okrs(目标和关键成果)入门

okrs(目标和关键成果)入门 凯鹏华盈合伙人，JohnDoerr引言从20世纪50年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。 彼得德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标成成的管理过程。 到20世纪80年代早期，在进行目标设置时SMART原则和KPI的方法开始流行。 到1999年John Doerr把从Intel学到的OKR的方法介绍给了Google,变革了Google的目标设定方法。 今天，OKRs已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。 作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已经在一些行业标杆企业比如Intel,Oracle,Google和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。 写这篇文章的目的是帮助企业?解理解OKRs的的价值?开始置有选择性的设置OKRs?选择的正确的OKR管理软件196719841973198119901999xxOKRs John Doerr将OKRs引入谷歌S.M.A.R.T GeorgeDoran的“SMART原则”MBOs者卓有成效的管理者Peter DruckerKPIs基本概念什么是OKRs？OKRs是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。 如果OKRs被管理层拥护，并且在整个组织实施，OKRs将为组织带来以下价值?采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面?告知每一个人什么是重要的?使沟通传达更加准确?建立衡量进展的指标体系?集中精力并确保跟组织目标对齐因为目标对每个人都是透明的从上到下，从下到上，各跨职能的部门，所以OKRs确保每个人的工作都朝着同一个目标和结果。 什么是目标？我想要完成什么目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。 他们也应该在整个组织目标对齐，由整个组织支持。 ?举例十年内将一个人载到月球上什么是关键结果？我如何完成目标关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。 ?举例1965年12年底之前建造一个重量在40000磅以下的登月舱“每年一次或者每六个月一次的反馈是不够频繁的，不足以满足不断变化的业务情况。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司，xx.7.2（他们还表示“通过影响员工的绩效过程是可以满足业务和客户的需求的”。 ）设置多少个OKRs是比较理想的呢？最佳实现表明设置4-6个目标，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较理想的，合适的。 这些OKRs之间应该如何关联呢？通过Q 1、Q 2、Q 3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。 并且通过OKRs仪表板，演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。 OKRs是如何契合S.M.A.R.T原则的？SMART原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是SSpecific，具体的MMeasurable，可衡量（测量）的AAttainable，可实现的RRelevant，相关联的TTemporal，有时限的但是，这30多年来目标设置的SMART原则也发生了一些变化。 最佳实践表明还是应该设置specific（明确的）,measurable（可测量的）,relevant（相关联的）and time-related（有时限的）OKRs，但是“A”不仅仅是“attainable”可实现的,而应该是“aspirational”有挑战性的。 那些把“A”从“attainable”调整为“aspirational”有挑战性的公司，他们的目标不是总能实现，但是他们通过鼓励员工突破自我带来更多的创新。 OKRs更像延展目标-一点儿不舒服，一点儿难实现。 除了SMART，OKRs也帮助企业回答了一些其他的有意义的话题，比如一个目标有哪些人参与？如何设置目标、获得反馈、跟踪进展？