现代-EPC工程总承包项目管理ppt课件

.,现代EPC工程总承包项目管理培训教材中国成达化学工程公司胡德银一、项目管理概念二、项目管理体系三、创造项目产品过程(EPC)的管理四、项目管理过程(PEC)的管理,.,第一部分项目管理概念,.,1.项目管理概念1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。*项目可以是完成一个产品，例如一座工厂。*项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。*项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。（一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念碑，建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。*每一个项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。*项目是非重复性的。,.,1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目任务完成，项目即不复存在。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能再来一次。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目具有多变性。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,.,1.3工程项目（1）工程项目是广义项目中的重要一类。（2）工程项目的产品或服务对象是工程。（3）工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。（4）通常是一个合同就是一个项目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,OPMC,E,P,C,T,OPMC,E,P,C,T,O（M）,EP,C,T,O（M）,BOT,.,1.4项目过程项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程。此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。此类过程，关注产品功能、特性和质量。（2）项目管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。此类过程，关注项目的效率和效益。,F,E,P,C,T,I,P,E,C,C.O.,Feasibility,Engineering,Procurement,Construction,Test,Initiation,Planning,Execution,Controlling,Close-Out,创造项目产品的过程,项目管理过程,.,项目的两类过程：,(1)创造项目产品的过程（直接形成产品的过程）立项过程S（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料、制造）施工过程C（建筑、安装）开车过程T（产品）,（2）项目管理过程（对形成产品的过程进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施、效绩）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）,.,1.5项目阶段和项目生命周期(1)为便于管理和控制,完整的项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段，阶段审查常被称为“阶段门”。（4）为取得项目的整体效率和效益，在权衡可接受的风险的前提下，阶段之间实施交叉;工程项目尤其典型。（5）项目阶段的全体被称为项目生命周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,“机会风险”,交叉,.,1.6什么是项目管理两份权威性指南对项目管理的定义：（1）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系指南，1996。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。“启动、策划、实施、控制、收尾“。（2）ISO10006：项目管理质量指南，1997。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。”,.,1.7项目管理的主要内容项目管理的37个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（方面）。