营销管理建议报告ppt课件.ppt

,二零零一年六月,营销管理建议报告,第一部分营销管理诊断,导读,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,概述,公司的市场营销职能不健全，尚未建立起客户满意（CS）的服务导向，难以从战略高度为客户提供服务,顾客驱动的运作机制尚未形成,未能通过市场导向战略赢得市场,市场职能的发挥和协调有待加强,重销售，轻营销,公司的营销战略不清晰，尤其是三项新业务发展方向不明，难以获得理想回报,市场调研、策划、广告、直接营销等职能发挥不充分，而且部门内部的协调需要加强,主要表现为营销宣传力量薄弱，缺乏整体策划，不利于产品、公司知名度和美誉度的提升,未能做到明确产品定位和目标市场，充分了解顾客需求，提供满意的产品和服务,市场与销售部门信息共享程度低,市场与销售部门之间沟通渠道不畅，市场部信息来源少，对销售部支持弱,出发点,重点,方法,目的,市场,顾客需求,整合营销,顾客满意,利润,营销观念,而且市场营销中市场职能不足，难以真正从客户需求出发提供产品和服务,销售,客户服务与技术支持,市场,销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集,市场调研市场细分市场定位市场策划(渠道、广告促销、宣传推广）,建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术支持；产品使用中技术问题的解决产品质量保证、返修退换,现代营销体系,职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段,市场营销部内设职能严重不足,用户咨询、投诉由客服中心承担，部门间沟通差，信息不对称时有发生快速响应客户需求能力差,郑州联通现状,后果,反应迟钝顾此失彼各自为战,客户满意度不高品牌美誉度不高客户流失危险产生,市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系,主要靠销售独力支撑，营销职能发挥不足，孤掌难鸣,适应市场与客户需求的变化能力差,同时，对内部客户缺乏有效考核与激励，最终导致公司虽然重视客户服务，但是客户满意度低，公司美誉度不高，竞争力不强,关联销售（Relatedsales）：购买公司相关产品和服务,创造竞争差异：改善服务水平，提高客户满意度，创造差异化竞争优势,实现顾客满意的意义,保留（Retention）：稳住客户并降低成本，在利润上领先竞争者,推荐人（Referral）：向他人宣传购买服务的良好经历，为公司开发新客户,内部员工满意度提高,生产效率提高,提供更高的顾客价值,客户满意度和忠诚度提高,盈利能力和收入提高,有效的考核与激励有助于,1、客户投诉率高，且处理结果不理想2、高端客户少3、客户流失风险大4、产品质量不稳定，品牌口碑不太好5、员工工作积极性、主动性不高,导读,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,服务营销管理诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,概述,营销组织结构设置不合理，内部管理不畅，使得决策缓慢,营销组织结构图,通常情况下，管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理，难以实施有效监督与指导！同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！,总经理,市场营销部经理,市区营业中心,130业务组,寻呼及经销商组,营销策划组,帐务稽核组,数据业务组,大客户发展中心,客户服务中心,寻呼事业部,165,移动,七个县营业部,八个市区营业厅,193,IP,165,寻呼,IP,193,帐务处理,稽核,清欠催缴,咨询,投诉,经销商管理,寻呼业务处理,营业厅装修,卡号源管理,政策制定,管理幅度过大,职能发挥不足,汇报关系不易界定，容易出现多头领导或无人领导,岗位设置不利于资源共享,部分职能交叉,市场部与其它部门沟通协作障碍多，困难大,职责界定不清、责权不对应，导致责任推委，相互协作差，工作效率低,多数员工认为，工作需要相关部门合作的事务中，各部门的责任界定不明确,超过四成员工经常或有时遇到属于自己职责范围之内的工作，自己却没权负责,明确各部门、各岗位职责，有助于考核与激励，提高工作效率责任下放的同时，授予相应的权力，做到责权对应,组织内部沟通协作不畅，不利于快速响应客户需求,不能为决策提供依据不利于组织成员之间、特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系难以为一线员工提供迅速有效的后台支持,正式沟通：按照正式的组织系统与层次进行沟通非正式沟通：以私人接触进行沟通,沟通不畅主要表现在,业务各环节之间协作、配合状况不好员工之间信息、经验交流缺乏各营业部之间沟通不够,沟通不畅的危害,沟通按组织系统可分为,工作需要协助时，四成员工认为相关部门的配合情况不好,沟通是领导者的重要任务，是形成良好人际关系的关键。