培训05 -- 人力资源管理 -- 拓新科技组织能力设

人力资源管理,- 拓新科技内训系列 2.1,前言：本培训内容整理自中欧国际工商学院的杨国安教授的讲稿和课堂笔记，四天课程中杨教授秉承“传道、授业、解惑”的美德，将其丰厚的理论基础和丰富的实际操作经验和各个学员分享，非常倾慕杨教授的博学和奉献。再次感谢！ -李峻,要想影响硬数据,必须管好软数据,盖洛普路径,第一讲建立实施战略的组织能力,空白页，请跳过阅读,音乐需要连续，建议以两台DVD进行操作；声音大小适中，以让人感觉舒服为标准；音乐根据要引导的方向进行选择；当中不允许有人走动或手机发出声音；引导随音乐的起伏变化；结束时缓缓结束，让学员有清醒的时间。建议先参考：世界催眠大师马丁,空白页，请跳过阅读,汉语类：烛光里的妈妈、征服、小野曲、摇篮曲、壮志在我胸、从头再来、被遗忘的时光、不见不散、真心英雄、众人划浆开大船、感恩的心、父亲和我、在你面前我好想流泪、有多少爱可以重来、忙与盲、感谢你、有你有我、明天更美好、同一首歌、斗牛士之歌、思念谁、我这个你不爱的人、朋友别哭、,空白页，请跳过阅读,解除人忧郁的音乐有：喜洋洋春天来了啊，莫愁、西贝柳斯的悲痛圆舞曲、莫扎特的第九十交响曲，格什温的蓝色狂想曲；莫扎特的弦乐五重奏曲g小调、交响曲第25g小调、舒伯特的弦乐四重奏曲d小调死神与少女等等。压力过大时，我们不妨听一听艾尔加的威风凛凛。,建立实施战略的组织能力,公司的成功=战略*组织能力组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式战略：用有限的资源放在正确的方向上执行：人/体系/流程,公司的经营环境和战略方向,问题：公司目前的经营环境面对那些重要变化和挑战？面对这些变化和挑战，公司应当采取那些战略方向确保公司的获利成长？ 请各成员分别作讨论， 找出共同点和差异点。,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高行业整合高，竞争对手越来越强政府法令对资源的供应和市场需求的影响客户期望更好的服务和解决方案技术的飞速发展和变化。,利润率继续下降现存业务/市场发展空间的萎缩股价的下跌,3-CCompititionCustomerChange,何去何从？,战略方向的选择,A.强化竞争差异性,B. 改变竞争空间,何为组织能力？,组织能力=竞争力DNA，特性：为客户创造价值超越竞争对手可持续深植于组织而非个人组织能力的定义：企业获利成长空间的能力获得/积累资源的能力充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力,客户的评价是你的判断/评价依据,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业：,如何建立所需的组织能力？,战略决定组织能力,对组织能力的评估问题,评估组织能力的四个方面：是否明确和专注？是否和企业的战略方向协调一致？是否得到三大支柱的强大支持和协调三大支柱是否能够有力支撑战略的执行？,案例分析 三星电子,1997年三星电子的新战略：实现数字化整合，成为全球领先公司。相应的三星的关键组织能力：创新：加强设计能力，设计出创新产品速度：加速管理流程、缩短营运时间全球化：透过全球化实现销售的增长你会采取那些措施/方法建立在创新、速度和全球化的新组织能力？,方法参考,创新、速度、全球化,员工思维模式,员工能力,员工治理,奖励创新容忍失败建立制度观念KPI考核修订相应的奖惩制度,新人招募，补充专业能力和专业能力团队的合作能力、创意、开放的环境有冒险、自信、市场导向,高度授权扁平的组织机构新产品开发流程信息反馈和管理知识交流和管理平台跨部门的虚拟团队,案例分析 珍珠港事件,“Tora、Tora、Tora - 虎虎虎”美国的陆军是个非常强大的组织，在珍珠港爆发前3个小时，马歇尔将军已经预见到日本会对美宣战，而美国的珍珠港的惨败留给美国的是一种难以抹平的伤痛。这个组织究竟怎么了？,人力资源职能的贡献,误区：设计组织能力时仅仅从专业方向设计，而非从战略方向去做HR工作建立一个能够在市场中制胜的组织，需要三群人共同承诺和努力：,人力资源部门的能力要求,HR具备三大能力,第二讲将战略转为人力资源行动 - 建设组织的工具,非常好的企业组织能力构建工具,战略性人力资源规划的思考流程,a.找出战略趋势,b。确定战略方向,c。确定组织能力,d。组织能力排序,e。确定需要组建的组织能力,f。管理行动排序,战略性人力资源规划的关键,重点考虑B、C中主要组织能力和人力资源举措协调保证HR作业和组织能力一致高层管理层的参与和推动，要扮演主导和充分参与的角色严谨性和分析性,第三讲建立员工能力 -招聘和留才,本讲的重点,组织能力,员工思维模式,员工能力,员工治理,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：能力厘定：我们的人才需要那些能力专业能力/核心能力，数量和质量能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？