ERP实施的风险与规避ppt课件

ERP实施的风险,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,无法集成的IT设施,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,单一功能,核心流程,扩展的价值链,行业重定义,创造最佳实践,达到最佳实践,提高有效性,提高的程度,供应链,变革的范围,给企业带来的价值和效益的增长,改善,重整,优化,导致,自己的工作岗位受到冲击，担心裁员自己的专长将会失去需要学习新的技能自己的职权和管理范围产生变动信息的交流方式发生改变自身缺乏对变革和其产生的影响的认识对变革的有限的容忍度习惯作法的改变工作方式的弹性太小,ERP系统实施过程是一个企业变革的过程，企业就必须根据自身的情况，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态，采取针对措施,对变革的忧虑,如何推动变革,对变革的抵触情绪,企业领导者的强有力支持；全员参与,1,2,3,4,1,2,通过培训说明变革的原因及好处，通过项目考核，加强变革推行,创造变革的积极氛围,通过各种途径，加强ERP项目的宣传,加强分层次的专业化培训；说明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率,采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法,企业,厂商,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,无法集成的IT设施,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,由于ERP系统实施是一个系统工程，需要企业各方的全力配合，并且要求充分的组织、人员、经费等资源投入,领导重视,业务参与,质量监控,项目指导委员会,客户方项目经理,项目总监,实施方项目组,最终用户,业务小组组长（客户）核心成员顾问,后勤小组组长（客户）核心成员顾问,系统管理小组组长（客户）核心成员顾问,如何解决缺乏支持,缺乏支持,建立规范的项目组织结构，由高层领导及主管组成,1,2,3,1,3,保障项目实施所需资源，如项目经费、投入时间,成立项目核心小组，业务部门主管、骨干组成；以业务部门为主进行项目实施,协助企业建立项目组织结构,采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法,企业,厂商,加强项目核心小组成员培训，使之成为强有力地推动队伍,2,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,度期望：上了ERP系统，能够解决企业所有的管理问题正确理解：ERP系统是一套先进企业的管理软件，它可以帮助企业改善和加强管理，但它远不是企业管理的全部,企业经营战略,人力资源战略,业务战略,供应链战略,投资战略,市场战略,信息化战略,过度期望：ERP系统是企业信息化的全部正确理解：ERP系统侧重于企业内部运营管理，还需要与其它系统的配合来完成整个企业的信息化,企业价值,企业策略,电子商务EC,知识管理KM,供应链管理SCM,企业资源规划ERP,客户关系管理CRM,供货商,客户,企业智能BI,数字化企业EB,WEB与IT集成,技术价值,资料来源:Maleck对电子化企业的主张,过度期望：企业上ERP应该一步到位正确理解：ERP系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业应该根据自身的业务需求和管理能力逐步进行系统建设,工作程(WorkFlow)自动化,内控内审制,信息技术新时代,智能型(GUI),知识库管,电子商务(EDI/EC),如何解决过度期望,过度期望,清楚划分项目各阶段实施范围及目标,1,2,3,1,2,遵循循序渐进逐步提高的指导思想,清醒正确地认识技术系统的作用，遵循重要性与紧迫性原则,加强分层次的专业化培训；说明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率,采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法,企业,厂商,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,对ERP系统实施这样一个系统工程，必须对项目的整体和阶段进行有效的项目管理,优化的项目管理体,项目计划与资源管理,项目实施管理,项目组织人员和管控,项目支持,目标：,关键议题：,确保项目的严格规划实现资源的最佳配置,确保项目按时按预算高质量完成实现客户满意度提升,充分激发员工的主动性和积极性实现员工素质与公司效益的提升,确保公司对项目组从知识、物流等各方面的有力支持,项目范围管理,项目进度管理项目质量管理项目沟通管理,岗位职责定义绩效评估和激励制,知识积累和共享机制,如何解决项目管理能力不足,项目管理能力不足,企业领导人关注项目进度，及时解决项目组提报的问题,1,2,1,3,项目负责人要具备一定的项目管理经验，对企业业务有一定了解,项目监理部、项目总监监控项目进度和质量,具备完善的项目实施方法论；定期的客户满意度调查；标准化、快速的服务响应机制,企业,厂商,提供具备丰富实施经验，行业经验的实施顾问,2,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,企业在进行ERP选择时应该重点关注服务提供商的经营实力和服务质量,信息来源:企业大转型Shapingthefuture,首次选择ERP,重新选择ERP,价格,1,2,功能,服质务量,软司件