生产现场浪费分析与改善策略培训(合肥)

特邀讲师毛永奇,时间:2010-07-17地点:合肥,生产现场浪费分析与改善对策,共同语言,问好讲师：“大家好”，回馈：“好，很好，非常好”+掌声健康手机置于静音状态吸烟有害健康封闭环境排除一切外部干扰心态积极参与，知识共享，开放状态到场准时回到教室,我希望是一只砸在牛顿头上的苹果,我与您,销售,未预计的订单变化,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,我们每天坐班的工厂？,停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配.,快！119,轰隆隆！轰隆隆！,忙,请问:,我们企业的核心竞争力在什么地方？,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,利润,（股东利益）利润=（可变因素）售价=（可控因素）成本=,生存的保证价值(客户)核心竞争力,不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。,只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们说了算。,美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。,2009年1月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长又发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。“从今天起，购买备用品须事先得到我的批准。”铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。,倡导站立式办公工作方式站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。效果最明显的是开会。以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。,成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本，同时也是失败之本,掌握法宝练好内功强身健体坦然过冬,掌握法宝坦然过冬,地基的深度决定大楼的高度！,案列：,当前状况增加销售消减费用降低成本销售收入100000150000100000100000成本-80000-120000-80000-64000毛利20000300002000036000三大费用-6000-6000-3000-6000营业利润14000240001700030000利润增加%-71.4%21.4%114.2%,成本认知,1,生产的目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,管理费销售费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,一、成本的概念,现代成本乃是管理者为获取企业现在和未来利益而支付的全部代价。,间接材料费间接劳务费间接经费,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动力,售后,广告,维修,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,二、成本的形成,三、成本的控制,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,四、成本控制方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的16。中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,我们的现状,精益生产认知,2,精益生产是“通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。”精益生产用更少的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时间和更少的场地获得越来越多和越来越接近的客户要求。,市场竞争及全球化,快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，业务“地球村”,通过精益生产可以实现,生产时间减少90%库存减少90%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%,用最终用户的观点确定价值识别每个产品族的价值流使产品流动起来由客户拉动企业的行为整个企业趋于尽善尽美,精益思想5项基本原则,什么是精益生产-五个原则,Value价值,站在客户的立场上,ValueStream价值流,从接单到发货过程的一切活动,Flow流动,象开发的河流一样通畅流动,DemandPull需求拉动,BPR-按需求生产BusinessProcessReengineering,Perfect完美,没有任何事物是完美的不断改进,通过重新定义价值识别价值流让产品和信息在客户的拉动下流动起来经过反复的循环，让价值流动得更快，更能暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力。使人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。,精益思想的总结,树起消除浪费的大旗,3,精益思想改进生产系统的号召力1.1新观念看传统企业1.2七种浪费1.4精益思想改进生产系统的号召力1.5传统思维的改进1.6识别浪费1.7识别浪费的方法1.8限制浪费,1.