能力的提升5B工具Buy/Build/Bounce/Bind/Borrow,员工能力的类型,专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响工作绩效核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、客户导向针对公司战略，并会影响到组织能力思考：好的管理者不论在哪里都会是好的管理者吗？,能力模型的落实,员工核心能力,解雇,招聘甄选,接班人计划,绩效评估,奖励,培训发展,人力资源的审核结果,言行一致：韦尔奇的两难境地,否,否,是,是,遵循价值观/核心领导力,达成业绩,作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间,能力审核,弥合能力差距的战略,建立员工核心能力的方法,员工能力构建的执行,能力差距,招聘重点,培养重点,留才重点,淘汰重点,借才重点,5-B工具,Buy 招聘,提高招聘人员的命中率合适人员=能够持续保持好的表现+留在公司一段合理时间定标准/多重面试/案例讨论/性格测试/背景调查 STAR能力： S 情景 T 任务 A 行为 R 结果4-S工具实现BuyStandards: 需要什么人才？专业能力+核心能力Sourcing：寻找合适人选？主动（猎头、内部推荐、实习生、挖角）/被动（广告、网站）Screening：辨别人员是否具备所需能力？可靠有效（多种标准、多种工具、多重人次）Securing：确保合适人员接受任聘？CEO留人、找到公司卖点,留才战略 ABC理论,影响B的基本因素晋升高度速度机会发展空间实现企业规划和个人规划的统一,影响A 的基本因素：工作环境/使命感激励因素授权/信任/认同/荣誉成就感/个人兴趣奖金/提升影响力/地位/重要,影响员工离开公司的因素，主要是由于A、B。因此留才重点在于A和BC的策略主要是增加对手成本，同时也实用好操作，也是目前HR用的最多的工具。,A 现在工作满意度,B 未来发展空间,C 代价,D 待遇,现任公司,未来公司,金手铐 3+1期权福利合约完成金房子,HR工作的R&D,1,2,3,4,使命感 专注 主动积极 授权 人际关系 商业头脑,找出高绩效的主管/员工的特质作为筛选的标准和依据,案例：波特曼丽嘉酒店,标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求寻找外地专科学校、员工推荐筛选人力资源部门经理事业部负责人总经理集体决策巩固独特价值主张：帮助绅士淑女成功结果员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率）客户满意度 97%；客户忠诚度：95%员工流动率15%左右，比常规的29%低14%。三次被评选为“亚洲最佳雇主”,第四讲员工能力培养- 培养和解聘,企业对人才的需求困境,在企业面临不断的业务增长以及出现的业务转型的时候，企业时时刻刻需要考虑的是：公司有无足够的人才以支撑成长？量的问题公司人才是否有合适的专业、管理和核心能力？质的问题,人才培养战略,常见的三种策略赶鸭子上架 边做边学专案式计划 加速培养，弥补人才缺口储备式计划 不断发掘高潜力人才，提前培养所需人才Pool,面对公司的成长/转型需求，公司应如何快速有效且系统的培养关键人才？,应急,2-3年,持续,人力发展的架构模型,常见的人力发展误区靠人力资源部门的驱动，缺乏领导的支持靠领导者驱动，缺乏基础的人力资源架构以经验为本的人才发展，缺乏系统的培训支持为了培训而培训,培训体系的搭建,部门经理层,项目经理层,专业人员,其他职员,企业CEO,不同层级的职员，接受相应的培训课程，以期实现公司所有员工在企业价值观和公司核心竞争力的高度统一,以领导者为老师,领导和教导不可分领导者的功能就是通过他人完成共作改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动，而不是简单的发布命令/控制教导途径个人模范作为，分享个人能经历/理念/价值观每一个机会/场合战略计划/预算审核/C会议创造彼此教学相长的平台交流成功故事和最佳实践,杰克.韦尔奇的五个问题,以领导者为老师，杰克.韦尔奇的五个问题：过去三年里竞争环境发生了哪些变化？过去三年里竞争对手做了哪些事？你估计未来竞争对手还要做哪些事？你估计未来我们还要做哪些事？你认为现在我们要做哪些事？常用方法：用一批人，到一个部门，处理一个实际案例，交出一份可执行的方案,培训体系 - 初级领导力,培训体系 - 中级领导力,“C”会议,C会议可以由公司的正/副董事长+集团的人力资源主管共同执行，处理：对管理团队的个人绩效依据组织结构图，以及整体绩效9格工具进行审核谁是明日之星？是否得到最好的发展机会和奖励？是否应该接受进一步培训？是否分配了新的任务？是否参与战略举措？谁无法达到绩效要求？是否实施改进/淘汰措施？为每个关键岗位确认至少2个接班人。GE为3个,“C会议”的9格工具,潜力/晋升的可能性,Top20%,高价值的70%,低效的10%,B,A,C,高,中,有限,杰克.