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目风险识别项目风险量化项目风险对策开发项目风险对策控制,项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同收尾,.,1.8项目管理过程组项目管理过程按相近属性被分为5个过程组：（项目的运动规律）（1）启动过程组核实一个项目或阶段可以开始，并承诺（批准、委托）实施。（2）策划过程组对项目或阶段进行策划，并形成计划。（3）实施过程组协调人员和其他资源，组织执行计划。（4）控制过程组测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。,启动过程,计划编制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的交叉,.,1.9项目管理子过程及其分配PMI研究结果，对于大多数项目由37个子过程组成，分布在5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程,（20）采购文件编制（19）采购策划（18）风险对策开发（17）风险估计（16）风险识别（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程,（28）合同管理（27）评标定标（26）招标（25）资料分配和传递（24）团队开发（23）质量保证（22）范围验证（21）项目计划实施,（35）风险对策控制（34）效绩报告（33）质量控制（32）费用控制（31）进度控制（30）范围变更控制（29）综合变更控制,（37）信息管理收尾（36）合同收尾,.,1.10项目过程管理的综合（1）创造项目产品过程的综合（2）项目管理过程的综合,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,.,什么是EPC工程总承包*业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、进度、质量、造价全面负责。*总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。*分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。*业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。*业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。,.,什么是Turnkey交钥匙工程*是EPC工程承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。*承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。*适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。*业主只按合同规定的工期、造价、质量保证验收，对项目实施过程介入较少。*业主、总承包商、分承包商之间的合同关系同EPC工程总承包。,.,什么是D-B合同项目*D-B（Design-Build)是工程总承包的模式之一。*要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用EPC模式合同）。*成套设备供应商负责设计和施工的项目，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。*业主、总承包商、分承包商之间的关系同EPC工程总承包。*美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到35%，预计到2005年将进一步上升到45%。,.,什么是项目管理承包PMC*项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。*PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。*项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。*PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。合同规定奖罚条款。*PMC的计酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统。