战略管理理论流派ppt课件

.,战略管理理论流派,何铮,.,设计学派,资源与能力匹配过程,计划学派,严谨的程序化过程,定位学派,选择可行性方案的过程,PART1:战略管理理论流派,.,企业家学派,企业家构筑愿景过程,认知学派,知识与信息的心理过程,学习学派,适应环境的自发过程,.,权力学派,各种权力制衡的过程,文化学派,集体思维的过程,环境学派,组织被动适应环境过程,结构学派,管理变革过程,.,设计学派：起源,.,设计学派：核心思想,经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配（Andrews),.,外部评估,环境中的威胁与机会,关键成功因素,内部评估,组织中的优势与劣势,竞争力,战略评估与选择,管理者价值,社会因素,战略执行,制定备选战略,.,设计学派：主要观点,.,S优势,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,W劣势,O机会,1（）2（）3（）,T威胁,SO战略,WO战略,ST战略,1（）2（）3（）,WT战略,利用优势去抓住机会,克服劣势利用机会,发挥优势避免或减少威胁,将劣势和威胁最小化,SWOT分析,设计学派：分析工具,.,设计学派：局限性,.,设计学派：适用环境,.,计划学派：起源,.,计划学派：核心思想,采用SWOT模式，将模式分解成清晰的步骤，运用大量分析材料和分析技术来完成每一步；每步开始时，特别重视目标确定，每步结束时，要特别重视预算和经营计划的评估,.,前提条件,规划,执行和检查,组织基本的社会经济目标,高层管理者价值观,SWOT分析,战略规划与计划-企业使命长期目标战略,中期规划与计划-亚目标亚政策亚战略,战略规划与计划-企业使命长期目标战略,执行计划的组织,对计划的检查、回顾与评估,规划学习过程,可行性检测,Steiner战略规划模型,.,长期经济预测,国际一体化计划,起草公司计划,批准公司计划,总经理会议,公司前景审查,部门战略审查,短期目标,公司资源审查,部门预算审查,公司预算审查,1月30日,10月18日,11月14日,12月6日,1月3-5日,6月25日,7月9-16日,8月1日,10月24日,11月5-7日,12月3日,公司计划,部门计划,经营单位计划,部门计划要求,计划要求,最终预算,资源分配,战略发展,战略发展,资源分配/预算,通用电气年度计划过程（1980）,.,首席执行官负责整个战略形成过程，战略实施有全体计划人员负责,B,计划学派：主要观点,.,计划学派：问题,.,计划学派：现实中的困境,.,计划学派的贡献：分析工具,.,定位学派：代表者,.,定位学派：核心思想,通过产业分析和竞争分析，企业可以从通用战略中选择其一来实施，市场结构决定战略定位，战略决定组织,.,定位学派：主要观点,.,定位学派：核心思想,.,市场占有率,BCG矩阵,高,低,STAR新星,？问题,CASHCOW金牛,DOG狗,高,低,市场成长率,.,行业环境分析Porter5力模型,RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,.,ValueChainAnalysis,支持活动,主要活动,技术开发,人力资源管理,企业基础架构,采购,物流输入,运营,物流输出,营销,服务,利润,利润,.,Porter通用战略,.,定位学派：局限性,.,定位学派：贡献,.,你是如何解决“本田问题”的？（理查德鲁梅尔特：哈佛大学教授）,1977年我在MBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例这一问题上，问到“本田是否应该进入世界汽车行业”这其实是一个送分的问题，回答“是”的人都会不及格。,市场已经趋于饱和。在日本、美国和欧洲都有非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统,1985年，我和妻子驾驶着一辆本田汽车,.,战略思维图：,.,企业家学派：起源,.,企业家学派：核心思想,战略是企业家头脑中愿景的表现，是个性化的产物。,.,企业家学派：主要观点,.,企业家学派：个性化战略制定方法的特点,.,企业家学派：局限性,.,企业家学派：适用环境,.,学习学派：起源,.,本田在美国摩托车超越英国企业：1959年英国占有49，1966年本田占有63,理性定位方法经验曲线、高市场份额、深思熟虑的战略国内的生产基础较低成本,没有制定任何战略大功率摩托车的失败，1959年销售下滑50cc：我们别无选择骑上本田，让你成为最帅的人,.,MintzbergVSGoold：本田的故事,随机实验不是日本人聪明，而是我们愚蠢员工避免变得过于理性，抱着学习的态度,BCG报告尽管分析得很正确，但它仍未能提出拯救这一产业的战略疯狂的管理咨询，而不是有效的工作,.,太多的蜜蜂？