韦尔奇对人的态度,识别领导人才，明确人才甄选标准：绩效、价值观/能力、4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力 Energy，Energizing，Edge，Execution对于“C”级员工，尽快淘汰低级效人员以强化能力。不用再费资源和力量去改造他们。否则：对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了热乃对他们自己不公平：浪费在没有前途的岗位上没有最好的利用你的精力和时间如何执行解雇要建立公平/透明的流程提供指导和改进的机会过程中注意对别人的尊重越快越好，千万不要拖,GE人力发展模式总结,构建员工能力的总结和要点,问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？员工能力模型可以帮助公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，采用5B工具系统培养员工能力招聘可以通过4S工具提高对人才的命中率公司的留才方法可以借鉴ABC理论公司人才培育可借鉴GE的小房子模型保持组织活力，人才“解雇”是必要的,第五讲塑造员工思维模式,本讲的重点,组织能力,员工思维模式,员工能力,员工治理,塑造员工思维模式的流程图,厘定理想员工的思维模式,审核现存员工的思维模式,制定思维模式变革战略,为了实现新的战略和组织能力，我们应当有哪些不同的思考模式和行为,现况如何？理想状况如何？最大差距在哪里？,如何弥补差距,厘定理想员工的思维模式,问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对于这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、强生信条）可以采用“打中红心”的方法，明确阐述和界定价值观,客户导向,创新,拥护变革,绩效导向,上述的厘定过程可以围绕着核心价值观展开，通过公开讨论、问卷、访谈或者座谈会等方式进行，一般用3-6月时间进行检验,审核员工思维模式,找出当前状态设定期望值,找出差距和原因采用工具，解决问题,原始值,期望值,员工思维模式变革战略,在找出现存于理想员工思维模式的主要差距后，你可以采取何种行动来塑造员工新的思维模式？,改变员工思维模式的工具自上而下高管自外而内客户自下而上员工,自外而内客户修正员工思维的案例： F-16战斗机坠毁和GE的发动机质量提高,高管,客户,员工,员工思维模式塑造工具,自上而下工具：最高管理层沟通/宣示最高管理层言行一致，以身作则市镇厅会议双向沟通、改进行动文化营销/活动/奖项领导力能力模型/360度反馈人力库存盘点全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习新绩效标准/变动性工资/激励计划/股票期权/股票所有权晋升/降职/劝退组织架构重组利用新的信息技术数据库、自动化、信息共享等,那些工具适合你？,自外而内工具：客户接触和反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自下而上工具：群策群力取消低附加值活动鼓励和建立员工专案工作小组对一线员工授权,问题根源分析,采用鱼骨图，分析人力资源系统的不足,人力资源影响图解,绩效管理+管理能力,执行能力KPI设定、评估、反馈、指导、改进,基于绩效的HR系统晋升/降职激励/劝退高潜质人才库,生产力/结果,健康文化,客户发展/满意度,技能+制度+监控系统=贯彻实施,绩效管理计划,指导原则绩效评估/沟通过程要比填评估表来得更重要目标设定-评估-反馈-改进-发展是主管的基本职责考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩标准/流程/制度必须公开/公正/透明主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素,关注过程,基于绩效的人力资源系统设计,绩效评估和发展,关键绩效指标60%收入税后利润顾客满意度,能力40%顾客导向行为管理能力,配股绩效奖金调薪晋升接班规划劝退,管理能力计划,利用反馈信息作为改善的借鉴和准则自上而下的强制定课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导学习资源网上学习、文章、案例、书籍3个月后进行后续领导能力调查,目标的持续性执行的持续性,落实重点、注意协调、及时追踪,塑造员工思维模式学习要点,问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？文化变革包括三个步骤：明确界定理想文化、审核现存文化已确定差距、开发工具建立新的思维模式和行为文化的变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上所有文化变革工具中，最高管理层“言行一致”和整合性绩效管理最为有效专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源人力资源和业务之间的协调；系统与能力的协调,第六讲改进员工治理模式,本讲的重点,组织能力,员工思维模式,员工能力,员工治理,案例分析：通用汽车与NUMMI,背景：GM弗里蒙特1982年关闭，1984年同丰田合资重新投入生产，但是1986年的时候工厂绩效就发生翻天覆地的变化，可是：工厂没有搬迁/85%员工是老员工，包括工会/没有投资新技术只有一个新的管理体系,NUMMI的扭亏为盈=启发？