可以说，良好的沟通是一切组织存在的基础,工作存在疑问，六成员工会通过私下渠道交流,同时，由于正式沟通渠道存在障碍，也导致市场部政策制定存在不足，业务部门意见大,政策不能切合实际，与现状脱节，可实施性差,市场部制定政策实效性差，主要表现在两方面,监督控制体系缺乏，执行不力,市场部人员反映事务繁忙，难以深入基层了解情况；另一方面，政策贯彻执行力度弱，而又没有有效的控制手段,业务部门人员反映政策制定实行一刀切，与许多部门具体情况不符，实际操作意义不大，认为市场部对各业务部门的管理不到位,组织结构中的部门职能有的发挥不充分；有的业务职能不足，主要表现在各营业厅、营业部，不能为客户提供全面的服务,技术：各营业部许多业务不能开展，打话单、解卡、补卡等需在郑州办理管理：集权与分权：权限小，基本没有人事支配权，对经销商政策调整权力小；可供支配资源少，营销所需资金缺乏,信息收集,营销策划：市场策划职能在退化,经销商管理：停留在,主业务流程,193注册营业厅营业员业务流程：老岳,165注册流程,IP卡注册,大客户、注册用户,导读,概述,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,服务营销管理诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,营销战略缺失：以业务收入目标代替战略,问卷,市场营销信息系统不健全，难以支撑营销决策,内部报告系统营销情报系统营销调研系统营销决策支持系统,贡玉春:“决策支持系统”对分公司的地位来说，要求太高！,缺乏市场营销信息系统支撑,没有建立起有效的信息收集、整理加工、资料分析、信息跟踪体系,公司制定政策不切合实际情况，实施性差,市场调研系统尚未有效建立,调研行为缺失,华立现状,优秀企业做法,信息搜集,市场分析,市场预测,宏观环境信息基本没有搜集成文的信息材料非常少行业信息感觉多,支持数据少竞争对手信息多为产品说明书信息分散在多个部门没有专职部门或人员负责接口信息来源,搜集宏观信息:PEST搜集行业信息:产业政策、市场容量份额搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料,购买行为分析清晰-“抢占制高点”、“立体销售”识别竞争对手有失误-“三星”未见过竞争对手的全面分析报告地区市场分析报告仅见两份细分市场及目标市场较清晰-“00计划”,仅依靠各地办事处上报下月需求预测，不准确,分析营销环境：识别主要因素并作出反应分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色与模式分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势恰当地细分市场、选择有效目标市场,太少,太少,失真在放大,专业方法的需求预测,市场调研：重视程度不够，缺乏系统性与竞争对手相比，对市场反应不灵敏，对竞争对手的反击不及时,行业信息竞争对手,营销策划：人员力量薄弱，而且忙于日常杂务,营销策划没有统一主体，缺乏整体规划,为做广告而做广告，目的性不强,广告散，不集中，目标不明确,策划方案的实施效果没有评价和考核,贡玉春:加此一张片的内容,策划方案推出时机以及与一线销售人员的配合都处理得不好,贡玉春:加此一张片的内容,市场细分：目标市场没有清晰的界定,贡玉春:加此一张片的内容,导读,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,服务营销管理诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,概述,产品生命周期：应针对不同产品的生命周期阶段，采取不同的营销策略,BCG,网点设置：对营业厅、营业部缺乏有效激励,促销：广告宣传缺乏统一性，各营业部在规定的费用额度内自行其是,目的性统一性形象宣传、品牌宣传、产品宣传,公共关系：应协助各营业厅、营业部处理好公共关系，尤其是政府关系,经销商管理,现状,缺少,经销商的能力和素质,信用,激励：价格优势、号码资源分配,地址,基础资料,客户特征,业务状况,交易情况,名称,负责人,联系人,联系方式,发展潜力,经营观念,经营政策,所有者关系,现有规模,人员素质,存在问题,合作关系,业务关系,信用,收入状况,与竞争者关系,企业形象,客户关系管理：重视客户开发，轻视客户维护，未充分发挥老客户资源，导致重复购买率低,开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍,售后服务情况与客户投诉的原因分析。客户服务缺乏战略性思考，使得许多活动长期性、实效性差。预期质量与感知质量的差距导致客户抱怨、不满。