态度培训三部分组成。我国的企业培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，而在其他方面的培训做的不够，如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致只注重技能培训，忽视态度培训。虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，最终结果是员工离职率居高不下，企业的培训投入白白浪费。 (六)培训效果缺乏监督和评估。大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况，如，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。而外派培训则更简单，只是看培训者有没有培训的合格证书；另外，培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，而是原来干什么，现在还干什么，原来怎么干，现在还怎么干，甚至连企业自己都说不清到底有没有达到预期的目的。 提升培训效果的途径途径一：明确培训目的 企业在进行培训之前一定要明确自己的培训目的，它是指导培训工作的基础，也是衡量培训工作效果的标准。企业培训的直接目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度；企业培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言企业培训有以下几个主要的目的： 1优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过培训使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。 2提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。 3提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。 4有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。 途径二：确定培训原则 培训原则是指导企业培训的纲领性文件。只有确定企业培训的原则，才能更好地组织和实施企业的培训。企业培训的主要原则有： 1前瞻性原则。企业应根据自己的战略及同行业发展的趋势安排员工的培训工作，从企业的实际出发，因人而异、因岗而异、因部门而异地进行培训。 2长期性原则。企业对员工的培训应具有长期性，只有长期性的培训才能使员工的综合素质得到提高。 3系统性原则。企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。 4实用性原则。企业对员工的培训应强调针对性、实践性，企业发展需要什么，员工缺少什么理论和技术，企业就应及时地安排培训。 5、效益性原则。企业应注意培训的成本，作好培训预算。通过对员工的培训不但要能提高公司的经济效益，而且能够使公司形成良好的学习氛围，为公司形成学习型组织打下良好的基础。 途径三：加强培训组织 良好的培训组织是企业提高培训效果的关键，也是其实施培训工作的保证。企业加强培训组织主要表现为： 1组成培训领导小组负责整个企业的培训组织领导工作。培训领导小组可由总经理、人力资源部经理(总经理助理)、两位员工代表组成，由总经理负责。培训领导小组负责制定公司的长、中、短期培训计划。 2保证培训经费。公司每年划拨相当于参训人员上一年度收入的15 一2的资金或企业上一年度利润的x (比例可根据各企业的不同确定)作为员工培训的经费。培训资金应专款专用。 3规定培训时间。企业应保证每一位员工一年应参加培训的时间。时间长短应根据企业的实际状况而定。 4加强培训的监督与管理。对培训经费的划拨和使用、培训计划的编制及实施进行监督与管理。 途径四：制定培训计划 企业培训计划是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括： 1培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。 2制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。 途径五：设计培训内容 企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质，其所需接受的培训也不相同，因此针对企业的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。不同层次的管理人员需要培训的内容不同，一般而言，高层管理者需要培训的内容是：(1)新的企业观念；(2)企业经营理念；(3)适应及改造环境的能力；(4)领导控制能力。中层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)管理基础知识；(3)领导控制能力；(4)作业管理。基层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)培养下属；(3)指导工作。企业内不同部门所需培训的内容也不相同。企业经营活动的主要部门是生产、营销、财务、人力资源管理等。生产部门的培训内容除与生产作业直接有关的专门培训外，主要还有生产计划、生产组织、生产管理、制造管理、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、采购管理、计量管理、品质管理、库存管理、物料管理等。营销部门的培训内容主要有市场调查、营销分析、营销、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识、销售技巧等。财务部门的培训内容主要有财务预算、资金筹措与管理、股利分配、经济学、成本原理、成本分析、计量管理、管理数学等。人力资源管理部门的培训内容主要有任用、调配、升迁、绩效考核、薪酬福利设计、安全卫生、人际关系、沟通劳资关系等。企业培训最好能分层次、分部门进行，这样有助于培训内容的设计。培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。 途径六：组织培训实施 企业员工的培训具体实施原则上应由企业人力资源管理部门负责，其主要的工作应包括： 1培训内容的设计。根据对企业培训需求分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。 2培训师的选择及聘请。培训师可来自于公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。 3培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。 4培训时间的安排。每个培训项目都要制定一个课程时间安排表，它包括培训项目的主要内容、相应的时间安排以及时间间隔的计划。 5培训场所的安排。培训场地舒适、安静、独立，不受干扰且有足够大的空间，能够在培训中使用范例(如录像、产品样品、图表、幻灯机)。应根据培训的要求安排座位。座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形。 6培训资料及器材的准备。每一培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等。准备培训所需的器材(如，板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。 7培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果。对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。 途径七：选择培训形式 一般而言，企业培训的形式主要有在职培训(on job training)、脱产培训(0ff job training)、自我培训(selfdevelopment training)等三种形式，每种形式各具优缺点。企业应根据不同的目的、不同的对象、不同的内容、不同的要求采用不同的培训形式。 1在职培训。在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业的培训。其主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低，培训是实际而非抽象的，可因材施教。其主要的缺点是很难做到工作培训两不误，培训内容无法统一，不利于传授专门的高程度的知识，培训员工的数量少。 2脱产培训。脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训。其主要优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。其主要的缺点是培训费用较高，培训成果无法及时运用，培训会影响工作进度。 3自我培训。自我培训是指员工具有强烈的上进心、严格要求自己，根据自己的特点不断地进行自我学习。它是一种主动地行为。 途径八：优化培训方法 培训的方法有很多种，企业应根据不同的培训对象、不同的培训方式、不同的培训内容选择不同的培训方法。培训方法选择正确与否直接影响到企业培训的效果。一般而言。我们可依据培训对象、培训方式、培训内容的不同采用如下的培训方法： 1按培训对象的不同。对一般的员工的培训方法有：演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分析法、工作实践法、专题研讨法等。对管理人员的培训方法有：工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法即TWI(Training within industry)、MTP(Management training program)管理培训项目法、ATP(Administration training program)行政培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。 2按培训方式的不同。在职培训的方法有：上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法、工作实习法等。脱产培训的方法有：讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法、TwI法、MTP法、ATP法等。 3按培训内容的不同。技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训采取讲授法。 途径九：评估培训效果 为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。 培训评估主要包括以下几个部分： 培训过程中评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣? 培训后评估参训人员学到了什么? 培训后评估参训人员对经营管理是否有促进? 参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用? 培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。 途径十：运用培训结果 培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面： 1为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。 2作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。 3作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。 总之，以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。 行为改变 企业培训的最终目的是要达成行为改变，从而得到需要的结果。从这个角度来说，行为改变的程度就是企业培训课程效果，培训效果不仅仅是培训现场的气氛、学员的现场反应和感受，更是一直延续到培训结束后很长一段时间对学员思想、行业影响与改变的程度。 个人的行为习惯改变都是一个较漫长的过程，经有关机构的研究，一个坏习惯的改变或一个好习惯的形成，至少需要3个月的意识与行为上的持续强化。行为改变的成败取决于三个要素：行为改变的引导方向是否正确与合理；导致行为改变的意志是否强烈；是否能持久持续的推动行为改变。而对于培训，这三个方面正是培训的努力方向：正确、合理的知识、技能和心态培训内容；让学员得到最强烈的共鸣和认同，从而拥有最强的改变意志；有可持续影响学员思维和行动的能力与相应方法。 依据以上的分析，下面我们从可操作的角度对在培训的各个阶段影响培训效果最大化的方法： 一、企业培训课程的准备阶段 1、培训主题越单纯越清晰，越便于培训准备与逻辑组织，内容说理也更容易深入。比如，“部门经理与下属的管理沟通”就比“管理沟通”的培训课程更单纯更清晰，反之，如果课题过大过复