,以人为本信任和尊重平等/高度参与团队合作,无裁员政策,合作的劳资关系,简化的工作分类,持续培训,平等奖励结构,信息共享,严格甄选和定岗,扁平式团队组织,小组奖金出勤、提案,专业管理,6层结构-3层结构,81类-3类,看板/每天/每周,1人/3天 招聘/培岗,员工治理方式的演变,传统模式之殇多层组织结构高度专业化的分工决策权集中高层大量标准的作业流程、规定和审批大量中层管理人员，上下传递信息并监控进度,演变模式,现有模式组织结构层次减少趋于协同工作决策权分散大量信息通过上下、平行方式传递,组织的无边界,边界意味着障碍，但对于理清权责、专注和专业分工来说，边界时必要的。边界使得人员、流程、信息、以及想法不能够顺畅整合，边界总是存在于组织内职能型、区域型、产品型。边界类型：垂直、水平和外部，其改进的重点主要看：是否太多？层级、等级、职能部门、产品线是否太厚？是否能实现跨边界的人员/想法/资源的传递和共享,通则不痛，痛则不通,杰克.韦尔奇：无边界行为是当今GE的灵魂。人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙。 这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。,减少垂直边界的四大因素,管理是对四种资源的层度的控制度问题，需要分阶段合理配置，以创造非凡业绩,理念：员工是竞争优势源头,卓越的客户服务满意度：97%忠诚度：95%,四大元素必须平衡和整体性调整,减少垂直边界 案例 Nummi,目的：充分发挥各层员工贡献，平凡员工创不平凡业绩原则：四大元素必须平衡和整体性调整思考问题：员工需要什么样的资源和环境方能充分发挥所长？,减少水平边界,目的：通过重要流程端到端的整合以及各单位间综合效应的发挥，强化组织能力重要流程的端到端整合案例产品开发流程 丰田订单交付流程 戴尔客户服务流程 海尔发挥各单位间的综效 案例专家知议 麦肯锡客户关系 花旗 一站式服务，多种金融产品核心技术 3M 40多分立 R&D中心 思考问题：如何促进跨部门或单位间的协作，强化组织能力,减少水平边界 案例 Acer,权责,能力,信息,激励,产品开发全球营销库存管理,基本理念：利益共同体，客户优先端到端整合、单位间综效,单位,单位,单位,目标：强化产品竞争力,减少水平边界 案例 麦肯锡,权责,能力,信息,激励,全球专业能力客户解决方案,基本理念：利益共同体，客户优先,地区,地区,地区,目标：强化全球专业能力,总结和学习要点,问题：要建立所需要的组织能力，公司应该提供怎么样的员工治理环境？员工治理对员工行为/思维模式及企业业绩有重要影响面对经营环境的竞争激烈、快速改变、客户要求日高情况下，组织必须以员工贡献、整合、速度作为新的设计标准垂直边界的改善旨在充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩水平边界的改善旨在通过重要流程端到端的整合/单位间综效的发挥，强化组织能力组织的边界可以通过四大杠杆加以调整：权责、能力、信息、激励,第七讲变革与转型：企业持续成功关键,企业持续成功不容易,看看几组数据，了解企业及其领导人所面临的困境：1981-1990期间，500强企业中50%的公司不复存在或被挤出排名。90年代，这个数值是 70%2000年，财富200强企业40位CEO被解雇消逝中的企业：朗讯、GM、Koda、摩托罗拉、施乐、DEC、康柏。 。它们怎么了？。,企业的竞争力矩阵,战 略 更 新 能 力,战 略 执行 能 力,企业从卓越到衰落,企业会面临什么问题？需要审视那些关键点？需要对此作那些反应？。 。 有没有开启卓越的金钥匙？。,外在环境变化了,企业从卓越到衰落的陷阱,竞争力模型,卓越企业的挑战,外在环境变化了,关注了业绩变化吗？关注了战略方向吗？关注了商业模式吗？,组织的执行力和调整后的战略方向/商业模式匹配吗？具备战略执行力了吗?,行动了吗？,看到了吗？,企业转型的障碍 - - 能否看到？,对失败的解释,过去的经验,现在的挫折,企业须当辨别自己现在的状况，辨清自己的角色是处于赢家、企业恐龙亦或轻量级位置？,企业转型的障碍 - - 能否行动？,企业须当跳出自我，打破僵局，在看清自身的状况时，须有“不破不立”的勇气，认准方向，将改革战略贯彻到底。,已经投入的资源：设备、渠道、品牌、技术已经建立的关系：合作伙伴、客户、员工、股东领导团队的既得利益：好日子、权力、专长、职业发展,无法忘记过去 “头痛医头”& “治标治本” 转型太慢、太少,未来获利成长空间在哪里？跳脱现有思考框架，找到真正解决问题的方法？会不会进退两难，加速死亡？能在新领域制胜吗?,将关键资源重新配置？如何组织再造？如何激励他人共同执行变革？,行动的几个要素,企