商公誉,如何评估服务商实力,服务商实力不足,考察公司实力，商誉，经营绩效，研发能力，实施顾问经验，员工队伍及稳定性,1,2,1,尽量选择规模大、经营良好、经验丰富的公司,提供资质证书、市场排名、顾问履历、研发机制及队伍、相关案例客户,企业,厂商,负责任地进行营销宣传,2,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,企业应该选择成熟的ERP软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品,软件的时间效益分析,时间,第一家客户,100,75,50,25,测试整合,发展软件,认识硬件,认识应用需求,第二家客户,第三家客户,测试整合,发展软件,认识应用需求,客户家数,数据来源:日本CICC机构,企业应该选择成熟的ERP软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品,100%,五年总成本,25%,软件的成本效益分析,降低成本,数据来源:日本CICC机构,同行业客户家数,企业应该选择成熟的ERP软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品,100%质量满意度,软件的质量效益分析,数据来源:日本CICC机构,质量提升,同行业客户家数,如何正确选择ERP产品,产品选择失误,立足企业当前及3到5年发展需求，选择最成熟产品,1,2,3,1,3,要求供应商提供系列的产品线，保证系统升级,要求供应商具有提供整体解决方案的能力,必须拥有广大客户群、众多同行业成功客户；提供丰富的产品线,建立完善、高效的产品研发机制,企业,厂商,保证一站式服务,2,如何正确选择ERP产品,中国ERP第一案：原告获得200万北京三露厂ERP产品选择失误造成项目失败,江苏沙钢ERP项目实施应用的始末,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息,ERP,垃圾进,垃圾出,灵活高效的数据导入方式丰富的行业知识累积全面细致的进度控制完善的数据收集表,如何解决基础数据不准确,基础数据不准确,严格按照实施顾问的要求，进行基础数据的整理和收集工作,1,1,3,提供全面规范的基础资料收集范围，保证收集进度,提供标准的数据收集表格和流程，确保数据质量，提供数据转档的技术支持和相应工具,企业,厂商,提供深入的基础资料准备建议，如BOM架阶、物料编码、仓库设置等指导,2,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,如何解决考评实施服务,对实施服务关注不够,考察是否具有完善的实施方法论及项目管理能力,1,2,3,1,3,加强对实施服务质量、规范性的检查,考察服务商是否具有完善的售后服务机制,建立标准化实施服务体系，保证服务的规范性,强化对顾问、工程、程序、服务人员的培训，确保服务质量,建立严格的项目监理制度，保证实施进度和质量,以客户满意度为项目团队考核的最大权重指标,企业,厂商,通过CRM、项目实施知识汇集系统、在线诊断等先进的工具，提高服务质量和相应速度,2,实施决策导致项目失败,哈尔滨制药ERP项目失败案例,长虹ERP搁浅问题,企业实施ERP的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP实施失败,无法集成的IT设施,企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化,支持,行性研究,求,渠道之间的关系,2122,2.2研究支持生产和业务流程的技术),26,I,5.5与供应商合作，提高供,125.4监督,I,C11135.1评价并选择潜在资源5.管理供应商和F,11,11215.2建立/维持与合作者,商业同盟,供应商间的协,BCK,HL,9.生产/配置产品以,2.1确定研究目标,2.进行可,21725263.1进行市场调研;确,I,应商的绩效,业务11表现,合作者5.3有选择的提供长期计划15,议/合同L,11,G,18,满足需求,12,F,与规划,2.3将成,2425,定目标市场,客户及合,A,9.4生产计,9.5收到购,C,果转化,19202122,作伙伴,2,242628,D14,222,13202123242830,192425,划安排15,买的物料121,37,3,为13业3务0,3.9决定是否实施,K,A3.2为产品制定客户,4.11管理产品,K,4.1进行产品,4.2对流程,技术,资料,业务支,4.3预估产品产,11F,1,N,10.1接受并,10.提供,1422,B导向的目标(产品特,生命周期;改良,4,概念设计13,持和销售渠道制定高层要求,量和生产计划19,9.3发出采,9.6生产物,跟踪客户所,服务和技,1920AB3.8建立财务档案(业,C,征,成本,等等20)2223222330,1321产品30设计,C,A,B13202130,P,J,K,1323,D,购订单121153469,1,料/产品1,要求的各类5服1务8和技术,术支持1,I,1.1计划/检验,务案例)和开发时间,3.开发,3.3选择并确定市,4.10引入新的,4.