Chap1决策概述ppt课件.ppt

,“决策科学与艺术”,多媒体教学课件,说明,总学时：32学分：2教材：张智光等.决策科学与艺术.科学出版社，2006考核：平时30；考试70,Chap1决策概述1决策的重要性2决策的含义3决策的科学性与艺术性4决策的分类5决策机构6决策的发展趋势,1决策的重要性,一、管理就是决策,1.一个政府,决策：国民经济与社会发展计划经济体制改革方案税收政策、入世决策城市规划、环境保护外交政策、人口政策,2.一个企业,计划：经营计划、销售计划、生产计划、人事计划、投资计划组织：组织设计（职务设计、部门划分、结构设计）；人员配备（选聘、考评、培训）；组织力量的整合领导：领导方式的选择、激励手段选择、协调方式的选择控制：控制目标的确定、控制措施的制定、控制方式确定,个人决策,事业发展,就业,家庭事务,择偶,考学,人际交往,3.一个人,二、决策型的浪费是最大的浪费,腐败型浪费（贪污、受贿、以权谋私）奢靡型浪费（利用公款进行高消费）粗放型浪费（非集约型，经营管理水平底下，造成社会资源的浪费）决策型浪费（三拍工程；盲目扩张；一窝蜂上马的项目；先发展、后治理，生态环境破坏）,2决策的含义,1决策（DecisionMaking）的科学定义（1）顾名思义：决定一个对策。（2）进一步地：决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。（3）广义的决策：选择方案的过程+实施方案的过程,决策目标,自然状态变量,决策者,决策变量,效用函数,决策规则,在充分预测各种不可控因素的未来走向或概率的基础上,一个组织或个人,决策要素,制定各种可能采取的可行的行动方案,根据各方案在不同状态下的后果的优劣（由决策目标和决策者的偏好来决定）,为实现某种目标,按照某种规则选择一个最好的（或满意的）方案（决策）的过程。,2.决策要素,3.决策过程,分析问题,确定目标,收集资料分析环境,拟订备选方案,方案评价与筛选,确定方案,方案实施,总结与评价,过程：,（1）问题的诊断：SWOT法（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机遇、Threats危机）（2）目标的确定：单目标和多目标，目标树。（3）信息的收集与环境分析：收集方式，内部环境和外部环境分析与预测，原因分析。（4）备选方案的拟定：完备性，创新性，方案树。（5）方案的评价与选定：评价体系，初步筛选，建模，可行性筛选，优化，仿真，最终确定。（6）方案的实施与总结：制定计划，实施计划，监督控制，总结评价。,Strengths优势,SWOT分析,Weakness劣势,Opportunities机会,Threats威胁,SWOT分析旨在总结关键的环境影响、组织的战略能力与发展新战略的程序之间的关系。,二、决策学,研究科学决策的理论、原则、程序和方法的新兴综合性学科。,三、决策分析,帮助决策者制订决策的科学理论和方法。决策学是比决策分析更为宽泛的概念。,3决策的科学性与艺术性,决策是科学，也是艺术。,如何理解？,依靠正确的理论、方法和程序,决策的科学性,计算机和网络的应用,信息的收集、加工、分析,数学模型的应用（优化、仿真、预测）,一、决策的科学性,二、决策的艺术性,决策的艺术性,为什么决策具有艺术性的一面？,原因：,（1）决策的对象是软系统：包含“人、事、物”的复杂系统，无法彻底了解其内部规律性和工作原理。（2）决策系统处于软环境之中：无法全面了解和准确预测。（3）决策的方案是软方案（4）决策结果的评价是软评价：谁优谁劣难以定夺；同一结果见仁见智。,1.处理多目标的艺术,目标树的确立、目标的排序、目标的权重、目标的综合,2.设计方案的艺术,经验和创新的结合如何征求专家/顾问的意见：座谈会、方案征集、Delphi法、头脑风暴法等,3.如何对待风险,考虑决策者的偏好,利益和风险共存,做好应对最坏情况的准备,对待风险：,4.选择方案的艺术,5.决策实施的艺术,决策实施中的动员、推进、释疑,6.结果评价的艺术,评价标准的确定不良结果与决策失误的关系,结论：,竞争型决策,风险型决策,不定型决策,采取一种方案时，有多种可能的后果，自然状态变量取值的概率可以估计（自然状态变量取值不唯一）。,采取一种方案时，只有一种后果（自然状态变量只有一种取值）。,按决策环境不同,确定型决策,采取一种方案时，有多种可能的后果，但取值不唯一的自然状态变量的概率值不可估计（可能源于信息不充分等）。,4决策的分类,在决策系统中存在竞争对手时的决策。（竞争对手的行为不受决策者控制，无统计规律可寻。）,非智能化环境,智能环境,不良结构问题,结构化决策：重复出现的，常规或例行的决策问题。,非结构化决策：首次发生，无章可循，非程序化,结构良好问题,半结构化决策：介于非结构与结构化决策之间,按问题是否重复出现分：,计划决策,按管理过程分：,控制决策,组织决策,领导决策,决策,财务决策,生产决策,库存决策,营销决策,人事决策,按管理领域分：,决策分类,按决策时间：静态决策动态决策,按决策阶段：单级决策多级决策,按决策目标：单目标决策多目标决策,按决策范围：宏观决策微观决策,决策分类,按决策变量：单变量决策多变量决策,按决策连续性：离散型决策连续型决策,按决策主体：单主体决策多主体决策,按决策方法：定性决策定量决策模糊决策,模糊决策,此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决策。,5决策机构,决策机构,决策控制系统,决策分析者,决策信息处理器,决策者,要避免：（1）决策者错位：决策制定与实施脱节（2）决策者的缺位：决策分工不明，缺乏协调（3）多决策者的并行决策：谁说了都算（4）多决策者的串行决策：多个决策中心共同决策一个问题，谁说了也不算（5）多决策者的“分工”决策：边界不清，相互扯皮（或三不管，或争夺决策权）,一、决策者,（1）最好是一个决策问题有且只有一个决策中心；（2）如果必须有多个决策中心，必须制订明确规则。,建议：,要防止：（1）对已经制订的决策进行论证。（2）仅被作为摆设，决策者并不以分析结果作为决策依据。（3）不考虑组织具体情况和决策者偏好，一味追求决策的科学性和先进性。（4）代替决策者决策。,二、决策分析者（智囊机构、咨询机构）,建议：,（1）决策分析者作为顾问，要根据组织情况和决策者偏好，通过交流，提出几个较好方案供决策者选择；（2）决策分析者应跟踪决策执行的整个过程，协助决策的实施。,三、决策信息处理器（信息机构）,四、决策控制系统（反馈机构）,4.采取克服偏差的措施,2.将执行情况与决策实施计划比较,3.发现偏差,1.检查决策执行情况,5.再循环,6决策的发展趋势,一、个人决策向群体决策发展,源于现代管理活动面临的巨额数量的动态信息背景。,二、定性决策向定性与定量结合的决策发展,在不确定性中捕捉确定性