全球化管理-管理学ppt课件

第二章全球化管理,20世纪年代以来，人类进入了信息和知识经济时代，企业的经营活动从国际化过渡到全球化，越来越多的企业进入了“无国界竞争时代”，企业国际化经营已从单一商品的推向世界，进入到从生产、销售、服务到研发一体化的全方位国际化经营时期。经济全球化是近几年贯穿的一个国际政治、经济现象。它的兴起和迅猛发展体现了新时代的发展需求和规律，但在其发展的过程中出现的不均衡和可能出现的“弱肉强食”的现象，也直接导致了“反全球化”运动的兴起。作为在经济全球化浪潮中起到重要作用的国际企业，如何在获取自我经营目标的同时，又兼顾东道国政府和人民的利益，依然是国际企业必须认真思考和注意面对的问题。,一、国际化经营的内涵,（一）国际化经营的内涵当一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、资本、技术等形式的经济资源跨国传递和转化，那么这个企业就是开展国际化经营。企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。国际化是许多企业谋求进一步发展的重要战略，也是竞争国际化形势下企业经营战略的新趋势。企业国际化，是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导向，在国际范围内利用生产要素和管理技能，从事跨国界的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型转换的过程。,（二）跨国经营的主要形式产品出口契约协议：许可证贸易、特许经营和分包投资：直接投资、间接投资,（三）国际化经营的发展阶段,1、历史发展的角度：初始发展高速发展全球竞争初始阶段（19世纪二战前）：主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少涉及范围和行业较少。高速发展阶段（二战后20世纪80年代）：跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织和最主要的经济活动主体，对外投资成为国际化经营的主导方式。全球竞争阶段（20世纪80年代今）：跨国公司通过国际直接投资，实施全球战略，形成全球一体化的生产体系，在全球范围内开展经营活动。,2、企业发展的角度：出口阶段非股权安排阶段直接投资阶段出口阶段：这一阶段的首要任务是正确选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。非股权安排阶段：这一阶段的主要任务是通过经营活动的选择来达到对海外市场的渗透以及调整和变革管理体制组织结构管理制度以应对国际化经营带来的变化。直接投资阶段：这一阶段的主要问题是如何判别目标市场的新机遇，如何将扩张性行动和原有的资源优势结合起来，如何推动组织的可持续发展等。,3、企业国际化发展的路径选择市场扩张路径：本地市场地区市场全国市场海外邻近市场全球市场经营方式演变路径：出口贸易非股权安排直接投资,二、国际化经营的特征,（一）跨国经营与国内经营活动相比，国际经营要涉及不同的主权国家，企业所面对的不是单一的外部环境，而是多元、复杂的外部环境，而且这种多元性和复杂性往往随着国际化经营的地理范围和目标市场的扩大而愈趋扩大。（二）多元化经营国际企业，特别是大型的跨国公司，跨越生产领域的同谋往往很大，有些生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间的技术联系很少。其中很重要的一个原因在于，多元化的国际经营可以降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。,（三）资源共享国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资产、专利、商标及人力资源。由于各子公司和代理机构是企业的组成部分，它们可以得到外部企业所不能够得到的资产。（四）全球战略和一体化管理相对于国内经营而言，国际企业的决策要复杂得多。因为，任何企业在国际经营决策过程中，要考虑的因素更多，要协调的子系统更多，要在一个更广的范围更长的时间内进行成本和效益规划。在全球战略目标的指引下，公司内部实行统一指挥，彼此密切配合、相互协作，形成一个整体，以保证公司的整体利益。,三、国际化经营的动机1、利用优势的能力所有权优势，是指企业拥有高于其他国家同类企业的优势，主要包括技术优势、企业规模、企业管理能力和金融、资本优势，这些优势来源企业对有形资产和无形资产的占有。内部化优势，是企业将其所有权资产直接到国外投资生产，使其内部化，以保持和利用企业技术创新的垄断的地位。内部化优势决定了企业对外投资的的目的和形式，在技术等无形产品的生产与销售，企业可以对其优势，避开外部市场机制不完全性，获得更大收益。内部化决定对外投资的目的与形式。区位优势，区位要素包括劳动成本、市场潜力、关税与非关税壁垒和政府政策。区位优势取决于要素投入和市场地理分布、各国的生产要素成本和质量、运输成本与通讯成本、基础设施、政府干预与调解的范围和程度、各国金融状况国内外市场差异程度、文化差异。区位优势决定了对外投资的部门和生产类型。,经营方式,竞争优势,所有权优势内部化优势区位优势,有无无,有有无,有有有,非股权安排,出口,直接投资,竞争优势与经营方式的选择,2、为占领世界日益增长的商品和服务市场根据市场营销学的基本原理，一个企业的销售状况将受到对其产品或劳务感兴趣的消费者人数和消费者购买水平的影响。当国内市场狭小或趋于饱和时，企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。3、获取关键性战略资源由于资源在不同国家、不同企业之间的得分不是不均匀的，获得这些资源需要付出较高的代价，企业进行国际化经营其根本原因是希望降低成本，以获取更高的利润。,4、抵御和分散风险经营的多元化是企业为避免生产、销售、利润大幅度波动，而采用的经营策略。