信息系统项目管理高级知识（例题及答案、分析）

信息系统项目管理高级知识1战略管理的主要活动可以分为下列的 (1) 。 A战略分析、战略执行、战略评估 B战略制定、战略执行、战略评估 C战略分析、战略制定、战略执行 D战略分析、战略指定、战略评估 答案 (1)B 分析 企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略管理，将分散于企业系统中的项目管理活动集成到战略范畴。 战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策，它大体可以分解如下。(1)战略制定：企业制定战略的步骤包括明确企业使命、进行外部环境分析、展开内部环境评估、确定战略目标、形成战略方案，以及选择战略方案。 (2)战略执行：企业的战略一旦形成后，战略管理的关键就是战略的执行。企业战略的执行一般包括建立组织、配置资源、制定政策、实施领导，以及创造企业文化等。 (3)战略评估：战略监控是企业战略管理过程中的最后一个环节，其基本目的是要保证企业完成规定的战略计划。在监控过程中，一般是将实际执行情况与预期结果进行比较，通过必要的信息反馈正确地评估战略的实施成果，或采取相应的修正措施。实施评估是战略监控的重要内容，必须按照预定的标准和时间进行评价。 2下列关于企业文化的叙述中，不正确的是 (2) 。 A反映了企业的内部价值观 B反映了企业中人员的态度和做事方式 C企业文化总能发挥积极的作用 D可以体现在企业战略中 答案 (2)C 分析 企业文化是指企业的基本信息、基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范及价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 每一个企业都有自己独特的企业文化，这种文化是一种无形的力量，它影响并规定着企业成员的思维和行为方式，从而对实施企业战略产生重大的影响。可见，创造富有活力的企业文化是实施战略的重要内容之一。 企业文化可以是积极的也可能是消极的，要视具体表现而定，不要认为企业文化总能发挥积极作用。企业在一定时期内所实施的战略与原有企业文化有时是一致的，有时是有冲突的，高层管理人员必须采取不同的对策。 企业文化不是短时间内形成的，必须经过长时间才能见效，毫无疑问，这是组织设计中的一项重点工作。 3当以下三个条件同时满足时，监理方应受理 (3) 提出的费用索赔申请。 (1)索赔事件造成了承包单位直接经济损失 (2)索赔事件是由于非承包单位的责任发生的 (3)承包单位已按照施工合同规定的期限和程序提出费用索赔申请表，并附有索赔凭证材料 A业主 B建设单位 C承包单位 D投资方 答案 (3)C 4下列关于项目组合管理的叙述， (4) 是不恰当的。 A项目组合管理借鉴了金融投资行业的投资组合理论 B项目组合管理主要是平衡项目的风险和收益，选择最佳的投资组合 C组织应该持续地评估和跟踪项目组合的风险和收益情况 D项目组合管理是把项目合并起来进行管理 答案 (4)D 分析 由于项目管理领域的多项目管理最初来源于金融投资领域，所以有时又被称为项目投资组合管理(Project Portfolio Management)，它是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。 项目投资组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。根据项目的风险评估和收益分析结果，可将项目粗略地分为以下4类。 A类：低风险，高收益； B类：低风险，低收益； C类：高风险，高收益； D类：高风险，低收益。 毫无疑问，对于高风险、低收益的项目(D类)，坚决不能立项。最理想的当然是低风险、高收益的项目(A类)，但遗憾的是，现实世界中的这类项目太少，更多的都是低风险、低收益(B类)或者高风险、高收益(C类)的项目。 任何组织，如果只在高风险、高收益的项目(C类)上全力以赴，很可能会使组织陷入困境；但如果只在低风险、低收益的项目(B类)上投资，组织就不可能得到大的发展。 5在项目管理当中，下列关于“间接管理”的论述中正确的是“间接管理” (5) 。 A有利于信息传递 B不利于解决管理幅度问题 C依赖于管理制度的建设 D更容易建立管理者和被管理者之间的沟通和信任 答案 (5)C 分析 所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。 大型、复杂项目规模较大，目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。 大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。 间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。 6在总监理工程师临时不在工作岗位时，总监理工程师可以委托总监理工程师代表完成 (6) 。 A签发工程竣工监理报告 B处理索赔、审批工程延期 C调换不称职的监理人员 D组织编制并签发监理日志 答案 (6)D 分析 项目总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。其基本职责如下： (1)接受监理公司的委派，对外代表公司协调沟通与业主、承包商及相关的政府主管部门和有关单位关系，对工程建设项目监理合同的实施全面负责。 (2)按业主要求和投标监理项目的承诺，选定项目监理部各级监理人员，决定他们的任务和职能分工，并给予相应授权。对项目监理部门内全体人员的工作进行督导，并根据工程实施的进度进行调整。 (3)主持编制工程项目监理规划和监理实施细则，并全面组织实施。 (4)审查承包商在施工、开发中提供的需求分析、系统分析、网络设计等重要文档。 (5)主持主体设计单位和施工、开发总承包商的选择，审核和确认选择的施工、开发分包单位。 (6)建立和完善项目监理信息系统。 (7)负责组织项目实施中有关方面的综合协调工作。 (8)审核并签发工程开工令、停工令及复工令。 (9)审批承包商报送的用款计划，签发工程款支出证书、合同项目及合同外项目付款申请证书。 (10)协调业主与承包商间的争议，协助业主处理重大索赔事项。 (11)组织单项工程、分期交工工程的竣工验收，签署相应的质监报告和验收报告。 (12)主持审核工程的结算书。 (13)主持项目监理组织的工作例会，定期或不定期地向业主提交项目实施情况报告。 (14)审核并签发项目竣工有关资料，签发工程移交证书。 (15)主持编写项目监理工作总结报告。 总监理工程师代表是经监理单位法定代表人同意，由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部分职责和权力的项目监理机构中的监理工程师。总监理工程师代表的职责如下： (1)完成所负责的监理工程师岗位职责，协助总监理工程师工作。 (2)在总监理工程师临时不在工作岗位时，按总监理工程师的授权，行使授权范围内的总监理工程师的职责和权力。 总监理工程师不得将以下工作委托给总监理工程师代表： (1)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则。 (2)签发开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单。 (3)审查签认竣工结算。(4)调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔。 (5)根据工程项目的进展情况进行人员调配，对不称职的监理人员进行调换。 7关于项目管理办公室(PMO)的描述中，不正确的是 (7) 。 APMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的职能 BPMO建立组织内项目管理的支撑环境 CPMO负责组织内多项目的管理和监控 DPMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动 答案 (7)D 分析 PMO是在管辖范围内集中、协调地管理项目或多个项目的组织单元。PMO关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。下列是PMO的一些关键特征(但不限于此)： (1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源； (2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准； (3)项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理； (4)为所有项目进行集中的配置管理； (5)所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理； (6)项目工具(例如企业级项目软件)的实施和管理中心办公室： (7)项目之间的沟通管理协调中心； (8)对项目经理进行指导的平台： (9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央控制； (10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。 项目经理和PMO在组织中处于不同的层次，其工作的关注重点不同，工作目标和需求也不相同。 8 (8) 属于项目组合管理的基本过程。 A项目管理 B项目控制 C项目选择 D项目策划 答案 (8)C 分析 传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种战术性的项目管理方式，不能及时发现与组织战略目标的偏差。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组合管理战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。 任何组织的能力和资源都是有限的，因此当面临多个项目时，需要对项目进行优先级排列，从中选择投入/产出比最大的项目。结构化的项目选择和优先级排列方法有决策表技术、财务分析和DIPP分析。其中决策表技术和财务分析适用于项目初期的项目选择和优先级排列，DIPP方法适用于处在不同阶段的项目之间进行比较。 9下列关于BPR的叙述中， (9) 是不正确的。 ABPR需要对流程重新构思 BBPR是对当前流程激进的破坏性创造 CBPR是针对管理流程的重组 DBPR有时会导致组织的不稳定 答案 (9)C 分析 业务流程重组是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改进，从根本上重新思考、彻底改进业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。与以往的“目标管理”、“全面质量管理”、“战略管理”等理论相比，业务流程重组要求企业管理者从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等体制性问题进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。业务流程进行重组的第一步，就是要先决定自己应该做什么，以及怎样做，而不能在既定的框框中实施重组。这是因为，业务流程重组不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改进，抛弃现有的业务流程和组织结构，以及陈规陋习，另起炉灶。 确切地说，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当今衡量企业业绩的这些重要指标上取得显著性的提高。 10业主单位授予监理单位的权力，应明确反映在 (10) 中，据此项目监理机构才能开展监理活动。 A监理合同 B监理大纲 C监理规划 D监理计划 答案 (10)A 分析 业主单位授予监理单位的权力，应明确反映在监理合同中，据此项目监理机构才能开展监理活动。 11下列不能作为监理依据的是 (11) 。 A现行国家、各省、市、自治区的有关法律、法规 B国际、国家IT行业质量标准 C业主单位和承建单位的合同 D承建单位的指令 答案 (11)D 分析 监理依据有：现行国家、各省、市、自治区的有关法律、法规：国际、国家IT行业质量标准；业主单位和承建单位的合同。 12根据项目的规模与具体特点，大型、复杂项目的管理可按照三种方式进行分解，其中不包括 (12) 。 A按照子项目分解 B按照管理职能分解 C矩阵式分解 D按照开发工具分解 答案 (12)D 分析 根据项目的规模与具体特点，大型、复杂项目的管理可按照以下3种方式进行分解： (1)按照子项目分解。这是一种最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人(子项目经理)直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。