工厂制度之管理销售

Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL:FAX:东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班,工厂制度之管理销售,一个工厂搞不好，80以上的原因是销售造成的。,问题清单,客户不会听我们的，所以没有办法搞出一个准确的销售计划。价格越便宜，销售越好做，东西越好买。产品品种越多，销售才能做得好。质量越高，销售才能做好。交货期越短，成交率越高。客户越多越好，客户越多，销售越多，赚得越多。,空白页，请跳过阅读,世界铁路协会调查结果表明，香港是世界上交通费用最低、交通最方便的城市之一，交通便利在香港社会的整体竞争能力中最为突出。香港地铁公司也是世界上少数的有盈利能力的铁路运营公司“铁路与物业综合发展”的成功经营模式，实质上是香港地铁公司与政府密切合作、,空白页，请跳过阅读,2007年底，香港地下铁路公司和九广铁路公司合并成为香港铁路有限公司，将地下铁路、铁路和轻轨整合成一体化地铁网络，铁路系统总长度增加到212公里，为市民提供高质素的轨道运输服务，每日的铁路乘客量已增加至300万人次以上,空白页，请跳过阅读,要求对项目进行全面性的描述，在项目所有可行方案进行论证和比选的基础上，建议和选择最合适、最优的线路方案。通常要求提交阶段性成果，即方案比选报告、中期报告和最终报告。方案比选报告描述所有可行的方案，排除最不利的方案中期报告提出所有新的方案，包括通过,管好销售的关键，就在于你能不能从自己的地盘往前走一步，做好一线的销售数据统计，从而在一个较为充裕的生产周期里，做好主动生产、主动供货，而不是被动地等客户下订单下来后，再组织生产。,销售做不好，80%的原因是工厂不能支撑，导致客户投诉、流失。,问题清单,你的交期多长？你的准时交单率是多少？你的客户退货或投诉率是多少？你的质量合格率是多少？你的质量标准是谁的质量标准？,怎样抓好生产？,一个公司的品质问题,80%与设计不良有关!,张浪观点,质量是设计出来的！成本是设计出来的！优秀的工厂是设计出来!,给设计者的忠告,设计者要考虑成本、质量、生产的方便，要根据规格的制定，在标准化上多下工夫。,思考,多钻一个新孔，将给生产带来什么影响？,增加一个孔会怎样？,钻头是加工孔的工具，钻头的种类越多说明用的丝锥、螺丝、垫片越多，每增加一个孔，钻头、丝锥、螺丝、垫片都要增加。设计者仅随意增加一个孔的种类，工具、部品的种类就会增加几倍。其结果保管用的架子、工具、部品都随之增加，还有管理费也要增加多得多的金额。,统计结果表明：,每增加一个非标件，成本将至少上升3%。每增加一个非标件，质量合格率将下降1.7%。每增加一个非标件，准时交单率将降低5.1%。每增加一个非标件，员工士气将降低1%。,关于设计的问题清单,你有没有制定设计标准或设计规范？你有没有标准件目录供设计师选用？假设设计师需要采用非标件，有没有规定审批及告知相关部门的流程？,张浪观点,凡是准时交单率低于95%的工厂，都是生产没有管好的工厂。而准时交单率之所以不高，90%的原因是没有做好生产计划。,思考,你是按订单生产还是按计划生产？,MRP计划管理的总体思路,主生产计划MPS-概念,主生产计划是一种预期的计划,是关于“将要生产什么”的描述它是宏观计划到微观计划的过度使生产活动符合不断变化的不断变化的市场需求平衡生产需求与库存资金占用驱动 MRP计划分解,主生产计划的编制,根据生产规划和计划清单确定每个主生产计划对象的市场预测根据主生产计划对象的生产预测、已收到的客户定单、配件预测,汇总需求根据总需求量和安全库存、期初库存量计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,主生产计划中的概念,生产预测未兑现的预测总需求预计可用量可签约量累计可签约量,主生产计划的编制,377,232,375,175,245,17,217,17,217,8 8 8 8 8 8 158 158 524 524,366,8,150,物料需求计划基本概念,物料需求计划的对象是非独里需求项目物料需求计划是根据物料清单计算非独立需求项目的需求,包括非独立需求项目的生产和采购计划使非独立需求在需要的日期能够配套,满足生产,而在不需要的日期内又不要有过量库存,从最终产品开始展开,先计算第一级装配件然后从一级装配件,继续展开计算次级装配件重复以上过程,直至展开到采购件为止.,净计算结果如何?