太少的苍蝇？,蜜蜂和苍蝇的故事,.,学习学派：核心思想,战略是个人或群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境能力时自然产生的，是一个不断学习渐进的过程。,.,学习学派：主要观点,.,学习学派：最新研究成果,.,草根模型,温室模型,战略最初就像花园里的种子一样生长战略形成模式是一个自发过程战略可以在任何地方扎根，繁衍过程既可能蔓延，也可能被管理新的战略可能持续出现不是预想战略，而是识别战略的出现,组织中首席执行官是战略家战略形成是一个由控制过程，如同温室栽培西红柿制定的战略被正式、清晰表达出来，并被执行进行战略管理就是分析数据，预想战略，然后细心执行，照料它们。,.,从,隐性知识,显性知识,到,隐性知识,显性知识,社会化,外在化,结合,内在化,.,学习型组织的基本特征,.,核心能力,Prahalad&Hamel.1990.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardbusinessReview.,核心竞争力：有价值（Valuable)稀缺性(Rare)不可模仿性(Costlytoimitate)不可替代性(Nonsubstitutable),.,Prahalad：“树型”理论,根：核心能力稳固根基，滋养大树，,主干：主业,分枝：事业单位,树叶、果实：产品和服务,.,混沌理论,.,学习学派：局限性,.,学习学派：适用环境,.,环境学派：起源,.,环境学派：核心思想,外部环境决定企业战略，奉行达尔文的“适者生存”理论,.,环境学派：主要观点,.,稳定性,复杂性,市场差异性,敌对性,Mintzberg：环境4个类型,.,战略的作用,环境学派：局限性,.,环境学派：贡献,.,结构学派：代表者,.,设计学派：核心思想,战略制定是组织从一个状态向另一个状态跃迁的变革过程,.,结构学派：主要观点,.,Mintzberg:按组织结构和组织权力分类,只有一个组织单元结构为非正式领袖主控适合动态环境创业初期或大型组织在危机时刻,创业型组织,.,机械型组织,职能部门的分离（技术性和支持性）高度程序化存在直线等级关系稳定、成熟、进行大批量生产或大众服务技术汽车、航空业和邮政部门,.,专业型组织,很大部分权力下放高度分权化专业人员独立工作支持性部门较多医院、实验室等,.,多元型组织,一系列相对独立的组织单元管理结构松散整合程度低总部绩效考核集团公司，多校区的大学,.,定制型组织,根据任务形成团队矩阵结构、特别工作组等权力为专家所有客户定制项目广告等专业服务企业,.,量子变化理论：Miller,.,TheIcarusParadox：Miller1990,.,探索结构,.,对转型时期的探索：Pettigrew对ICI公司从19691987研究,.,自发行动,理智行动,被迫行动,1战略管理,2保持,3危机,4混乱,5魅力型领导,6创新网络,7选择,8企业家行为,组织生态循环图：Hurst1995,.,第一幕：觉醒,改革的必要性感觉需要改革抵触政策避免仓促定向,死亡与过去脱钩与过去不一致不再沉迷与过去,开扩眼界制定方针动员,转变死亡与再生既有将死的观念又有新生的观念,社会构架创造性毁灭结构重新构建激发群众,新开端内部联合新蓝图新动力,第二幕：展望,第三幕：再造,GE:转变中的领导,.,正常工作,改进工作,缩编（裁员）精简机构,重构,报告、会议批准、指标,抨击官僚主义,参与、工种设计、沟通交流、权力、权威、控制,员工授权,简化、加速、服务质量,供应商,客户,持续改进,思想形式、领导、工作方式,战略文化转变,（长期影响量）,保持竞争优势,时间,转变/影响,成熟组织GE的再造过程,.,（1）通过对业务问题的联合诊断，进行变革动员,（2）针对如何组织和管理竞争能力形成共识,（3）对新愿景建立共识，积蓄能力去实践，并推进其前进,（4）让所有部门都重新调整而不要从高层推动,（5）通过正式政策、制度和结构，把重新调整制度化,（6）对重新调整过程中的问题即使反应、以监控和调整战略,bottom,up,.,（8）把新的方式制度化,（7）巩固已有的改进，并且创造更多的改革,（6）计划和创造短期赢利,（3）建立一个愿景,（2）组建强有力的指导组,（1）树立一种紧迫感,bottom,up,