为什么一个目标对个人和公司都很重要？$32,000适用性OKRs是只对一些特定的组织有效吗？毋庸置疑，OKRs适合各种类型和规模的组织，因为他们通过推进组织目标对齐，推动组织卓越运营。 大型企业在由很多部门组成的大型组织，对于所有的团队成员能够自上而下、跨团队、跨职能提供目标反馈和目标设定流程是非常关键的。 通过让每一个的目标透明、可视，组织可以进行目标对齐并保持目标对齐。 跟踪记录日常运营目标和挑战性目标的过程，将推动组织卓越运营。 Google通过OKRs的成功应用，人员规模从40发展到40000.OKRs还是一个保留公司核心关键人才的有效工具。 中小型企业当公司试图适应市场或者保持竞争优势时，OKRs可以让员工朝着同一个目标努力。 中小型企业的目标设定和评价可以比大型企业更频繁一些。 服务企业在汇报结构经常变动的企业，比如一些咨询公司，员工经常在不同的项目间流动，那么给员工提供一个途径让他能够查看和支持其他团队成员的工作包括现场和非现场的，将非常重要。 设置OKRs从哪里开始？“没有执行的创新都只是空谈。 Albert Einstein对很多企业来说最困难的步骤是决定采用OKRs的过程。 企业应该确定一个推动OKRs的“负责人”，这个人完全理解这个方法的好处，能够帮助开始或者坚持这种管理方法有困难的团队。 这个人通常是CEO,业务条线的领导，运营总裁或者人力资源专业的领导。 OKRs是一个由多个步骤组成的过程，企业可以一次推广OKRs的整个过程或者一个步骤一个步骤来。 ?人要求员工设置个人OKRs；?在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理整一对一的跟员工沟通、调整OKRs；?门在安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门OKRs；?司安排一次全体会议向每位员工传达公司OKRs。 一个团队一次聚焦4-6个目标并且一个目标5个或5个以下关键成果，很重要。 聚焦讲给每个层级的员工带来最好的结果。 从实用的情况来看，OKRs通常分为两大类行动性目标这些目标是公司必须做的，比如产品发布计划、招聘、市场份额等等。 他们是公司日常运营的节奏。 通常管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。 挑战性目标跟日常运营类指标相对而言，挑战性目标是公司以后如何改变世界的更大构想。 挑战性目标旨在帮助员工找出他们如何为公司挑战性性目标做出贡献。 挑战性目标可以公司的各个层面。 两类目标的设置都必须是可衡量的，比如“我将实现某目标通过完成X,Y,Z.”当日常操作性目标和挑战性目标都在整个公司透明和公开，那么员工将知道公司倡导什么，也会理解更大的梦想是需要的。 另外，有一些日常运营类的目标也会有挑战性，各单位根据本单位实际情况进行目标设置。 进一步了解John Doerr是如何解释OKRs的？John Doerr在谈到谷歌的高管们是如何执行OKRs的时候，他拿足球运动做了一个类比John Doerr“沙丘独角兽”总经理目标为俱乐部所有人赚钱关键成果1.在足球联赛中赢得超级碗2.比赛现场上座率达到88%Larry Page主教练带领球队赢得超级碗1.在比赛中球员要完成200次传球进攻2.在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名3.踢悬空球的水平要提高到平均水平Jack公关主管比赛现场上座率达到88%1聘请3名外籍球员2协调2场周一晚上的比赛3突出关键球员Doerr的示例John Doerr“沙丘独角兽”总经理目标为俱乐部所有人赚钱关键成果1.在足球联赛中赢得超级碗2.比赛现场上座率达到88%Larry Page主教练带领球队赢得超级碗1.200码范围内或比赛中进行传球进攻2.在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名3.踢踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平Jack公关主管比赛现场上座率达到88%1.聘请3名新球员2.采访2场周一晚上的比赛3.突出关键球员后防3号后防100码内传球不被截断前锋200码范围内进行传球进攻完成率75%特攻队踢踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平3次被截断悬空球新闻工作人员采访2场周一晚上的比赛在在ESPN做做6次特别报道球探聘请3名新球员前拜访排名前25的大学宣传人员联络媒体进行报道佣雇佣10名新拉拉队成员更多示例表1是高管设置OKR的示例。 