消除浪费,用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程的臃肿和多余是必然的。精益思想称所有不增值的活动和过程叫做“浪费”实施精益制造就是：找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在进行浪费，不断地消除浪费的过程。实施精益制造是企业不断进步的过程。,新观念看传统企业,丰田生产方式的创始人之一，丰田汽车公司的经理大野耐一指出了7种浪费：,2.七种浪费,浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时,搬,浪,移动费时费力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的损失现象：材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多,动作,转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力,精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接收。精益思想提出改进生产系统的途径是无情地和持续地杜绝浪费。很多学者径直将精益说成是“消除浪费”。消除浪费成为精益思想通俗的解释和实际的号召力。,3.精益思想改进生产系统的号召力,根据价值流分析我们的工厂存在哪些浪费,请列出：1、2、3、4、5、6、.,实施精益生产下的成本控制基础5S管理,4,制度是创造优秀员工的基石标准是造就伟大企业的砖瓦5S是落实制度和标准的工具,管理无大小，管理无止境唯用心、精细、精确和精益！,那么，究竟什么是5S呢？,口诀,整理：要与不要，一留一弃；节约空间，降低库存。整顿：科学布局，取用快捷；可视管理，提高效率。清扫：清除垃圾，美化环境；点检装备，保障运营。清洁：总结经验，订立标准；拥有标准，训练员工。素养：形成制度，养成习惯；持之以恒，提升体质。,深入实施5S活动,1.规划现场，消除盲区“三个一”：一张如实描述现场的流程图;一类物质存放在指定区域；记录和现场一个数。,实现“零错位”,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除隐患坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。3.突出控制交接班，消除管理所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,1.纠正认识偏差，消除空间盲点生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的立体管理体系,深入实施5S活动,2.健全考核指标，消除层次盲点对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,精益生产的最终目的,以人为本，创造安全、符合人机工程的工作环境。极低的生产成本。极高的质量与品质。短期内变换生产多种产品。产品具有竞争的价格。企业得到丰厚的利润。企业有良好的发展前景。“我”转化为“我们”集体荣誉感和归属感。,实现精益生产的有效方法-现场改善,5,广义而言，“现场”指的是开发、生产及销售三项主要活动的场所。狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。一般制造企业现场管理或现场改善中的“现场”都是指后者。,“实地”实际发生行动的场地,什么是“现场”,“改善”的内涵,诸多小步伐改进的逐次累积,过程为导向,“改善”持续运作的工具,实践“质量第一”的理念,改善与管理,过程与结果,遵循PDCA循环/SDCA循环。,把质量放在第一位,用数据说话,下一流程就是顾客,“改善”，意指持续不断地改进,搜集现状资料，作为改善的出发点。,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送,A,P,改進,处理Action,计划Plan,执行Do,查核Check,C,D,PDCA循环,A,S,維持,处理Action,标准化Standardzation,执行Do,查核Check,C,D,SDCA循環,PDCA循环与SDCA循环,检查现物(有关的物件）,当场采取暂行处置措施。,发掘真正原因并将之排除。,标准化以防止再发生。,当问题(异常)发生时，要先去现场。,现场改善的金科玉律,现场改善的三项活动,维持厂房良好环境的5S活动,在现场，标准化指的是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。,消除浪费,消除差距的办法,现状,目标,以现场为中心的管理理念,现场是真正创造附加价值的地方,事情发生的地点生产线.车间,销售点办公室,会议室?“判断一家日本企业的管理水平,通常管理者的谈话前5分钟内就会谈到改善,前10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”,大野耐一的“圈”,发现浪费的眼睛发现流程的眼睛,在这里站半个小时告诉我看到了什么?观察!,“现场中心主义”方式的好处,现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同;在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.抗拒改变阻力最小化.持续不断地调整变成可行了;可以获得具实质性的解答;着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定的方法为导向的解决方式;员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞;同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.