维护产品和服务,4.5设计生产,供应,业务支持,4.4设,B,G,9.2安排原,业务P策略(产品,销售,1122,表,2122,产品和,CF,场,销售渠道及制,13,产品/服务,4,管理业务流程和销,B和销F售渠道的流程2130,计产1品316,F,材料采购订,9.7物料转运/储存,10.2确定各类资源并作,10.5管理用于维修,渠道,3.7确定潜在合作伙,服务,J,造策略302220,售渠道,13,13,F,单(MRP)15,13,1,相应的时间15,的零件库1,1921,23生24产能力),伴(供11应商,商业同盟,B,3.4确定产品,4.9进行用,4.8建立产品原,4.7评价设计的价值(首次,4.6为供应商建立,9.8装配/,3,安排,存,H,1.5根据,1.2制定,等2等4),22,C,需求,K,户(第二次),131520型30;,13151627测试);,4,15具体要求和计划,测试产品1,10.3提供,10.6向商,I,计划检查跟踪实际,M,年度(战略)计划,3.6确定基准价格,3.5产品,C,2223,测试,如有必要作相应修改,如有必要作相应修改3,18,113,G,质保/维修K服务与技术,家提供客户/产品的,业务表现1.制定业务,2122,2227,概念设计2223,G,221911.1进行市,L,2914131,18132,13229,115,9.9直接将,支持,反馈信息223,H,1918,计划,A,4,13,11.管理,17,场预测,11.2制定需求,11.4制定分销需求,11.5多厂家生产规,11.6多级的主生,11.7厂家,32,92,产品装运/1发3货至客3户1,3,10.4满足,1.4制定预算,1.3确定目标,H,7.7建立客户与产品的切合点(适时的产品培训),D,供应链,11.2按统计模型进行预,计划,14,规划,32,划1814,33,产计划34,之间的配15货需求规划,G,9.1接受/跟踪客户订单,处,10,客户的各3类要求,(功能与操作)21,和限19额2024,412,25132,E,2527.1维护客户与市,7.6满足客户信息查,测,11.8拟定资金需求计划8.完成订单,满足需,9,3,EJ,7.2分析产品特性,252,场档案,询需求,1927,2,EP,1162427,224,3,O,10,13,26,5,13ED,5114,1536,78,I,3,P,与客户/市场特点间的关系25,7.产生需求,8,7.5确认潜在,1,8.1对客户所查询,8.2确定具体的有针对,8.3按订单进,8.4准备建,8.5完成/取得定,8.6安排/协调产品,8.7准备,8.8安装并启,8.9不断更新,8.10收到,D,8.11处理退货/,8.12进行损益,J,7.3计划/执行营,8客户259,信息作出,性的客户需,行定价,议书/,单，准,发货,生产,3动4产品512,和O产生6,现金29,收集反馈,分析,销和促销活动,25,7.4建立领先9优势,D,D及时G反应N并不断跟踪,2求9(site12survey),G,HE,3,报价3单213,备发票3,2,生产,销售发票,后登帐,2信3息1723图例,28,主要数据项(输入在上,输出在下)1.物料/产品库存(地点,存货有效,15.组件需求计划(材料,时间),1219I6.6检查/提高,2,6.5建立并维持与客户/销售渠道间的协,BC,I,6.1确定目标客户/销售渠道(根据产品特性,客户特征,等等)6.管理和客户,销售,6.2评估并确认潜在,196.7销售分,主要的事件驱动流程主要的连续或定期进行的流程,期)2.客户(协议/折扣,联系人,运货,特别要求,信用额度,应收帐款余额)3.客户报价/订货(产品,日期,变更日期,报价,安装预测,多级合同),16.设计标准17.销售记录18.可支配资源(设备,人员)19.销售预计20.操作表现(目标,实际),客户/销售渠道表现水平,议与合同(产品发展合作关系,长期购买协议,等1等2)226,LE,6.4建立新客户O122,客户/销售渠道6.3教育客户/销售渠道,区管理,事件“驱动项”1收到招标书2客户修改订单3服务需求(有计划的维护措施,停产,4.实施时间及所需物料,21.成本表现(目标,实际),221192023,15,529,自动检测)4发布新产品,5.产品安装实施6.客户发票7.保证条款8.贷方记录9.销售提前量10.装运单,22.产品规范23.生产表现(目标,实际)24.产品/客户/交易利润模型25.市场档案(目标客户,名称,关系,联系记录)26.新产品概念,全球级别特性参考,H,12.1跟踪管理预算/成本,I,12.2跟踪/管理绩效(主要绩效指标),12.管理跨部门和跨业务流程的M经营活动,12.3管理应收应29付帐款等等,5客户纠纷6供应商修改供货时间7供货商纠纷8订货9工厂修改订单履约时间,11.供货商(潜在/确定供货商,协议,授权项目,表现等级,状态,地点)12.采购订单(项目,价格,条款,交货日期,变更日期,货物收据)13.物料(设计,特性,标准成本,资源)14.需求计划,27.产品定价28.盈亏结果29.应付帐款,应收帐款,总帐,其他财务资料30.操作规范(生产,安装,等等)31.分销记录(设定)32.补货计划33.生产计划34.主生产计划,A产品策略中的特殊流程要求B与客户共同开发产品C集成的产品与流程的开发(IPPD)D有效的销售技术(如:对客户联系人及时的产品培训)E用掌握的客户档案产生销售优势F降低总原料成本的技术G满足订货流程合理化技术(如:网上信息查询),H根据不同产品,客户,合同管理盈利率I用关键指标管理工作表现J根据销售渠道修改销售措施K提供客户服务保证L将需求计划与客户联系起来M维护财务信息的单一性N改善客户服务的技术(如:自动应答技术)O弹性的帐务系统(根据不同订单,产品,客户,时间进行计费)P与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道,10客户批准订单11客户接受产品/安装12客户档案的修改13产品发货14产品被批准15收款16收货,企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化,生管仓管财务,标准参考流程众多企业经验严格控制进度强调业务参与,生管,仓管,财务,如何解决考评实施服务,对实施服务关注不够,考察是否具有完善的实施方法论及项目管理能力,1,2,3,1,3,