员工目标通常是从公司级的管理目标衍生而来的，因此表2为我们展示了全国各个业务部门的直线经理设置OKR的示例。 高管OKRs类型行动性目标关键成果提高客户满意度-通过升级使客户满意度增加10%-通过投票功能让客户参与进来（参考下表“创新”这一目标）提高财务绩效-签订3个交易额超过1000万美元的订单衡量员工敬业度-在全公司进行一年两次的NPS调查-60天内公布结果目标类型挑战性目标关键成果直线经理OKRs类型行动性目标关键成果创新提高市场领导地位加快战略性增长目标-在产品中加入自己的特色-进入Gartner魔力象限（MQs）中的“挑战者”象限-截至2季度末，与合作伙伴签署协议将公司的业务扩展到拉丁美洲提高客户满意度-通过设置个性化的内容使每天的访问量增加到10,000-每季度对100位大客户进行电话回访提高财务绩效-在采购订单上启用数字签名衡量员工敬业度-开展NPS调查-自动发布调查、收集答案-30天内公布结果目标类型挑战性目标关键成果设置比较好的OKRs体系是非常有力的管理工具。 全公司的员工可以把他们的目标和公司总部门关联起来，知道他们自己的工作对公司的商业成功有直接影响。 而且公司总体目标应该包括让高级领导与组织保持一致的个人贡献目标。 比如，在很多公司至少60%的目标是自下而上得来的，因为太多的自上而下的命令会扼杀员工的工作动力和愿望。 驱动创新提高市场领导地位加快战略性增长目标-每季度尝试做出3个相似的产品功能，让用户进行投票选择-收集投票结果，征求用户的其他建议-将最受欢迎的功能放到二季度的待发布产品中-与发布MQs相关内容的Gartner分析师进行会谈-挑选3位样板客户与Gartner分析师进行对话-找到5个可能的合作伙伴-截至1季度末完成5个可能的合作伙伴的背景调查任务-截至2季度末与法务部合作制定合同条款周期应该多久设置一次OKRs？大部分组织是按照季度进行OKRs设置，也有一些企业按照月度、或者6周。 关键是OKRs的设置周期要跟公司整体的节奏和企业文化相匹配。 例如，按照季度进行OKRs的设置对于一个初创期的正在寻找市场定位的公司，周期就太长了。 间隔周期之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移目标的实用性和关联性会慢慢降低。 不管周期是6周，月度还是季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估带来的巨大成效。 而且因为敏捷性本身是商业成功的一个重要指标，公司应该为员工提供一种途径可以每天记录目标的进展，对进展结果进行反馈。 过通过OKRs保证一致性自从1999年JohnDoerr将OKRs引入到谷歌，按照季度设置OKRs已经成为了谷歌的文化。 最近它又提升了OKRs的重要性，将季度OKRs全体会议作为激发所有的着力点。 在季度会议上，每个团队的领导陈述他们的团队目标并说明目标完成情况的衡量标准，然后，它们将这些在公司内进行公示，让每个员工都可以查看。 为了保证我们的产品能够在谷歌内使各部门协同工作，我们更关注OKRs的孤岛每家企业都会有成为大企业的目标，只要所有员工共同努力，那么这个目标一定能够实现。 例如，谷歌的搜索团队最近的目标就是改善全世界的信息，使人人都能访问，都能从中获益，其实这也是重申了公司的使命。 这一目标的关键成果包括了每一季度的指标和要完成的项目，其中很多内容需要多个团队合作完成，因此要确保团队之间的良好协作，完成共同目标。 这些共同目标也有防止形成孤岛的好处总是会随着企业的成长发展被员工关注。 团队OKRs是如何将不同年代的员工紧密团结在一起的？今天婴儿潮年代出生的员工已经成为劳动力的主体，很多老员工会在10-15年后退休。 对于很多公司而言面临这样一个挑战，如何占据着领导岗位的老员工换成年轻的人才以保证公司持续的创新能力。 CEB最近基于全球范围数百万计的雇员评估报告，完成了一份人才报告。 结果表明每一个经理都应该清楚如何让多代劳动力一起团结协作的6大关键激励因素。 在普华永道发布的“千禧一代在工作”报告中，作者给出6条建议，帮助企业了解这一代人。 知道怎么做才能最好的吸引和激励他们?了解这一代-通过标准将劳动力进行分离，更好的理解和应用不同年代的员工的差异和关注点?正确传达-确保每个人知道什么是公司期望的?帮助这一代成长-了解个人目标和职业目标?反馈，反馈，更多的反馈-给予实时、客观的反馈?给他们自由-提供明确的指令和具体目标，但是要有一定的灵活性?鼓励学习-提供持续的培训和发展机会?允许更快的晋升-看有价值的结果，而不只看资历?期待千禧一代出发-在企业经营计划中加入新鲜血液OKRs是一个比较理想的方法，帮助组织团结不同年代的员工朝着共同的目标努力。 