项目管理分解与项目分解的一致性有助于明确每一个管理者的职责与权限，子项目负责人既是子项目组的行政负责人，也是子项目的业务管理者，拥有子项目组内的人力资源管理、技术管理、质量管理、进度管理和资金管理权，对子项目的成败负完全责任。只要子项目的划分足够合理，子项目经理选择得当，项目经理就没必要直接插手子项目组的内部管理，而应当专注于子项目的监控、子项目组之间的协调，以及项目组与外部组织的协调。但这种管理模式也有缺点，当子项目组的规模过大时容易出现管理失控现象，而当子项目组的数量过多时又增加了协调难度。 (2)按照管理职能分解。这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员(或小组)负责某一方面的管理工作，如质量管理、进度管理、资金管理、资源管理和文档管理等。由于有了这样一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会出现管理失控现象。然而，有一利必有一弊，这种管理方式的缺点也是十分明显的，很容易造成项目执行与项目管理的脱节，行政管理与职能管理的脱节，不同的职能管理之间的脱节。例如，当质量、进度与资金产生矛盾时，相关的管理人员常常会各执一词，令项目执行人员无所适从，大量的协调工作最终还是要落在项目经理身上。 (3)矩阵式分解。这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理职能分解的两种形式综合起来，这样既有利于强化各个子项目经理的责任和权力，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利于管理工作的统化、专业化和规范化。矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理人员(或部门)的管理责任与权限。对于子项目经理，既要大胆放权，又要通过职能管理方式加强监控。对于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。总的来说，子项目经理侧重于子项目组的内部管理和主动性控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查监督。矩阵式管理模式非常适合于大型、复杂项目，但同时也加大了管理成本。 13实施 (13) 战略的企业选择行业中一个细分市场，通过实施其战略挤走其他竞争者。 A集中化 B差异化 C成本领先 D分支化 答案 (13)A 分析 企业战略方案可以有成本领先、差异化战略、集中化战略3种。 采用成本领先战略的企业目标是发现和挖掘所有的资源优势，力争成为行业内低成本生产者。 差异化战略的逻辑要求是，企业通过产品差异化特点将自己与竞争对手分开，并追求一般价格水平的溢出价格必须超过因其独特性而增加的成本这一起码目标。 实施集中化的战略的企业选择行业中一个细分市场，通过实施其战略(一般有成本集中化和差异化集中两种)挤走其他竞争者。 14下面关于业务流程的描述方法(BAM法)的描述中，不正确的是 (14) 。 ABAM法的主要功能是提供工作活动和业务流程情况的全面模型 BBAM法的启动一般是从最复杂的问题开始，逐步分解 CBAM法既有网络的表达能力强的优点，又有层次的简捷、明了的优点 DBAM法的最大价值是它可以帮助业务流程分析者识别企业的核心业务流程 答案 (14)B 分析 BAM法(Business Activity Mapping，业务活动图示法)是一个有效的业务流程描述工具。 BAM方法的主要功能是提供工作活动和业务流程情况的全面模型。该模型既有图例表述业务活动流动的情况，还能提供相关的业务活动细节，有助于我们理解业务流程运作的过程。 BAM法的启动一般是从最基本的问题开始，例如，“这个部门负责什么?”要回答这个问题可以列出一连串的活动。具体活动还要看其复杂程度的大小，将复杂的活动分成若干较低层次的细小活动。通常，一项活动可能分成3到4个层次，最复杂的活动可分成7个层次。在流程分解中，究竟一个活动该分成多少个层次合适，并无一定规：每个层次该有哪些内容也无限制。我们进行分解的目的是让分析者充分理解从最高层次活动直到最低层次业务职能层。在实际分解的过程中，由于活动的复杂程度不同，达到业务职能层的层数也不一样。一旦在分析中达到了业务职能层，与职能内工作相关的信息全都被界定，并且纳入到图示之中。所有与其他职能的相互作用和所有的时间资料都列入了该职能示意图中，从而确定了相互关系。 BAM法的优点之一，就是它既有网络的表达能力强的优点，又有层次的简捷、明了的优点。 BAM法的最大价值是它可以帮助业务流程分析者识别企业的核心业务流程。所谓核心业务流程就是企业的核心业务所在的业务流程。但是，企业在实施业务流程改造时，不可能全面铺开，即使是核心业务流程(一般有多条)，也不可能同时进行改造。一般情况下，流程分析员依据企业制定的原则和标准，借助于BAM方法选定部分业务流程实施改造。 15通常，我们可以把知识管理工具分为 (15) 三大类。 A知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具 B知识获取工具、知识合成工具和知识创新工具 C知识挖掘工具、知识分析工具和知识传播工具 D知识发布工具、知识分类工具和知识采集工具 答案 (15)A 分析 通常，我们可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具 3大类。 (1)知识生成工具。知识的生成包括产生新的想法，发现新的商业模式，发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。企业内部的知识产生有多种模式，如知识的获取、综合、创新等。不同方式的知识产生模式有不同的工具对其进行支持。 最具代表性的知识获取工具就是搜索引擎。Internet上的搜索引擎是企业获取外部知识的重要工具，现在已经有不少成熟的软件支持企业内部知识的获取。有的搜索器，能够在文档中实现高效率的全文检索，并且能够实现检索条件的任意组合，使用户能够迅速地查找需要的资料。 除了搜索工具，另外一种常用于知识获取的工具是数据挖掘技术。数据挖掘是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。 总之，知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能。目前，利用具有初步人工智能功能的搜索引擎