其主要的做法是在关联度不大的产业进行投资，或在不同的市场开展经营，以确保“东方不亮，西方亮；黑了北方，有南方”的经营效果。具有一定实力的企业往往利用国际性经营活动实现经营的多元化，以保证企业收入稳定，避免市场波动带来的风险。5、对竞争对手进行反击企业进行国际化的一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争作出反应，并保护自己在世界市场的地位,四、国际经营中的环境及评价,（一）国际经营的环境1、政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，这些制度涉及投资行为的难易程度及其安全性，从而直接或间接地影响着跨国公司的经营活动，因而是跨国公司管理者决定投资选址的重要评价因素。A、国家政治体制B、政治稳定性C、本国与东道国之间的关系D、法律环境,2、经济和技术环境跨国公司对外直接投资的动机虽然有着很大的差异，但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。因此，经济因素是影响跨国投资的直接因素。一个国家和地区的经济是否发达，市场是否成熟，对跨国经营起着决定性的作用。A、经济体制和经济政策B、经济发展水平和发展潜力C、科技发展水平D、社会基础设施,3、文化环境文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性A、权力距离B、不确定性的避免C、个人主义和集体主义D、男性化4、自然地理环境自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。,（二）国际化经营环境的评估,1、评估体系中指标的设置原则A、系统性和目的性B、客观性和可比性C、差异性,2、评估方法(1)冷热分析法1968年，美国学者利特法克和班廷提出了“冷热”分析法。他们认为，构成国际经营环境的因素主要包括7种，即政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异，它们对国际经营都存在着“冷”（不利）和“热”（有利）两种作用方向。“冷热”分析法比较简单和直观，适合于粗略评价。但该方法也存在一些不足。首先，选取的指标相对笼统，且多为主观指标；其次，只有冷和热两种评价结果，不够细致；另外，各因素的冷热和国别冷热之间逻辑性不强，因此评价结果的整体性较差。,(2)等级尺度法1969年，斯托鲍夫采用等级尺度法对一些国家的投资环境进行了评价。等级尺度法将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。等级尺度法主要考察了在生产经营过程中直接与外国投资有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。,(3)多因素评价法多因素评价法：从多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。将环境分为11类因素，每一类因素又由一系列子因素构成。具体评估东道国投资环境时，首先对各类因素的子因素作出综合评价，然后据此对该类因素作出优、良、中、可、差的判断，最后在此基础上算出该国投资环境的总分。G=W（5A+4B+3C+2D+E）G为投资环境的总分；W为第类因素的权重；A、B、C、D、E分别为第类因素被评为优良中可差的百分比。,因素,子因素,优良中可差,政治环境,政治稳定性,国有化程度,当地政府的外资政策,经济环境,经济增长,物价水平,财务环境,资本和利润汇出,汇率,集资和借款的可能性,基础设施,国际通信设施,交通与运输,外部经济,因素,子因素,优良中可差,技术条件,科技水平,适合的劳动力,专业人才的供应,辅助工业,辅助工业的发展水平,辅助工业的配套情况,行政机构效率,机构的设置,办事效率,工作人员的素质,法律制度,各项法律制度是否健全,法律是否得到很好的执行,因素,子因素,优良中可差,文化环境,市场规模,分销网点,辅助工业,当地竞争对手的强弱,销售辅助机构,市场环境,地理位置,当地是否接纳外国公司,外国公司是否适应当地社会风俗,同类进口配额在当地市场的份额,合计,五、国际竞争战略,1、全球一体化的压力不同国家消费者对某一商品的偏好对于不同性质的商品取得竞争优势的策略竞争对手是否采取全球化的战略协调2、当地反应的压力不同产品在不同国家的需求不同国家的风俗习惯东道国政府的政策,全球一体化压力,当地反应压力,（一）国际模式：由母公司开发现有的核心能力并传递给子公司的战略模式。核心能力倾向于母公司，子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖母公司进行大量协调的控制。例如：施乐、柯达核心技术向海外转移可口可乐、亨氏、宝洁市场销售能力丰田、本田管理能力缺点：母公司不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地情况作出反应。通常不能以规模经济实现低成本。,（二）多国模式：母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，子公司可根据当地的情况作出相应的改变。每个子公司都是一个自治单位，具备当地市场运作所需的所有职能。例如联合利华、壳牌石油缺点：较高的制造成本和重复成本；难以通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济；倾向于将战略决策分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。,（三）全球模式：由母公司集中决策，并对海外大部分业务实行严格控制。把全球视为一个单一市场，在成本最低、技术最好的地方进行生产，将标准化的产品推向全球市场。通常选择几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施已实现规模经济。例如宝洁在欧洲对付联合利华，索尼公司在世界范围内实施