采购 Item A采购 Item B采购 Item C,200030001500,毛需求的展开,关于生产的问题清单,你有没有BOM表？你有没有做工艺路线？你有没有做标准工时？你有没有做产能分析？你有没有指导生产的基本方针？,问题,计划会不会准？计划很准，订单会不会就能顺利做出来？,凡是给生产部门的主管、经理配了桌子、椅子的工厂，生产肯定搞不好。,彼得.德鲁克说,今天有效的管理秘诀就是manage by walkingMBW,屁股决定脑袋!,日清日高是最好的企业管理制度!,海尔行,汇杰行,你为什么不行?,IBM前总裁郭士纳说,人们不会做你期望的人们只会做你检查的,主管、经理到现场去干什么？,向员工表示爱，表示关怀，表示我与弟兄们在一起。现场检查进度，看有无异常。指导工作，快速解决问题。,工作跟催,有效跟催三要素,现场管理实务,工作跟催,主办权责与绩效管理,现场管理实务,1.主办责任大分类法 組织中以主办者负全部权责 2.成果评断法3.举证责任4.生产日报设计与功能发挥5.实作良品兼顾效率、质量与损耗,工作跟催,结案讨论,现场管理实务,1.环节相扣、交叉认可2. 在做了 做完了 做好了,做好了,下工程检查上工程；利害关系者间认可。,做到了标准,维持这个标准,凡是经常加班的工厂，质量一定做不稳定，成本一定居高不下，准时交单率一定不高，工伤事故一定经常发生。,凡是给车间装了监视器的工厂，一定是会倒闭的工厂。,今天的管理潮流是什么？,自主管理,怎样抓货期？,排单的体会,先排大单：找到订单中的大石头先排确保的订单一定要日清日结,建设一专多能的干部、员工队伍，发挥各部门的团结互助精神。,货期管理案例,由谁来回答货期？43那么作为厂长该如何做？有以下二种行动和回答。(2)厂长当即回复顾客电话,顾客,对公司的宗旨非常了解，会在本公司内进行详细的调查，在检讨的基础上，会让负责人给您答复的。,于是主管又向负责人发出指示，由负责人把定下来的缩短了3天的新的排产计划告之顾客，顾客接受了该计划。,厂长,电话后叫来负责人的主管告之顾客要求，并作出指示：按对方要求能缩短到什么程度？请进行工程进度的调查，在考虑对其他顾客不产生不良影响的基础上，再进行新的排产计划的设定，并回答询问的顾客。,货期管理案例,由谁来回答货期？44在上面两种回答中,其理由：厂长自己调查并回答顾客之事是取代了主管以及负责人的工作。等于剥去了他们的职务。如此就会造成主管、负责人失去地位，顾客以后也不会相信负责人所说的话，不把他们当作谈话的对手，是一种破坏组织系统的行为，作为厂长最好不要这样做。,不好,正确,怎样搞好采购管理？,供应商的问题,80%的原因出在买家身上.,供应商的货期管理的问题点,(1)因发定单企业的责任而发生的问题,(2)因供应商的责任而发生的问题,(a)没有掌握供应商的生产能力(数量)和工程能力(品质)(b)仅根据发单企业的情况来要求货期(c)生产计划、图纸、规格书的变动太多(d)发单企业没有努力去把握供应商厂家的生产进度,(a)接受了超出自己生产能力以上的工作(b)因不良品、机械故障发生频度大而造成交货期延误(c)在报价时，预计的作业时间不切实际(d)在生产能力的变动和工作量的变动上的应变能力不完善，对策不周全(e)日程管理不完善(不切实际)(f)担当者不明确货期或货期意识不强,对供应商的货期管理的指导方法,(1)建立货期管理的组织,(a)任命货期管理负责人(b)决定货期时，要在和供应商进行协议的基础上进行并且得到明确的回答。