人力资源战略与规划-第一章ppt课件

人力资源战略与规划,教育部面向21世纪人力资源管理系列教材,第一章导论,本章重点人力资源管理面临的挑战人力资源战略与规划的发展阶段人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的意义人力资源战略与规划的一般过程,教育部面向21世纪人力资源管理系列教材,人力资源战略与规划,第一章导论,本章结构引导案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划1.1人力资源战略与规划的产生和发展1.2人力资源战略与规划的概念1.3人力资源战略与规划的意义、作用和过程,1.1人力资源战略与规划的产生与发展,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境不断变化的人力资源环境经济全球化高新技术的迅猛发展竞争焦点变化,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,（一）不断变化的人力资源环境经济全球化全球化的视野和技能全球各地不同的文化（宗教、风俗等）全球共享信息、技术、经验和知识全球共享资源和能力构建全球网络战略全球化，行动本地化,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,（一）不断变化的人力资源环境高新技术的迅猛发展通信计算机互联网络新材料新能源,视频会议网络营销管理软件（ERP、CRM、PDM等）权力分配反应速度灵活性,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,（一）不断变化的人力资源环境竞争焦点的变化为顾客创造价值让顾客满意及高兴环境保护低碳经济循环经济,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,不断变化的人力资源环境经济全球化高新技术的迅猛发展竞争焦点变化,竞争新规则,应对竞争新规则,对于个人而言不断学习，更新知识存量，提高能力。持续进步与成长对商业组织而言全球化的视野和思维全球化的战略，本地化的行动重构企业文化和结构重构全球价值链,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,人力资源管理面临的挑战：,传统的HRM,战略HRM(SHRM),人力资源管理面临的挑战,传统的HR管理作业方面考勤，薪酬，福利，业绩评价总务和行政工作战略方面制定HR政策及执行选聘中高层主管员工教育、培训、职业生涯规划,人力资源管理面临的挑战,战略HRM传统HRM的战略方面制定HR政策及执行选聘中高层主管员工教育、培训、职业生涯规划参与企业战略制定领导组织变革建立竞争优势,？传统HRM的作业方面的工作由谁去做？,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,美国会议委员会的研究结论：调查314家企业，访谈126位资深HR主管人力资源管理面临的挑战职能导向战略导向内部重点顾客重点行政管理咨询者行动驱动价值驱动以行动为焦点以效果为重点,1.1.1人力资源战略与规划产生的环境,人力资源管理面临的挑战视野狭小视野广阔传统方法非传统方法互不信任合作伙伴集中决策分权决策基于行为解决问题,1.1.2人力资源战略与规划的发展,人力资源战略与规划的萌芽阶段资本主义发展的早起，劳动力相对过剩雇主对企业的人事管理简单、任意、非系统化人力资源战略与规划的产生阶段19世纪末期起，标准化生产、科学管理开始出现无系统的战略与规划理论重点只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率,1.1.2人力资源战略与规划的发展,人力资源战略与规划的发展阶段20世纪60年代后，企业人力资源战略与规划的重点放在人才的供需平衡上20世纪70年代后，“人力资源”（humanresource）被广为应用，取代了“人力”（manpower）。对人力资源战略与规划的看法已经非常系统和成熟，认为它不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、人力资源预测和规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面,1.1.2人力资源战略与规划的发展,人力资源战略与规划的成熟阶段背景：反思多元化战略缩减企业规模绩效工资职业生涯规划,1.1.2人力资源战略与规划的发展,人力资源战略与规划的成熟阶段20世纪80年代，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成IBM、GE的领导力培训与开发计划,1.2人力资源战略与规划的概念,1.2.1人力资源战略(一)企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标,SCP和RBV:两种战略思维模式,企业制定和实施战略有两个基本目的：,1.获得高于平均水平的投资收益率；2.创造持续竞争优势,产业组织思维模式(IndustrialOrganizationModel),企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿;4.管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。,基于资源思维模式（RB模式）,企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。以上观点的经济学假设是：1.由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的;2.竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;3.行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产;4.一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力,两种战略思维模式的思维逻辑,IndustrialOrganizationModel,Resource-BasedModel,环境研究,一般环境行业环境竞争环境,识别有吸引力的行业,该行业有潜在盈利能力,战略制定,能取得竞争优势的战略,资源与能力,所需资源与能力的开发与获得,战略实施,行动计划,资源,输入资源,能力,整合资源力量形式有效的执行能力,竞争优势,核心能力造成的竞争优势,识别有吸引力的行业,高于平均水平的投资权益率,战略制定和实施,实现竞争优势的战略,企业资源、能力和竞争优势,基于资源观点（Resource-BasedView）核心能力（核心竞争力）的识辨竞争优势的来源,基于资源的观点(RBV),+,有形资产,无形资产,潜在能力,核心能力(核心竞争力）,竞争优势,+,TangibleAssets,IntangibleAssets,Capabilities,Competencies,CompetitiveAdvantages,资源（resource),资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产,有价值的有形资产,实物资产,有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围的分销设施自然资源矿床现金,人力资源,有经验，有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士已被激励的员工士气管理上的技巧长期积累的行业经营经验,组织资产,有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术关键产品专利产权有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计能力内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网CAD与生产系统通过互联网的业务信息系统,有价值的无形资产,技术创新能力信誉,著名的品牌良好的声誉员工的知识及创造能力员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化跨国经营公司对各国政府的了解各管理部门管理人员间的良好工作关系能够被记忆下来的广告政府的支持领导者沟通与鼓舞的技巧,例：,能力（Capabilities),RBV定义“能力”为企业所需用以有效集合运用资源的技能。