,.,第二部分工程公司项目管理体系,.,2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMAPMC,PMAPMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMAPMC,PMAPMC,DAB,工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMAPMC,PMAPMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,.,我国工程总承包企业发育程度,与发达国家的比较,工程咨询公司,工程公司,项目管理公司,设计院,建筑安装公司,监理公司,专业工程公司,建设指挥部,我国现状发达国家现状,转变,.,美国新闻记录杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812,美国新闻记录杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812,美国新闻记录杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812,.,THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.*（有20家最大承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是最大设计企业）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA,.,THETOP5INTERNATIONALDESIGNFIRMS(STEEL&NONFERROUSMETALPLANTS):1HatchAssociatesLtd.2PCG-Profabril-ConsulplanoGroup3HyundalEngineeringCo.Ltd.4NikkenSekkelLtd.5DarAl-HanddasahConslts.(Shair&Partners),THETOP5INTERNATIONALCONTRACTORS(STEEL&NONFERROUSMETALPLANTS):1TheKvaernerGroup2poscoEngineering&ConstructionCo.Ltd.3RaytheonEngineers&ConstructionsInt,l4TecnicasReunidasSA5OdebrechtSA,.,2工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系是工程总承包项目管理的保证,工程公司企业管理体系,公司管理标准,公司技术标准,工作手册,质量管理体系,项目管理体系,环境管理体系,职业健康安全管理体系,OHSAS18000,ISO10006,ISO14000,ISO9000,.,2.1建立项目管理体系的依据（1）项目管理知识体系指南PMBOK（美国PMI，2000）。（2）项目管理质量指南（ISO10006：1997）。（3）质量管理体系要求（ISO9001：2000）。（4）项目管理应用领域（工程公司）的实践，借鉴发达国家工程公司的经验。,.,2.2工程公司建立项目管理体系的基本要求1体系功能应满足工程公司业务范围的需要。即从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、开车服务、EPC工程总承包、交钥匙工程、BOT项目等。2体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收尾，满足实现项目目标的需要。3体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨。,.,2.3体系功能（1）可行性研究等项目前期工作的咨询服务；（2）项目管理服务（PM）；（3）项目管理承包（PMC）；（4）设计；（5）采购；（6）施工管理（CMA）；（7）施工承包（CMC）；（8）设计、采购承包；（9）EPC工程总承包；（10）TURNKEY交钥匙工程总承包；（11）BOT、BLT等建设-转让-移交、建设-租赁-移交融资建设项目。,.,2.4工程公司项目管理体系内容（1）体系结构。（2）组织。（3）职责。（4）资源。（5）程序文件。（6）作业指导文件。（7）基础工作。（8）工作手册。,.,2.5体系结构,组织与职责,资源,作业指导文件,基础工作,工作手册,程序文件,.,组织和职责,项目管理体系结构要求,组织：满足体系功能要求。职责：1）部门；2）岗位。,资源,程序文件,作业指导性文件,基础工作,工作手册,支持体系运行人力物力财力技术基础工作,1）创造项目产品过程的程序文件。2）项目管理过程的程序文件。,对每个主程序和子程序中的每项工作，作具体作业规定，包括：职责程序输入输出方法技术要求等。,支持作业运行，包括：标准定额表格WBS工作包,对每个岗位汇集一册作业指导文件，统一职责、程序、输入、输出、方法和技术要求等。,.,2.6组织机构,公司经理,销售部,报价部,技术管理部,质量安全部,项目管理部,财务部,信息中心,人力资源部,项目控制部,设计部,采购部,施工部,开车部,工艺开发室,系统室,管道室,设备室,电气仪表室,土建室,共用工程室,环境保护室,估算室,档案资料室,公司管理,项目管理,设计管理,工程承包公司,设计院,不推荐,.,2.5部门和岗位职责,2.7部门职能与岗位职责应建立与项目有关的部门的职能和岗位的职责。（1）销售部的职能。（2）销售代表的职责。（3）报价部的职能。（4）报价经理的职责。（5）技术管理部的职能。