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业务流程培训,和君创业项目组二零零五年四月,通过此次培训，您将能够：,了解什么是流程以及流程在企业管理中的作用通过实例练习，掌握业务流程描述的规则和方法，并具备一定技巧理解企业业务流程的方法和步骤了解培训之后的工作安排,内容提要,什么是流程业务流程描述方法及技巧实例练习企业业务流程清单流程描述工作安排,15分钟20分钟30分钟15分钟10分钟90分钟,参加培训的基本原则,充分参与仔细倾听准时抵达/回到会场请准备A4纸和笔，以做流程描述之用请将移动电话、呼叫器转置为振动状态,通俗的解释,用比较通俗的话来讲，流程就是多个人员、多个活动有序的组合。流程关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终的反映经营情况,流程的作用,坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率,高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现,传统企业,流程型企业,触目惊心的统计结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。,方法,流程定向的以客户为主有效的利用信息，技术和人力资源,为什么企业需要建立业务流程？,流程的基本原则是在成本，服务，质量，速度等方面改善公司业绩。,基本目标,有序的安排流程来更好的服务客户和创造增值服务,产生效益,适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化,“重新开始”,成功的改革需要从职能到流程的转化,功能驱动运营,流程已被认知，但功能仍占优势,必须了解客户目前以及未来的期望,第一阶段,第二阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,采购,收款,付款,采购,收款,付款,客户,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,从职能到流程的转化观点,流程管理可以带来很多收益，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。,流程重组的收益是什么？,压缩时间,X,减少不增加价值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,成功的流程管理的结果,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；,企业建立流程管理机制的工作步骤,第一阶段:确定方法，识别所需的资源，进行启动培训第二阶段:定义和归档现状流程并且进行改善机会评估第三阶段:流程评估和优化第四阶段:未来业务流程实施及不断改进,分四个步骤:,内容提要,什么是流程业务流程描述方法及技巧实例练习企业业务流程清单流程描述工作安排,15分钟20分钟30分钟15分钟10分钟90分钟,要改善流程，你必须了解流程流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通,为什么要使用流程图？,选择流程描述技术,讨论优化,绘制流程图的过程如下,怎样绘制流程图？,构画企业业务流程总图,层层细化，直至最底层,收集流程描述所需资源（工作程序、支持文档、表格等,绘制现行流程并发现改善机会,项目小组审阅,怎样绘制流程图？,如何准备使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备如何绘制与了解流程的人进行小组讨论，必要时进行个人访谈了解流程执行过程中需要的文档和期量表格对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善流程图,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,完成企业特殊目的的现有流程：,流程图绘制,履行核心企业活动（为外部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）,流程图绘制,流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责,标准化的定义允许流程分析的一贯性,为什么要进行流程图绘制？为了改进一个流程，必须首先了解现有流程流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通我们能从我们的流程图中识别改进的良机,流程图绘制,我们需要获得下列信息以绘制流程图：,画流程图需了解的信息,责任活动输入输出客户,流程图所包括的主要责任,流程图所包括的主要活动,每一活动的主要输入,每一活动的主要输出,每一活动输出的接收者（内部以及外部）,确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。,定义明细程度流程分类（第1层）；例如：预算管理流程（第2层）；例如：预算编制流程步骤（第3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算编号规定便于查找文件方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定,流程图绘制,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地理解和运用流程图。,信息流：表示信息传递,表单：表示某项活动产生的数据，如报表、报告、计划书等，而不表示活动需要的单据，流程图中表单随着活动的流向而流动,虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。,部门岗位,岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地理解和运用流程图。