作业人员在工作时,可以思索改善.为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.,改善不以善小而不为,低成本常识性和永无止境的改善!,现场问题汇总(一),生产的流程不一致？生产的前置时间中停滞时间过长？工作作业不标准？人员生产效率低？现场在制品过多？生产计划不均衡？,库存账物不一致?搬运次数多?产品返工多?经常性缺料、等料？生产节拍不平衡？现场5S状况不理想？,现场问题汇总(二),设备非计划停机率高？设备型号多？设备闲置不均衡？设备修复时间不稳定？设备计划保养没时间？设备点检效果不佳？,现场问题汇总(三),现场改善策略,6,精益生产的核心,消灭一切浪费！,什么是精益生产-五个原则,Value价值,站在客户的立场上,ValueStream价值流,从接单到发货过程的一切活动,Flow流动,象开发的河流一样通畅流动,DemandPull需求拉动,BPR-按需求生产BusinessProcessReengineering,Perfect完美,没有任何事物是完美的不断改进,高质量、高收益丰田生产方式,自动化,准时化,产品质量是在工序中制造大的,生产工序流程化,异常停止,2.发现异常（目视管理）,1、看板（生产指示、搬运指示）,1、标准作业2、防止生产过剩,1.1个流程（小批量化）2.缩短更换作业程序的时间3.同期化4.同时控制多道工序5.工人同时掌握多种技能6.依照工序的顺序配置设备,明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务,3.解决问题以现场主义为原则（现地、现货、现实）,省人化,生产节拍,后道工序领取,准时化（JIT）,目的:1、灵活对应需求变化；2、消除生产过剩的浪费；3、缩短前置时间,缩短交付周期,交付周期：制造周期：,交付周期和制造周期,订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付,LT-全过程,时间与影响,日产量=200(2班),仓库中的零件数1000等待的零件数400移动的零件数400正在检验的零件数200返工的零件数200,生产时间是1.5小时,生产周期时间=2200/200=11天增值比=1.5/(11*16)=0.85%,生产中的时间,随着市场竞争的激烈化，交货期的严守，已成为企业竞争力和信誉的保证。确保交货期准确是企业最根本的生存方针。,1、定义交期改善就是对作业过程和进度从方法上进行有效地优化，通过现场人员的参与，使工厂交货能力得到提升或超越顾客的交货期望。,2、作用,（1）使生产计划更明确；（2）生产目标具体化；（3）促进作业人员的交期意识；（4）提高企业产品的市场信誉。,3、现场导致交期延误的因素与对策,（1）工序物流不畅美国的一项调查发现,在生产过程中,90%的时间是用来处理物料流动、工序转换等物流性的工作，只有10%的时间是用来真正从事生产加工、组装作业的。交货期的延误多半是由于生产的变化而引起的，所以生产工序间的物流不畅就是交期延误的一个罪魁祸首。,改善对策：让物料流动起来,（1）消除在制品的停滞现象（2）不积压工件加快流动,（2）生产计划不周全,生产计划不周全主要是指，生产大计划变动频繁，中小日程计划在执行是卡壳，造成生产上的延迟，延长了交货时间。原因：（1）市场需求预测失误（2）计划部门在编制生产计划是没有充分考虑产品品种结构上的均匀情况（3）物料控制部门提供的原料在库信息不准确，误导计划的编制,改善对策：编制生产小日程计划,小日程计划是指各生产车间制定的详细的制造步骤和作业方法的安排与分配。,（3）生产进度不明确,改善对策：及时跟进生产进度,（4）交期监督不力,改善对策：每天最少巡场三次,4、现场交期改善的方法,（1）改善生产中的瓶颈工序,什么是瓶颈？,瓶颈是企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。,链条理论,木桶理论,C,C,瓶颈:,A,B,市场需求,35unit/wk,40unit/wk,25unit/wk,30unit/wk,原材料,A,瓶颈的转移：,C,B,市场需求,15unit/wk,25unit/wk,20unit/wk,28unit/wk,原材料,A,A,30unit/wk,C,C,30unit/wk,29unit/wk,B,B,市场需求,市场需求,32unit/wk,B,管理原则,平衡物流，而不是平衡生产能力；,非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定；,瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失；,非瓶颈节省的一个小时无益于增加系统的产销率；,提醒：,瓶颈管理认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的关键,一、从流程图入手，缩短交付周期,增值/非增值动作要素分析目标行动措施,交付周期缩短图示,缩短交付周期：成批或流动,练习：下列B/F中的?各为多少？,B,F,什么是流动生产？,建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,1、工艺流程查一查,流程图的作用项工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储存保管、停放状态、保管手段、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。,1.布局优先按产品制造流程排列。,按生产制造工艺排列,按产品制造流程排列,装配区,焊接区,真空成型区,发泡区,各种零件,各种注塑件,油漆区,注塑区,装配,焊接,仪表板油漆,仪表板注塑,发泡,真空成型,非仪表板,可利用面积,按加工工艺排列,油漆车间,车床车间,装配区,电镀车间,磨床组,铣床组,接收区,发运区,Receiving,Shipping,磨床,油漆/装配,车床,铣床,按产品制造工序排列,磨床,磨床,铣床,油漆/装配,电镀/装配,Receiving,Shipping,接收区,发运区,3.