2005 年苏、浙、皖市场开发草案.doc

2005 年苏、浙、皖市场开发草案周林2005-1-20 一、市场概况地大、人稀、市场大、影响小（一）、目前的营销队伍：1、 大区域作业，满天飘，忙于定送货，市场增长慢甚至萎缩，几乎不接触用户；2、 难以做到技术、服务带动市场，产品效能的信息传递断档；3、 注重客户的开发，忽略客户的维护和渠道的保养；4、 市场焦点集中于现有的饲料、兽药客户，面窄，不敢、不想、不去开发其他的市场和大型客户；5、 积累了一定的经验，有些很值得推广。（二）、客户、用户和竞争对手的状态1、 几乎没有客户主营微生态产品，处于被动销售的局面（利润点的矛盾），一次性客户居多；2、 用户的重复购买率及低，关键是体会不到或不会体会产品的价值；3、 信息断档和不准确的使用方法造成不良的后果；4、 微生态产品目前市场上还没有强势品牌，销售方式滞后于兽药，只靠利润拉动来吸引客户。走出这个状态就是我们的突破点。（三）、广大的市场空间1、 江、浙为经济大省，种植、养殖、饲料加工、纺织业发达，市场远景广阔，安徽的市场也不是太小；2、 市场需求呈区域性集中，便于市场集中开发，如苏中、苏南的水产养殖，大别山的茶叶等；3、 开放的沿海、沿江人更易于接受先进的生产力；4、 竞争对手几乎处于同一起点。（四）、急需解决的问题组织、培养一支专业化的销售队伍，能讲课、能服务、能动手，对公司有较高的忠诚度。二、市场开发规划立足开发江苏、稳定发展安徽、进军浙江，相机开发江西、湖北区域规划1、江苏四区：a、 江南区：水产养殖、普通养殖、绿色种植等，微生态、酶制剂、生物肥；b、 苏南区（南通、盐城南、泰州南、扬州南）：普通养殖、饲料厂、种植业，微生态、酶制剂、生物肥等；c、 苏中区（淮安、扬州北、泰州北、盐城北）：普通养殖、水产养殖、饲料厂等，微生态、酶制剂等；d、 苏北区（徐州、连云港、宿迁）：水产养殖、普通养殖、饲料厂，微生态、酶制剂、生物蛋白等。2、安徽二区a、 皖北区（宿州、淮北、亳州、蚌埠、阜阳、淮南、滁州）：养殖业（猪、部分水产）、饲料厂、，微生态、酶制剂；b、 皖南区（江南部分加六安、合肥、安庆、巢州）：沿江的淡水养殖、南京雨润的养殖基地、肉鸭养殖、大别山的茶叶等，微生态、酶制剂、生物肥等；（可考虑将六安、合肥、巢州、安庆单独划区）3、浙江区：饲料、养殖、纺织、种植等，浙江北可派人开发，浙江南可寻代理；4、江西、湖北等地以寻找代理为主。三、人员的组织和分工稳定、引进、专业化、本地化、部分经销商化（一）、稳定现有人员，并刺激他们的积极性；（二）、需要招聘或调入13名技术员，35名较较成熟代表，招聘20余名新代表，最终形成三省30余人的销售队伍（逐步完成，可先是1-5-6的组成），810个销售区域；（三）、新招聘代表要注意专业化、本地化，以便配、送货和服务，也可兼职经营；（四）、以1名老代表带领23名新代表负责一个销售区域，选定个人主要市场进行相当密集的开发，以形成根据地；（五）、新代表要经过23个月的分销生活，强化其动手能力、动口能力、组织能力；（六）、分工：1、 大区经理负责：队伍的组织、建设、监督，市场的规划和保证规划的实施，并配合公司的培训和调整；2、 技术员：代表和用户的技术培训（重点在代表，将代表培养成技术员），分销工作的现场技术指导，合适技术员可兼区域经理，并协助区域经理开发中、小型企业客户；3、 区域经理在作好自兼区域的同时，监督、指导代表工作，当前的重点是确立重点市场，搞好团队作战，相机开发中、小型企业客户；4、 代表：搞好客户和用户的开发，探寻用户需求，信息及时反馈；5、 促销员：搞好用户开发，在工作中学习、倾听、观察、动手、反省、反馈等，早日锤炼成专业化的营销员。（这个组织可视客观情况存在，可短可长，也可临时组织） 四、服务塑造队伍，服务开发、巩固市场品牌、理念切入，服务巩固，实践塑造队伍（一）、现有人员分别负责苏北、苏南、皖北市场；（二）、调入、招聘人员相机安排，但每个人都要以12个县、市为主进行市场开发，杜绝满天飘，要求重点县、市不低于每月10000元销量；（三）、发挥区域经理的作用，要把相当的精力用于区域工作；（四）、团体开发、培训：（从老客户挖潜入手，增强队伍信心，摸索方法）1、 以区域经理、技术员为骨干，以毕业生为队员组建3个开发小组；2、 区域经理负责客户的开发，用户集中开发前的准备；3、 术员带领毕业生进行用户开发，突击串户、座谈会、研讨会等形式进行用户开发，以产品性能和正确的使用方法为切入点，力争重点客户经23次集中开发后形成6000-10000元以上的月销量；（区别于饲料的串户营销，目的为该市场树立能闪光的用户点，以便树立品牌及其后续工作的顺利跟进）4、 注重收集使用效果数据和图片的收集，以形成宣传材料；（该项工作要数据化，相应的保障措施，表格）5、 在开发用户的过程中培养毕业生技术服务能力和客户开发能力；6、 先对老客户进行挖潜，以保证销量，稳定队伍，快速树立信心；7、 必要的总结会和总结材料；8、 先在苏北、苏南切入工作；9、 成熟的促销员调入业务员队伍，成熟一个，调入一个，补充一个（也可是老业务员），部分人员可引导、鼓励成为经销商；10、 最终形成以各区域为单位的团队，能团体作战，能独立服务，能拉出来开发市场。五、需公司的支持人员、时间、前期投入（一）、技术员的调入和选聘是重中之重，是急需解决的问题；（二）、随人员的不断补充，市场要调整，会触动部分老区域经理的利益；（三）、培训的跟进；（四）、团体开发的队员需2000元/人、月的费用（含月薪），可能短期内会提高销售费用，短期内难见成绩；（若组建2个组共6人的分销队伍，存在1年，至少需要15万元的费用，但这一步是打造苏、浙、皖区的基础，若能实现预期目标，并不会增加全年的销售费用）（五）、需公司提供相应的宣传材料、工具等，如：产品性能、使用方法的短片，投影仪等；（六）、加强物流、资金流的速度和质量，尽量解决营销的后顾之忧。（尽快建立办事处，由办事处负责解决这项问题）六、市场前景预展树品牌、练队伍、要销量（一）、到2005 年底，组织、锻炼、培养一支30人左右的、能动手、会讲课、有煽动力销售队伍；（二）、争取5月形成10万元的销量，7月形成20万元的销量，9月以后形成30万稳定的销量；1、 重点区域不低于10万元的月销量，一般区域不低于4万元的月销量；2、 全区重点客户10名以上，月销量不低于1万元，中型客户30名以上，月销量不低于6000元，小型客户若干；每个区域要保证1名以上重点客户，3名以上中型客户；（三）、形成苏、浙、皖微生态市场的