,某活动,活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票，日计划的下达，申请开工证的开立等。活动的颗粒度（详细程度）应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述，如开工证的开立过程中，要检查前面手续是否齐全，开具开工证的具体的动作，这些都是一些规范的东西，不用细化，只用开立开工证这个活动表达就可以了,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地理解和运用流程图。,子流程,子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。,判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如部长审批，可能同意或不同意，审批这个活动就表示为一个判断。使用判断，就至少有两个输出，一个YES，一个NO。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地理解和运用流程图。,内部实体：组织内部的岗位,外部实体：组织外部的，不属于组织的机构、部门等，如客户、政府机关等,STOP,结束：表示总流程结束，一般不体现在子流程中,返回,返回：此符号用在子流程中。表示该子流程已结束，转入下一个活动或子流程。子流程之间的关系由总流程反映。,流程图绘制,针对现状进行描述根据岗位同一性原则，整合各岗位业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只出现一次按照时间顺序，岗位自上而下、活动自左而右注意“判断”符号的使用，其本身也是一个活动输入一般为上端流程或开始，输出一般为下端流程或结束活动和判断时附上所要求的文档、表格等对于“必要的文字补充说明”、“流程相关问题分析”应引起注意，请详细填写,流程图绘制规则,询问一个流程活动的问题包括：,流程图绘制,流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？,流程范围控制目标主要控制点涉及部门及文档、表格流程流转时间特定政策,重复书面文件重复循环延期（包括流程内和流程外）劳动力活动/任务多余的控制措施,流程图绘制,一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容：,根据ESIA原则对流程进行优化设计，提高流程绩效，达到预期效果：E（Eliminate）清除S（Simplify）简化I（Integrate）整合A（Automate）自动化,流程图绘制,我们可以用流程优化的指导思想来进行流程优化：,流程图的格式采用MicrosoftVisioXP绘制字体为宋体流程图右上角填写流程名称、编号和版本。编号规则是：标题采用18号字体、加粗、中间对齐岗位采用10号字体、加粗、右对齐框内文字采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,业务流程图交付要求,流程图的编号规则战略流程类：ST1.1.1业务流程类：销售：SE1.1.1市场：MKT1.1.1职能流程类：人力资源：HR财务：FIN审计：AUD采购：PO库存：WAR行政：ADMIN科技管理：TECH信息管理：INFO,流程图编号规则,ST1一级流程（一般为总流程）SE1.1二级流程（总流程的细化）HR1.1.1三级流程（更加细化的流程）,流程图的组成流程图标题涉及岗位岗位分隔线标识符连线,框内的字可以直接输入宋体68号普通不加粗中间对齐,标题宋体18号加粗中间对齐,部门宋体10号加粗中间对齐,必要的文字补充说明,业务流程图交付要求,流程名称、编号、版本宋体8号中间对齐,起始点、终止点和对象必须清晰输入和输出应当明确为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动,业务流程图交付要求,EXAMPLE,用VISIO软件绘制流程图实例,内容提要,什么是流程业务流程描述方法及技巧实例练习企业业务流程清单企业流程描述工作安排,15分钟20分钟30分钟15分钟10分钟90分钟,实例练习,请用VISIO软件绘制以上办公及后勤用品采购流程，注意体会流程绘制的规则；请用VISIO软件绘制自己工作中最熟悉的一个流程，如费用报销流程；未带电脑的人员可在A4纸上手工绘制；时间30分钟,内容提要,什么是流程业务流程描述方法及技巧实例练习企业业务流程清单企业流程描述工作安排,15分钟20分钟30分钟15分钟10分钟90分钟,企业业务流程梳理步骤,企业业务流程梳理包括：阶段计划、建立目标总图、选择关键流程、确定目标流程清单、明晰改进方向、流程优化初步设计、确定流程辅助信息、完善目标流程设计目标流程设计讨论与修改九个活动。,企业公司战略流程框架,企业公司主业务流程框架（一）,企业公司主业务流程框架（二）,企业公司保障流程框架,内容提要,什么是流程业务流程描述方法及技巧实例练习企业业务流程清单企业流程描述工作安排,15分钟20分钟30分钟15分钟10分钟90分钟,本次培训之后的工作安排,企业管理咨询项目负责人延伟将业务流程清单分配给参加培训的人员，平均每人负责3-5个流程的流程描述；请各位务必于下周三（11月26日）中午下班之前将绘制完成的流程图及与流程相关的文档和表单（须得到流程绘制人所在部门领导签字确认）以及希望流程可以帮助解决的问题交给延伟；从27日早上上班开始，我们将用一周左右的时间进行业务流程的讨论优化工作，其中：战略流程1天（11月27日）业务流程3天（11月28日、12月1日、12月2日）保障流程3天（12月3日、12月4日、12月5日）请相关人员按时到延伟办公室的会议室参加讨论讨论结束后，和君项目组将于12月8日提交企业管理咨询项目之主业务流程及相关文档和期量表格报告，经企业高层认可后，本阶段的工作结束。,培训之后，您的工作,从延伟处拿到负责的流程和本次培训讲稿；安装VISIO软件，进一步消化流程培训讲稿；了解现有的与流程相关的工作内容，相关文件、表格，不明白之处，向相关责任人了解；按本次培训讲授的方法绘制流程图，注意区分流程的输入、输出、