布局有最大限度适应性和便于信息交流。,单独、固定、不交流,适应、灵活、交流,操作流程,4.布局需系统考虑物料场地位置、面积及码头位置。,ReceivingStorage收料区,FeedArea,PROCESSA,EndItemStorage成品区,ToShippingDock,FromReceivingDock,ProcessAA产品,ProcessBB产品,5.物流与人流分离。,人流与物流混合,通道,休息区,通道,通道,人流与物流分离,休息区,2、关键路线缩一缩,线路图：以作业现场为对象，对现场布置及物料（包括零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，达到改进现场布置和移动路线、缩短搬运距离的目的。主要分析“搬运”或“移动”路线,1.优化物流的重要性。,生产总成本:,劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分,原材料/采购件,劳动力/管理费,维护担保,装卸运输,其他,2.以“非常准时”为目标，力争在必要时间，必要地点，得到必要物品。使生产现场杜绝浪费、过量制造，提高生产效率。,3.建立材料超市，向生产一线直接供料.4.直接从生产线末向客户发运成品。,MarketArea,FeedArea,FeedArea,成品区,ProcessA,FeedArea,FeedArea,ProcessB,FeedArea,成品区,Downstream,MarketPlace材料超市,NewProduct新的产品,WithdrawalCards取卡,NeededProduct需要的产品,Pull拉动,abcdefghIjk,Productpulledfromstoreonlyasneeded.,产品的拉动仅仅作为需要,SMARTCard,LinesideMailbox,MarketAddress超市地址：,SMARTNumber看板号：,LineSideAddress在线地址：,PartNumber零件号码：,PartDescription零件种类：,RouteNumber路线号：,DockNumber码头号：,SerialNumber流水号：,Quantity数量：,DTL-A-01,001423,F7C6-5467934-AB,BlackClip,500,A1,C27-N-10,LCL,00007,LineSideLabel,SMARTCard,SerialNumber,SMARTCardMovement,SMARTCardMovement,SMARTCardMovement,MaterialMovement,MarketAreaLabel,5.建立材料超市,实行看板管理,确保准确的时间和准确的数量。,优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。,7.单件制造优于分批制造。,时间跨度,单件过程SinglePieceFlow（一物流）,ProcessA,ProcessA,ProcessB,ProcessC,整个过程12分钟完成一件仅花3分钟.,现金,生产指令,分批过程BatchProcessing,整个过程30分钟，完成一件是30分钟.,ProcessA,ProcessB,ProcessC,生产指令,现金,10分钟minutes,时间跨度,10分钟minutes,10分钟minutes,操作工位拉动式布置,当揊eedMe?显露时发料员接到重新补充的信号。,向操作者发出制造的信号,揊eedMeComponentA,揗akeMoreFinishParts,揊eedMeComponentB,ComponentAWorkPosition,ComponentBWorkPosition,操作台面,FinishedPartLocation,为下道工序准备好的在制件,当操作信号发出时，操作者拉动零部件。,等待拉动进入下一工序在制造中,结束,开始,U型制造单元拉动式状态,Operatorpullspartswhensignaledtoproduce.,工位器具显示哪个零件是下一个.,哪一个零件是下一个？,制造过程,制造过程,9.根据客户需求和制造要求，确定料架与容器的存放数量及制造顺序。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产线平衡LineBalancing,生产线平衡,调整各工序间的作业时间，使差距很小。,各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。,生产线平衡分析的目的,缩短产品的装配时间，增加单位时间的生产量。减少工序之间的预备时间；提高生产线的效率；改善生产线的平衡；改善生产方法。,、工作单元标准化2、业务流程标准化,全面推行工作标准化,6,实施标准化就是要消除各种可变形。如果管理者要求员工按标准化的模式运作，那么员工同样有权力要求管理者按标准化的模式进行管理。否则，单方面的标准化的基础就不可能牢固，既定的标准势必要受到各方面的影响而最终无法实施。,没有标准化,使用标准化,标准化的定义,所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字性的东西统称为标准（或标准作业书）。制定标准，然后依附标准付诸行动则称之为标准化。简单的说：标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它，整个过程称之为标准化。,标准化的两个要素,作业周期时间是指完成一个工序所需的必要的全部时间。在我们的工作中，如果没有周期时间限制，而是任意地按照我们的想法，推迟或提前完成任务，这两种情况均是不可取的。