,例如：冲击GM地位的日本汽车公司，将资源优势集中在成本、质量和快速开发能力上。例如：格兰仕微波炉的的低成本能力。,例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位,GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：,不断降低成本不断提高质量缩短产品开发周期,即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中形成竞争优势。,竞争力（Competence)或核心能力,竞争力在学术上称为核心能力（corecompetence)和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）,识辨核心竞争力,RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力。（核心能力）,战略性竞争,平均回报率以上,竞争优势,通过核心竞争力实现,识辨核心竞争力,持续竞争优势的判据,稀有的有价值的难以被模仿没有替代品,价值链分析,核心能力,建立竞争优势所需的整体执行能力,潜在能力,知识与技能,资源,有形无形,外包,核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？,竞争结果,经营绩效,无,有,有,有,有,有,有,无,无,否,否,否,是,有/无,有/无,无,竞争劣势,竞争均势,暂时的竞争优势,持续的竞争优势,低于平均回报率,平均回报率,平均/高于平均回报率,高于平均回报率,关于评价准则的不同归纳,资源竞争价值的六点测试,不是广泛供应，而是稀有的难以仿制的具有持续性的优势有上乘的价值不可替代的比竞争者相对更好,本教材的四点准则,难以仿制持续的时间长短上乘的价值不可替代的,价值链分析,核心能力是战略能力识别核心业务与非核心业务价值链重组优化配置内部资源，整合利用外部资源。,核心能力是战略能力,资源,能力,核心能力,能力,输入生产过程的资源,一种战略能力,非战略资源能力,资源整合形成一组能力,输入,满足持续竞争,优势的判断,重点强化,资源取舍,外包（Outsource）,采购与外包外包“利用外部的代理机构来完成过去由公司内部处理的问题”。“把计划、管理和某些职能部门的业务交给独立的第三方来执行”。企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力,竞争优势的来源,竞争优势来源于企业的资源与能力的结合竞争优势来源于当地的环境竞争优势来源于变革性创新,核心能力（核心竞争力）的观点,1.基于知识和能力的核心能力观点核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：洞察能力/预见能力一线执行能力核心能力是组织中的集体知识，尤指协同不同的产品生产技能，以及多样化的技术进行集成的知识。,核心能力（核心竞争力）的观点,2.基于资源的核心能力观点资源有价的三个前提条件需求：资源是否生产出顾客所需，并乐于购买的产品/服务资源是否有利于形成市场上的竞争优势资源是否可以为顾客提供更有价值的替代品稀缺性：该项资源稀缺吗？该项资源难以复制吗？可获得性：利用这些资源可以盈利吗？,稀缺性,获得性,资源有价,需求,核心能力（核心竞争力）的观点,3.基于运行与制度的活动系统强调活动环节组成上的整体性与相关性4.,核心能力（核心竞争力）例,新产品的开发能力更好的生产技巧与能力提供给顾客更好的售后服务的能力对顾客需求的快速反应能力在不断降低成本过程中，提供一流产品性能的能力重组能力比竞争者更快的产品设计能力一流的库存管理系统强有力的市场营销及采购能力和技巧在独特的技术上遥遥领先.,竞争优势来源于变革性创新,例：商业模式创新导致顾客价值的创造,国美、苏宁的家电超市Google的广告模式苹果公司的iTune,iPhone模式(音乐平台、软件平台)中移动模仿苹果的商业模式上述模式被称为？,内部分析与诊断的几个主要内容,一种SCP模式下的企业战略投资行为分析与诊断一种RBV模式下的评估公司资源和竞争能力的框架,SWOT分析,价值链和价值系统分析,核心业务流程系统分析,识别现行战略及经营绩效,成功关键因素及优势地位分析,战略课题研究,价值链,波特提出的价值链原型,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,进货后勤,生产作业,发货后勤,售后服务,销售,边,际,利,润,边,际,利,支援活动,基本活动,价值链（ValueChain),价值链系统,企业内部执行的活动,成本和边际利润,上游价值链,企业价值链,下游价值链,为补充企业的活动，企业执行有价值的活动,企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。,不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。,价值链的应用,战略成本分析与竞争对手比较,企业在不同活动环节上的差异(优/劣势)分析评价进入新的业务领域的可行性价值链系统一体化与协调,（二）人力资源战略在人力资源成为企业竞争力来源的今天，人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键的意义对人力资源战略的两种理解市场定位成本领先、质量领先、差异化管理过程SHRM：通过HRM实现战略目标的过程。,人力资源战略人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程,人力资源战略的组成部分,公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,1.2.2人力资源规划人力资源规划定义1：分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求。人力资源规划定义2：就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。,1.2.2人力资源规划人力资源规划定义3：就是要确保企业在需要的时间、需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期的利益。人力资源规划定义4：就是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,1.2.2人力资源规划现有人力资源状况的分析人力资源需求预测人力资源供给预测制定人力资源规划方案企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展,人力资源规划,1.2.3将人力资源战略与人力资源规划联系起来,人力资源战略与人力资源规划的关系企业