而造成这种差距的原因涉及公司各个方面,公司统计数据问卷,同样的投诉，发生多次，不能彻底解决,用户直接投诉前台服务人员，但主要是技术问题，而各管理部门责任不清，协调沟通不够，不能为前台及时解决问题，推来推去，没人管，内部服务观念差,投诉统计：1/10营业问题，4/10计费问题，4/10工程技术问题，1/10其它,导读,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,概述,公司营销队伍整体素质与公司对人才的需求存在一定差距,超过七成员工认为公司现在人员素质不高,资料来源：访谈汇总,对数据不会加工、整理、分析,市场预测能力低,难以挖掘客户需求，找出目标市场,市场调研层次低,不能充分利用公司制定的新办法,市场开发能力低,营销策划方案不会制定,市场运作能力低,另一方面，经营目标与资源制约的矛盾，制约了营销人员主观能动性的充分发挥，导致公司感到人才匮乏,资源有限，且分配体系有待改进，有的地方供不应求，有的地方供过于求,130业务量,卡号资源,165业务发展,网络容量,由于带宽限制，数据传输速度慢，影响竞争能力,193业务发展,资源限制,一方面线路受电信互联互通的制约，另一方面营销宣传力度不够,IP电话,线路容量,目前已达到总容量的60%。如果超过总容量的70%，上线将非常困难，出现80%打不通的现象。投诉中占线的比重非常大,从人力资源管理的各项职能看，对人才的管理和培养未能形成良性循环,不能做到：合理使用人才，培养人才，做到人尽其才,没有形成良性的人才流入流出机制,人员配置不合理，不能做到各尽其才,人才短缺，业务技能培训不能满足需求,考核制度不完善，尤其是总部营销人员，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工,组织及岗位设计不明晰，职责不清,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员任用,首先，对员工任用没有做到重视能力、因事选人、用人所长,有人没事干，有人有事干不完，有人有事不愿干，有人有事不能干,关于三定：没有能力的人安排在重要岗位；不管懂不懂，都定满了，但没有联合人的位置,只有不到六成员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好,由于历史原因，公司在人员聘用时更多的考虑了个人背景，而对个人特点、能力与岗位的匹配重视不够,其次，公司的培训远不能满足员工的需求,目前公司培训主要是身边工程培训，而对专业技能方面培训少。超过2/3的员工认为目前的培训不能够满足需要，而且培训中所学的知识对实际工作作用不大,员工知识培训：不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。员工技能培训：不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。员工态度培训：不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。,培训内容主要包括,再次，营销队伍管理制度不完善，缺乏有效考核与激励，难以调动员工积极性，不能做到人尽其才,表现出的消极现象：同工不同酬，员工积极性、主动性差相互沟通、协作少经验交流少合并带来的文化差异问题还没有完全融合,导致人不能尽其才，人力资源没有充分开发。超过一半员工认为自己在目前岗位上才能没有充分发挥,由于缺乏有效考核与激励，超过四成员工认为工作努力一点/松懈一点对工资没影响或影响不大,目前的考核体系，尤其是对总部营销人员的考核体系不健全，不能为对员工激励提供参考依据,内容较为全面，主要包括工作业绩考核、业务知识考核、纪律考核、安全卫生考核、考勤等,营业厅员工考核,市场部员工考核,客服中心员工考核,大客户中心考核,营业部员工考核,无具体考核,而且，缺乏有效激励措施，员工积极主动性差,目前对销售人员的激励主要通过业务量、业务额提成及经济奖惩、下岗再培训、转岗或辞退等措施进行。但仍然不能消除以下士气低落的现象：,非公平对待：同工不同酬,没有工作地位：长期工与短期工,才与用不匹配：不能胜任本职工作,无安全感：工资、工作稳定性差,干好干坏一个样,薪金制度不合理：太低或分配不公,80.7%员工的主导需求是生理需求，根据按需激励的原则加强员工衣食住行等方面的改进可以起到较好激励效果,同时，薪酬体系复杂，员工不满意程度高,联通郑州分公司自去年12月26日由国信、联合、省分、联通寻呼合并成立以来，各组成部分工资结构仍然保持合并前的状况，不仅核算复杂，而且对员工士气的负面影响非常大。应尽快加强合并后的融合，统一薪酬体系,只有极少数员工认为目前的工资/奖金状况合理,缺乏协作精神，凝聚力差，没有归属感，员工积极性不高,郑州分公司由几家公司组合而成，而且成立时间短，尚未形成稳定的企业文化国信：对企业依赖性强，服务意识差联合：市场意识较强，身份不明确、没有归属感省分：素质较高,协作精神差、凝聚力差本位主义强，首先想到本部门利益,根据问卷和访谈总结，员工普遍认为自己的前途与公司的前途高度相关。他们希望自己处于较好的企业文化氛围中，并且希望公司有较好的发展前景,薪酬体系不合理，且缺乏有效考核激励，混日子，过一天算一天,现状,原因,导读,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,服务营销管理诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,概述,营销体系问题总结,导读,营销组织管理诊断,营销机会分析系统诊断,营销策略诊断,服务营销管理诊断,营销队伍管理诊断,问题总结,建议,概述,导读,改进措施,