前者会造成发货的延误，后者会造成库存的积压和浪费。作业程序顾名思义，作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作。作业程序既是作业者执行的标准，也是上级考核下级的依据。不遵照程序进行，交付时间的延迟、质量不合格、生产现场的混乱就会不期而至。,标准化的四大目的,技术储备提高效率防止再发教育训练,标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。,标准化的六大特征,代表目前最好、最容易与最安全的工作方法保存技巧和专业技术的最佳方法是衡量绩效的基准和依据是改善的基础作为目标及训练的依据和目的防止问题发生及变异最小化的方法,创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产，工作标准化也是一个必要的基础工作。,有效的设备综合管理,8,引入,工欲善其事，必先利其器；君若利其器，首当顺其治。,A.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),B.设备管理的目标:以最少投入产出最大成果。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,一、设备管理的目的及目标,二、设备综合管理,所谓设备综合管理，就是运用现代科学技术、管理理论、和管理方法，对设备寿命周期的全过程，从技术、经济和经营管理等方面进行研究和管理，以提高设备综合效率和追求寿命周期费用的经济性为目标，从而提高企业的经营效益。,二、设备综合管理业务-技术管理,前期管理：规划，可行性研究程序，设备选型决策，采购审批程序设计，合同管理，安装试车验收管理，设备初期管理。,设备资产管理：设备分类编码，设备卡和台帐管理，设备图纸、技术文件管理，设备的引进、改造、转移、封存、调剂出售、租赁（租出、租入）管理，设备折旧管理，报废管理，含盖以上信息，同时包括设备开箱、故障、事故、检修记录的档案管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,二、设备综合管理业务-技术管理,设备状态管理：设备故障（病历卡）管理，设备精度管理，设备监测诊断管理，设备点检管理，设备劣化倾向管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备安全环保管理：设备事故管理，设备安全和安全装置管理，设备环境危害性分析，设备环保技术措施管理，企业环保设备管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备润滑管理：润滑技术管理，清洗换油记录和计划管理，油液分析和油品质量管理，周期换油和按质换油管理，“润滑5定”管理，油品出入库及油品需求计划管理，替代油品决策管理，润滑“三过滤”管理，润滑设施管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备维修管理：设备维修策略管理，设备维修工艺程序管理，设备维修计划管理，维修计划实施管理，设备维修质量管理，设备维修成本管理，合同维修管理（包括价格生成，标准合同生成，维修质量验收）。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备备件管理：备件编码、条码管理，备件出库、入库管理，备件信息管理，备件库存优化模型，备件计划管理，备件采购管理，备件成本管理，备件流程文件管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备改造革新管理：设备改造可行性分析，设备改造方案管理，设备改造实施计划管理，设备改造经济管理，设备改造实施过程管理，设备改造验收评估管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备专业管理：压力容器管理，能源、动力、供配电设备管理，电梯管理，核安全设施管理，交通工具、设施管理，灭火、防火设备管理，有毒、危险设备管理，特稀有、贵重设备管理。,三、设备管理从改变心智模式开始,零故障零非计划停机时间零速度损失零废品产品生命周期成本最小化,设备管理的目标,我们为什么达不到？,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之一只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：故障的语源：人故意使设备产生障碍的。,为什么这样说？,机器是不会说话的婴儿；工人是机器的母亲；只要我们象母亲关心自己的孩子那样对待设备，设备可以达到故障为零的。,设备管理水平的提升要从改变心智模式做起,传统心智模式之二设备一定要定期大修的。建立新的心智模式：有些设备可以终生不大修！,为什么可以终生不大修？,近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用，设备的可靠性日益提高，而设备的无形磨损日渐加速。60以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始故障期，增加设备故障率。设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不同、工作环境不同，因而磨蚀、老化、损坏不同，局部修理，即小修、项修、总成或组件维修更经济合理。,设备管理水平的提升要从改变心智模式做起,传统心智模式之三不出故障，很难找到故障的原因。建立新的心智模式：故障：故障是冰山的顶峰。,Afailureisjustthetipoftheiceberg!故障只是冰山的一个小尖！,隐藏的问题,故障,磨损、松驰、泄露、灰尘、污垢、腐蚀变形、原材料粘黏、表面磨损、裂缝、过热、震动、噪音及其它不正常现象。,冰山的顶端,故障下面有大量隐含