（6）质量安全部的职能。（7）质量经理的职责。（8）质量工程师的职责。（9）安全工程师的职责。（10）项目管理部的职能。（11）项目经理的职责。（12）项目秘书的职责。（13）财务部的职能。（14）项目财务经理的职责。（15）项目会计的职责。（16）信息中心的职能。（17）IT工程师的职责。（18）人力资源部的职能。（19）项目控制部的职能。（20）项目控制经理的职责。（接下页）,.,（21）进度计划工程师的职责。（22）费用估算师的职责。（23）费用控制工程师的职责。（24）材料控制工程师的职责。（25）设计部的职能。（26）设计经理的职责。（27）工艺开发室的职能。（28）工艺经理的职责。（29）专业设计室的职能。（必要时分别编制）（30）专业组长的职责。（31）专业负责人的职责。（32）采购部的职能。（33）采购经理的职责。（34）采买工程师的职责。（35）催交工程师的职责。（36）检验工程师的职责。（37）运输工程师的职责。（38）施工管理部的职能。（39）本部施工经理的职责。（40）现场施工经理的职责。（41）分包合同管理员的职责。（42）施工技术管理员的职责。（接下页）,.,（43）施工进度管理员的职责。（44）施工费用管理员的职责。（45）施工质量管理员的职责。（46）现场材料（库房）管理员的职责。（47）开车服务部的职能。（48）开车工程师的职责。（49）环境保护室的职能。（50）档案资料室的职能。（51）专利商代表的职责。（52）制造商代表的职责。,.,2.8资源支持项目管理体系运行所必须的资源包括：（1）人力资源。（2）财力资源。（3）物力资源。（4）技术资源。（5）基础工作。,.,工程公司的人员结构,销售部,报价部,项目管理部,项目控制部,设计部,采购部,施工管理部,开车服务部,公司管理部门,E,P,C,M,目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，与国际型工程公司都有相当的差别。,3%,1%,18%,6%,2%,9%,7%,12%,42%,.,2.8.1人力资源支持工程公司项目管理体系运行所必须的人力资源包括：（1）专职的销售经理（销售代表）。（2）专职的报价经理。（3）取得PMP资格证书或相应证书的专业人员。（4）专职的项目经理。（5）专职的项目秘书。（6）专职的设计经理。（7）设计各专业相应资质的专业人员（根据各行业具体情况确定）。（8）专职的采购经理。（9）专职的采买工程师。（10）专职的催交工程师。（11）专职的检验工程师。（12）专职的运输工程师。（13）专职的施工经理。（14）专职的施工分包合同管理员。（15）专职的施工技术管理员。（16）专职的施工进度管理员。（17）专职的施工费用管理员。（18）专职的施工质量管理员。（19）专职的施工材料（库房）管理员。（20）专职的开车经理或开车工程师。（接下页）,.,（21）专职的质量经理或质量工程师。（22）专职的安全经理或安全工程师。（23）专职的IT工程师。（24）专职的项目控制经理。（25）专职的进度计划工程师。（26）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。（27）专职的费用控制工程师。（28）专职的材料控制工程师。（29）专职的财务经理（包括融资业务）。（30）专职的项目会计（取证的注册会计师）。（31）专职的风险管理员。（32）保险管理员。（33）索赔管理员。（34）专职律师。,.,2.8.2财力资源（1）固定资产与业务规模相适应，必要时用于保函抵押。（2）自有资金与业务规模相适应，必要时用于保函抵押或流动资金。（3）融资能力1）为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）；2）协助业主安排建设资金；3）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）；4）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）；5）申请贷款组建BOT项目公司等。*目前设计院转变为工程公司一般资产有限，只有靠授信和积累。,.,2.8.3物力资源物力资源包括装备、硬件和软件。（1）个人计算机。（2）企业网（Intranet）。（3）联网（Internet）。（4）工程复印系统。（5）远程信息传输设备。（6）P3或Project软件。（7）项目管理集成系统PMIS软件。（8）报价软件。（9）办公自动化软件。（10）本行业需要的其他装备或软件:1）三维CAD系统（CHEMICALPLANTSPROCESSSYSTEMANDPIPING3DSOFTWARE），在APOLL/HP工作站上运行；2）三维CAD系统（INTERGRAPHPLANTDESIGNSYSTEMPDS）；3）化工物性数据库（PHYSICALPROPERTYDATASERVICEPPDS）；4）化工流程模拟系统ASPENPLUS；5）石油化工流程模拟软件PROCESSSIMULATIONPROGRAM；6）工业炉分析软件PFR；7）传热及流体流动服务软件（HEATTRANSFERANDFLUIDFLOWSERVICEHTFS）；8）管道应力分析程序（PIPESTRESSANALYSIS）；.,.,2.8.4技术资源（1）工艺技术。