,(a)设定标准时间和基准日程(b)做成工时管理累计表和消除山峰(c)做成生产计划表(d)生产进度的管理(e)发生延误货期时应早期通知和采取补救的方法。,(2)交给货期管理的手法,(3)对货期管理担当者的教育、训练,(a)教育讲师希望是发单企业的专家(b)有关期货管理，在不具合发生时就是教育、训练的机会(c)根据发生的不具合的事项，决定期货管理的教育题目(d)接单工厂更换担当者就是教育的机会。,发单企业对供应商的货期管理,(1)发单是的确认,(a)发单时确认发单文件的内容(b)和接单工厂一起确认单的货期有无勉强之处。,(a)对好像要误期的外加工品在中途要用电话或FAX进行货期的确认(b)在外加工会议要各接单工厂报告延误情况(c)在期货前几天确认是否能按时交货(d)对已知要误期的加工品进行调查，看是否有补救的方法(e)就误期的外加工品通知公司各部门，并进行计划的变更以及随之而来的工作安排。,(2)外加工品的进度管理,(3)指导接单工厂进行货期管理的改善,(a)对已误期的品种和接单工厂进行协议，进行原因的调查和采取处置对策(b)在上项(a)项已判明的情况下，要使其建立再发生防止的对策计划并对其进行确认(c)把各工厂的供货期做成图表以刺激供应商。,采购部门要采用进攻性的货期管理,(1)先取得各工程的信息进行分析、判断，同时交流必要的信息并督促供应商。(2)和顾客签约时，作为供应商要明确掌握工厂的各生产工程的标准时间和基准日程。(3)当要求的货期难以完成时，考虑按计划能完成要求的程度。(4)一旦决定了就要遵守货期，为此要决定先做什么准备工作。(5)工程慢了就会延误货期，所以要尽快发现工程慢的情况并拿出补救方案。,是哪些物料不能准时供应?经常发生吗?频率如何?,到供应商那里去解决适量的库存适当的前置时间,特别推荐:到地里买豆子,红塔山的第一车间双汇的实践古井的经验维嘉思的探讨,怎样来考核供应商的质量?,免检上线,正常抽检,加严抽检,全数抽检,减量抽检,免 检,抽样检验5级法,连续一段时间无不合格,数批质量不合格,数批质量不合格,并没有改进,数批质量皆合格,再不合格,遭淘汰,针对记录良好者予以免检,集中火力管控有问题者,事实证明:6个月后,90%的进料可达免检,采购议价，便宜就好？32,一流采购是计价,三流采购才杀价,二流采购是议价,好的采购制度是不可能让采购员有机可乘拿回扣的。,采购议价，便宜就好？33,如何成为一流采购？,1.所有购买要货比三家2.要求厂家提供估价明细3.“木工不要找铁匠”找对人，既便宜又好,优秀的企业都是与优秀的供应商一起成长的.,怎样做成本管理？,从企业内部管理来看，内部成本高只有一个原因，那就是企业是老板的企业，不是干部与员工的，成本的责任没有落到每一个干部与职工头上。SBU管理法就是一套不错的管理模式。,降低成本的10大手法52,VA标准化IE手法QC七大手法、新QC七大手法设计审查削减库存ABC分析、PQ分析活用专门的外协引进成功的事例集体创造性的思考,降低成本的成功10条,1.以经用营者为主导来开展推进工作2.充分利用工程技术等革新的手法3.公司全体人员参加的有改革意识的推进4.着眼于物品和动作的方法(费用)的成本降低5.学习其他公司的成功经验6. QCD(品质成本货期)的差异进行评价7.追索源流扩大效果8.清除生产现场的无效(浪费)9.依据成果发表会使降低成本的活动活性化10.制作实施计划，有组织地推进降低成本计划,怎样做好质量管理？,养刁客户的胃口,养猪户与川味酒楼的故事,从养刁客户的胃口想到的,思考1：质量标准执行国家标准或行业标准?,不要去满足与国标、行标，而要去赢得竞争优势,从养刁客户的胃口想到的,思考2：质量标准来自哪里？,不要去抄国标、行标，来听听客户的声音。标准源于客户标准要服务于销售,从养刁客户的胃口想到的,思考3：质量标准越高就越好吗？,导入价值工程突破质量瓶颈寻求总体最优,从养刁客户的胃口想到的,思考4：制定了质量标准质量就能做好吗？,东南亚海啸引发的灾难的