通过设置明确的目标，并且目标在全公司透明，团队的每一个员工都能更好的理解什么任务对谁比较重要，人们如何进行优先排序，什么激励员工跨越年龄段形成一个团队获取成功。 表1每个年代员工表现出的动机的百分位排名婴儿潮一代X代千禧一代早上是什么让我起床的？自身动力百分比竞争百分比是什么驱使我迎接第二天的到来？自身意愿百分比自然发展百分比是什么让我坚持下来？个人原则百分比个人发展百分比评估OKRs者应该如何评分（或者OKRs应该有评分环节吗）？从历史来看，谷歌公司已经强调了为每一个关键成果确定评分标准的重要性并且制定了野心勃勃的评价方法。 高管建议员工一般情况下获得60-70%的分数。 员工目标得分由计算机软件自动计算。 OKRs管理模型对于那些将OKRs从绩效考核独立出来的公司效果很好，作用明显。 保持两套体系的区别将鼓励员工设置挑战性的OKRs，并朝着目标努力。 把两者结合在一起讲阻碍创新性的想法，导致思想保守，甚至有时会产生不可思议的故意定低目标的行为。 “回顾以往的情况，我们发现使员工的技能符合工作的要求是很有用的，但是这并没有驱动产生企业希望出现的结果。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司如果是一个主观的过程，给OKRs打分是否必要？因为一个员工的OKRs的完成情况不应该与它的绩效评估直接相关，给OKRs打分就显得没有必要。 当然取决于各公司的企业文化，也许在你们公司自评、互评会让目标评价更有效。 很多案例选择不给目标打分，员工花时间自我反省。 他们深刻反思他们的目标哪些完成了哪些还没有完成。 人力资源OKRs如何与绩效管理协同工作？虽然在一个组织中，OKRs是不是应该进行评价测量存在争议，但OKRs是不是应该跟绩效考核紧密关联应该没有异议，答案就是不应该。 “重构绩效过程，这样就可以持续衡量并承认员工的工作成果，最终带领企业走向成功。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司最佳实践表明OKRs应该淡化与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。 把两者分开员工就不用为了获取报酬而去应付绩效考核。 绩效管理通常情况下比较主观，甚至有时候会产生消极的影响。 相比较而言，OKRs主要是为了目标对齐，聚焦，更好的协同，甚至有时候比较有趣。 那么问题来了，在企业中，人力资源部门是否要对OKRs的过程负责？德勤公司的创始人Josh Bersin表示，在今天的企业中，人力资源的角色发展起来是很困难的，因为领导们也开始做他们的工作了，确保企业和员工的互动是公平的、合规的、不会产生业务风险。 人力资源专家现在也被要求要有创新精神了。 我认为人力资源团队无需“管理”公司内的每一项业务，这样也能促进公司的发展。 虽然HR不是OKRs项目负责人，但是HR可以帮助组织向OKRs流程转变并保证转变过程顺畅。 “在真正的高绩效公司，你会发现HR真正起的是优化人的功能。 他们关注的是员工的工作方式，设立目标的方式以及完成工作的方法。 Josh Bersin，德勤公司创始潜在问题企业如何解决这些问题？不可避免地，在高管、经理和员工采用OKRs会存在一些尝试、发生一些错误。 OKRs项目负责人应该帮助员工和团队抓到推行OKRs最成功和最不成功的地方，并理解原因。 刚开始运行的几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。 随着应用的增长，OKRs之父约翰.多尔建议尽早解决以下潜在问题?缺乏整个组织的支持-如果OKRs想要有效果，目标必须被整个组织支持。 每一个团队和工作组应该就目标和优先顺序达成一致。 ?缺乏问责-仅仅设置目标还不够，目标还必须可衡量、可量化。 从运输一定数量的产品到产品发布计划，团队必须能够跟踪和衡量他们所设定的目标。 ?缺乏现实性，尤其是时间-目标应该积极但也应该现实。 员工和团队应该努力，但也不能离现实太远。 ?缺乏冒险精神-OKRs不应该与工资奖金挂钩。 组织应该考虑通过OKRs建立勇敢、敢于冒险的文化。 “领导在评估员工时应该采用与员工讨论的方式进行，了解员工是如何完成目标的，员工如何看待自己对团队的贡献，员工之间是如何协作以推动产生业务价值的，以及员工是如何融入公司文化的。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司输入和跟踪当企业人数少于10人时，在文档和电子表格中设置和分享OKRs是很实用的。 但是随着企业人数的逐渐增多，就需要一个更加强大的企业目标管理平台来获取、共享和跟踪关键目标和成果的进展情况。 任何企业评估跟踪OKRs的软件或设置管理目标的软件时都应该询问供应商其产品是否包括以下几个关