（视应用领域而不同）1）天然气制合成氨专利和专有技术；2）合成气制甲醇专利和专有技术；3）纯碱生产专利和专有技术；4）专利商转让的第三方技术等。（2）工程技术。1）三维CAD技术；2）Aspenplus,Process工艺计算软件；3）HTFS，精镏工程计算软件；4）各专业的工程设计技术等。（3）项目管理技术。5）ICARUS2000报价软件；2)P3或Project项目管理软件；3)PMIS项目管理综合集成系统软件；4)LotusNotes办公自动化软件；5)Xdoman文件管理软件；6）赢得值原理费用/进度综合控制技术；7）变更控制系统技术；（接下页）,.,8）项目工作分解结构（WBS）方法；9）CPM关键线路法，包括PDM前导图法、ADM箭线图法等；10）资源平衡法；11）费用估算法；12）质量管理的统计技术；13）收益/成本分析技术；14）蒙特卡罗模拟分析技术；15）2.8.5基础工作基础工作是工程公司的重要资源,发达国家工程公司把它视为公司的第二生命。主要内容详见2.11条。,.,2.9程序文件项目过程分两类,项目程序文件也分两类。2.9.1创造项目产品过程的程序文件（在ISO9000基础上补充）。主程序文件目录子程序文件目录（1）项目报价工作程序。1）报价估算工作程序。2）项目合同签订工作程序。3）合同评审程序。（2）项目初始阶段工作程序。（3）设计工作程序。1）设计策划程序。2）工艺设计工作程序。3）基础工程设计工作程序。4）详细工程设计工作程序。5）设计组织和技术接口程序。6）设计评审、验证和确认程序。7）设计更改程序。8）设计文件和资料控制程序。9）设计文件归档入库程序。（接下页）,.,（4）专业设计工作程序1）工艺专业设计工作程序。2）分析专业设计工作程序。3）系统专业设计工作程序。4）粉体工程专业设计工作程序。5）管道专业设计工作程序。6）布置专业设计工作程序。7）管机专业设计工作程序。8）管材专业设计工作程序。（接下页）,.,9）容器专业设计工作程序。10）换热器专业设计工作程序。11）工业炉专业设计工作程序。12）机械设备专业设计工作程序。13）机泵专业设计工作程序。14）材料专业设计工作程序。15）仪表专业设计工作程序。16）电气专业设计工作程序。17）电讯专业设计工作程序。18）建筑专业设计工作程序。19）结构专业设计工作程序。20）采暖通风专业设计工作程序。21）总图运输专业设计工作程序。22）环保专业设计工作程序。24）安全卫生专业设计工作程序。25）估算专业设计工作程序。.（5）采购工作程序。1）采买工作程序。2）催交工作程序。3）检验工作程序。（接下页）,.,4）运输工作程序。5）材料控制工作程序。6）采购质量控制程序。7）供方评价程序。8）顾客提供产品控制程序。9）采购产品的检验和试验程序。10）不合格品控制程序。12）搬运、储存、包装、防护和交付。（6）施工管理工作程序。1）本部施工管理工作程序。2）分承包方评价程序。3）分包合同管理工作程序。4）现场施工管理工作程序。5）施工过程质量控制程序。6）现场库房管理工作程序。（7）开车服务工作程序。1）本部开车服务工作程序。2）现场开车服务工作程序。*子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。（接下页）,.,2.9.2项目管理过程程序文件（按ISO10006和PMBOK建立，注意与创造产品过程程序文件相协调一致）主程序文件目录子程序文件目录（1）项目综合管理工作程序。1）项目计划编制程序。2）项目综合变更控制程序。（2）项目范围管理工作程序。1）项目启动工作程序。2）项目范围变更控制程序。3）项目考核验收程序。（3）项目进度管理工作程序。1）项目进度计划编制程序。2）项目进度控制程序。（4）项目费用管理工作程序。1）项目费用计划编制程序。2）项目费用控制程序。3）项目财务管理工作程序。（接下页）,.,（5）项目质量管理工作程序。1）质量体系管理评审程序。2）项目质量计划编制程序。3）项目质量控制程序。4）设计经理质量保证程序。5）采购质量保证程序。6）施工质量保证程序。7）质量记录控制程序。8）统计技术应用程序。9）检验、测量和试验设备的控制程序。（6）项目人力资源管理工作程序。1）人员组织和调配程序。2）人员培训程序。3）人员资格考核程序。（7）项目信息管理程序。1）项目信息沟通计划编制程序。2）项目信息传递工作程序。3）IT管理工作程序。,.,（8）项目风险管理工作程序1）项目风险管理计划编制程序。2）项目风险控制程序。3）项目保险管理工作程序。4）项目索赔管理工作程序。（9）项目采购管理工作程序。1）采购合同管理工作程序。2）项目材料控制程序。（10）项目安全卫生管理程序。1）设计安全管理工作程序。2）施工安全管理工作程序。3）开车安全管理工作程序。（11）项目环保管理工作程序。（12）项目合同管理工作程序。1）项目合同收尾工作程序。2）项目收尾工作程序。3）项目售后服务工作程序。