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绩效考核与薪酬管理2012-2013第一学期课程论文论文题目：温州XX公司薪酬体系设计学 生 姓 名 ：丁栋阳 学 生 学 号 ：10101013307 专 业 班 级 ：10工商 学 院 名 称 ：温州大学商学院指 导 老 师 ：倪婧第一步:制定薪酬策略温州XX公司是一家温州本土的制造公司，公司秉承创新事业发展模式，打造服务型企业的战略，通过战略整合、研发升级、生产转型、营销变革、高效管控，从传统制造型企业发展成为资源节约型、环境友好型、高附加值和可持续发展型的现代化全球企业；切实增强股东的信任感，稳固顾客的忠诚感，提升员工的富足感、凝聚感和成就感，实现该公司“辉煌百年”的既定目标。该公司薪酬体系原则上不考虑年龄、资历，以员工承担职位所需条件、工作能力及努力、各岗位之间的相对公平性，凭借科学评估体系，对各职种、职层的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给职工最合理的回报。薪酬调整将与任职资格水平及绩效密切联系，利用考核结果和任职资格水平的变化进行调整。薪酬机构建立在任职资格基础上，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬激励机制。薪酬水平适当拉开差距，以便形成和稳定核心层、中坚层，骨干队伍，并向关键职位、核心人才倾斜。第二步:工作分析该公司组织结构有：董事长（秘书）、总经理（秘书）、副总经理（秘书）、生产部（经理、副经理、采购主管、生产主管、技术主管、仓储主管、一线员工）、研发部（经理、副经理、总工程师、工程师）、销售部（经理、副经理、策划主管、市场主管、售后主管、一线员工）、财务部（经理、副经理、会计主管、普通会计）、人事部（人事经理、人力资源专员）、后勤部（经理、保安、清洁员、餐饮人员）、事务部（主管、法律顾问、投资顾问）、组织部（主管、员工）。 根据组织结构，可分为管理类（董事长、总经理、副总经理、各部门经理及副经理、主管）、管理服务类（秘书、各顾问、人力资源专员）、技术类（技术主管、总工程师、工程师）作业类（组织部、生产部及销售部基层员工、保安、清洁员、餐饮人员、普通会计）。管理类主要对公司整体运营承担直接责任，制定管理标准及计划，统筹安排。管理服务类主要是辅助管理层工作，承上启下，顾问可以对管理者计划合理性提出疑问和建议。技术类对产品与技术的发展承担直接责任，对生产设备的安全性与正常运转承担责任。作业类对产品的生产、销售承担责任，另外还对包括公司治安、食品安全、环境清洁等责任。第三步:岗位评价岗位评价主要是找出对企业的各种岗位付酬的共同因素,并根据标准的评价方法,按每个岗位对企业贡献的大小,确定其具体的价值,进而确定岗位薪酬级别,这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。根据该公司岗位特征，适用于排序法，并且实施较为简单。由于该公司董事长占有80%股份，享有利润分成较大，因此不参加公司薪酬分配。根据岗位价值大小和重要程度，排序如下：总经理、副总经理、各部门经理、各部门副经理、部门主管、顾问、普通会计（人力专员、秘书）、生产工人（组织部员工）、销售员工（保安、清洁员、餐饮人员）第四步:确定薪酬等级主要以岗位在企业内部的综合价值为依据,重点体现岗位对企业的相对贡献。首先，确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道，基层（1、2、3、4、5）、中层（6、7、8、9）、高层（10、11、12）其次，通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。最后，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 第五步：薪酬结构设计薪酬结构也就是企业内各类岗位人员的薪酬构成, 各项薪酬构成的比例分配以及各项 薪 酬构成与相关的人力资源管理工具之间的有机联系等等. 各项薪酬构成一方面独立发挥其应 有的职能,另一方面各项薪酬模块之间有机结合,相互作用,构成一个整体,进而全面体现 薪酬的系统功能.21 世纪企业薪酬结构的市场化发展方向,如图/表 10 所示,体现了结构 简单,系统关联清晰,激励功能凸显的显著特征,既体现了岗位的价值,也承认了任职人的 实际贡献和胜任素质. 图/表 10 薪酬结构 结构 岗位工资 绩效工资 胜任素质工资 体系关联 组织结构,岗位说明 书,岗位评价 绩效管理制度 胜任素质模型 建议的比例