*子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。,.,2.10作业指导文件作业指导文件对每个程序文件的每项工作，作出作业规定，包括工作指南、技术指南、通用技术规定、标准图等。作业指导文件支持程序文件的运行。2.10.1创造项目产品过程的作业指导文件（根据需要建立）（1）项目报价过程作业指导文件。（2）项目初始阶段工作作业指导文件。（3）设计过程作业指导文件。（4）采购过程作业指导文件。（5）施工过程作业指导文件。（6）开车服务过程作业指导文件。2.8.2项目管理过程作业指导文件（1）项目综合管理作业指导文件。（2）项目范围管理作业指导文件。（3）项目进度管理作业指导文件。（4）项目费用管理作业指导文件。（5）项目质量管理作业指导文件。（6）项目人力资源管理作业指导文件。（接下页）,.,（7）项目信息管理作业指导文件。（8）项目风险管理作业指导文件。（9）项目采购管理作业指导文件。（10）项目安全卫生管理作业指导文件。（11）项目环保管理作业指导文件。（12）项目合同管理作业指导文件。（作业指导文件的详细目录另附）,.,2.11基础工作工程公司的基础工作是项目管理体系的重要组成部分，支持程序文件和作业指导文件的运行。发达国家工程公司称之为公司的第二生命或第二财富。主要的基础工作包括：（1）项目管理体系文件（满足项目管理体系要求）。（2）质量管理体系文件（满足ISO9000体系要求）。（3）工作分解结构WBS。（4）组织分解结构OBS。（5）代码和编码系统。（6）设计工作包辞典。（7）施工作业活动辞典。（8）材料代码。（9）检测基准表。（10）定额：1）人工时定额；2）费用估算定额；3）进度周期定额；,.,2.12工作手册2.12.1工作手册的性质和作用：（1）工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分。（2）工作手册是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（DESKMANUAL）作为岗位作业必须遵守的指南。（3）工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系文件一致。（4）执行工作手册的好处：1）每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲；有利于提高工作质量和产品质量。2）工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平，克服技术因人而异；有利于提高技术水平。3）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。4）工作手册每年修订，注入新的经验和新的技术，确保技术和管理的持续改进。5）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作状态的需要。,.,2.12.2电气专业工作手册目录实例（1）工作指南1）电气专业职责范围及任务。2）电气专业岗位工作标准。3）电气专业与其他专业的接口关系。4）电气专业基础工程设计工作流程图。5）电气专业详细工程设计工作流程图。6）电气专业可行性研究深度统一规定。7）电气专业基础工程设计深度统一规定。8）电气专业详细工程设计深度统一规定。9）电气专业设计过程质量控制。10）电气专业施工过程质量控制。12）电气专业文件类别代码、编码规定。13）电气专业计算机辅助设计程序及规定。14）电气专业常用有效版本标准及法规目录。15）电气专业文件资料管理规定。16）电气专业设计计算书归档入库规定。17）电气专业项目文件修改程序。18）电气专业现场设计代表工作条例。19）电气专业项目总结及设计回访管理规定。（接下页）,.,（2）技术指南1）电气专业设计基础数据的选取。2）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。3）典型供配电方案及其技术经济比较。4）电修设计典型方案。5）各类工艺生产装置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。6）电气专业工程设计统一规定。7）电气专业图例、符号、代号统一规定。8）电气专业应用软件的选用及管理规定。9）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。（3）通用技术规定1）各设计阶段设计文件格式及编写规定。2）项目建议书中电气篇格式及范本。3）可行性报告中电气篇格式及范本。4）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。5）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。6）项目合同电气专业技术附件格式及范本。7）项目报价书电气专业篇格式及范本,.,8）电气设备采购合同技术附件：（技术要求，SPECIFICATION）8-1）110KV成套配电装置采购合同技术附件。8-2）中压开关装置采购合同技术附件。8-3）电力变压器采购合同技术附件。8-4）中低压母线槽采购合同技术附件。8-5）低压开关装置采购合同技术附件。8-6）控制信号屏采购合同技术附件。8-7）继电保护屏采购合同技术附件。8-8）微机综合自动化装置采购合同技术附件。8-9）直流电源装置采购合同技术附件。8-10）不间断供电电源装置（UPS）采购合同技术附件。8-11）蓄电池组采购合同技术附件。8-12）柴油发电机组采购合同技术附件。8-13）变频调速设备采购合同技术附件。8-14）静电电容器组采购合同技术附件。8-15）动力及照明配电箱采购合同技术附件。8-16）电加热用调压器采购合同技术附件。8-17）电解用整流变压器采购合同技术附件。8-18）电解用整流器采购合同技术附件。8-19）有载调压开关采购合同技术附件。,.,8-20）大电流直流互感器采购合同技术附件。8-21）大电流测量装置采购合同技术附件。8-22）大电流母排采购合同技术附件。8-23）大电流直流开关采购合同技术附件。8-24）滤波器及功率因素补偿装置采购合同技术附件。8-25）整流装置冷却系统采购合同技术附件。9）电气设备材料技术数据表：9-1）高压开关技术数据表。9-2）110KV成套配电装置数据表。9-3）中压开关柜数据表。9-4）电流互感器数据表。9-5）电压互感器数据表。9-6）避雷器数据表。9-7）低压开关数据表。9-8）直流电源装置数据表。9-9）电力变压器数据表。9-10）电抗器数据表。9-11）不间断供电电源（UPS）数据表。9-12）蓄电池组数据表。9-13）柴油发电机组数据表。,.,9-14）感应电动机数据表。9-15）同步电动机数据表。9-16）同步发电机数据表。9-17）静电电容器组数据表。9-18）变频调速设备数据表。9-19）电加热调压器书记表。9-20）电缆数据表。9-21）电解用整流变压器数据表。9-22）电解用整流器数据表。9-23）大电流测量装置数据表。（4）标准图和通用图1）标准图目录及使用规定。2）通用图目录及使用规定。,.,第三部分工程总承包创造项目产品过程（EPC）的管理,.,3创造项目产品（EPC）过程管理的特点3.1报价管理。3.2项目初始阶段的工作。3.3设计管理。3.4采购管理。3.5施工管理。3.6开车管理。,.,3.1报价管理3.1.1获得投标资格资格预申程序框图1邀请承包商在国内国际重要报刊对该项目有兴趣的参加资格预上刊登资格预审通告潜在的承包商申2发出资格预发出资格预审文件、要求资格预审文件申文件和提资格预审须知和要求交资格预审各公司回答问题的清申请单根据资格预审文件，各公司提出资格预审申请3资格预审与资格预审资料分析评确定投标商价，确定投标商名单，名单并通知他们，以确定参加投标意向确认参加投标的意向通知所有申请者被选中的投标商名单得到投标商名单通知投标商名单预审合格的承包商准备投标,3.1报价管理3.1.1获得投标资格资格预申程序框图1邀请承包商在国内国际重要报刊对该项目有兴趣的参加资格预上刊登资格预审通告潜在的承包商申2发出资格预发出资格预审文件、要求资格预审文件申文件和提资格预审须知和要求交资格预审各公司回答问题的清申请单根据资格预审文件，各公司提出资格预审申请3资格预审与资格预审资料分析评确定投标商价，确定投标商名单，名单并通知他们，以确定参加投标意向确认参加投标的意向通知所有申请者被选中的投标商名单得到投标商名单通知投标商名单预审合格的承包商准备投标,3.1报价管理3.1.1获得投标资格资格预申程序框图1邀请承包商在国内国际重要报刊对该项目有兴趣的参加资格预上刊登资格预审通告潜在的承包商申2发出资格预发出资格预审文件、要求资格预审文件申文件和提资格预审须知和要求交资格预审各公司回答问题的清申请单根据资格预审文件，各公司提出资格预审申请3资格预审与资格预审资料分析评确定投标商价，确定投标商名单，名单并通知他们，以确定参加投标意向确认参加投标的意向通知所有申请者被选中的投标商名单得到投标商名单通知投标商名单预审合格的承包商准备投标,3.1报价管理的特点3.1.1获得投标资格资格预审程序框图1邀请承包商在国内国际重要报刊对该项目有兴趣的参加资格预上刊登资格预审通告潜在的承包商审2发出资格预发出资格预审文件、要求资格预审文件审文件和提资格预审须知和要求交资格预审各公司回答问题的清申请单根据资格预审文件，各公司提出资格预审申请3资格预审与资格预审资料分析评确定投标商价，确定投标商名单，名单并通知他们，以确定参加投标意向确认参加投标的意向通知所有申请者被选中的投标商名单得到投标商名单通知投标商名单预审合格的承包商准备投标,.,3.1.2资格预审文件的主要内容（1）资格预审申请一览表。（2）项目管理主要人员。（3）公司业绩。（4）项目实施计划。（5）财务状况。（6）银行信用证明。,.,3.1.3报价管理组织系统,销售部,报价部,项目部,控制部,设计部,采购部,施工部,开车部,财务部,业主,销售代表,报价经理,报价经理,商务建议书,技术建议书项目实施建议书投标资格资料,财务税务保险法律,估算进度,.,3.1.4报价经理（1）三种任命方式：1）专职报价经理移交项目经理。2）专职项目经理担任报价经理继任项目经理。3）专职报价经理，拟任项目经理协助