企业如何选用育留人才课件

1,企业如何选用育留人才,企业如何选、用、育、留人才,2008年3月30日,2,企业如何选用育留人才,内容提要,人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知人力资源管理的专业培育当好伯乐-如何选拔人才当好教练-如何培训发展员工当好将军-如何对下属绩效考核当好益友-如何留人与有效激励当好医生-如何进行离职员工管理课程总结与知识回顾,3,企业如何选用育留人才,第一部分人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知,主讲：丁坚（KevinDing）,4,企业如何选用育留人才,部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？,“挣”钱,“生”钱,“赚”钱,“来”钱,人,愿景/现实,5,企业如何选用育留人才,用简单的实例来看看什么是人力资源管理,公司前台接待人员,职位需求产生,工作分析,招募与面试,员工培训,绩效考核,加薪、晋升/辞退,6,企业如何选用育留人才,基本知识点,人事、人力资源、人力资本之区别？,7,企业如何选用育留人才,主管心态的误区?,企业与员工的心态博弈“上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”,员工有累不轻谈,8,企业如何选用育留人才,主管升迁的真相,升迁并不代表一定管理能力强主管终有一天会不胜任-“彼得原理”错误的晋升，“一多一少”多了一个不合格的经理；少了一个优秀的业务骨干,9,企业如何选用育留人才,优秀主管应具备的素质与条件,“德、才、学、精、力”,10,企业如何选用育留人才,直线部门主管的角色定位,当好伯乐当好教练当好将军当好益友当好医生,11,企业如何选用育留人才,1、高层多数并不重视，雷声大雨点小2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责.”3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够,企业人力资源管理面临的现实挑战,12,企业如何选用育留人才,部门工作首先是团队建设的工作,1.具有共同的愿望与目标2.和谐、相互依赖的关系3.具有共同的规范与方法4.杰出的领导力,13,企业如何选用育留人才,第一、要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程,人事作业流程?,【举例】新员工入职的一般流程,主管如何与人力资源部配合,14,企业如何选用育留人才,第二、尊重人力资源部门的专业性,15,企业如何选用育留人才,第三、用行动与舆论积极支持、配合并引导本部门员工共同参与公司人力资源部的统一工作安排,16,企业如何选用育留人才,第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作,1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？）2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时）3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划）4、员工激励（人尽其才、人走才留）5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效）6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）,17,企业如何选用育留人才,“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”,一个重要的理念,18,企业如何选用育留人才,第二部分人力资源管理的专业培育之一当好伯乐如何选拔人才,主讲：丁坚（KevinDing）,企业如何选用育留人才,19,什么是招聘？,某企业面试办公室主任情景案例,企业如何选用育留人才,20,系统招聘流程:八步法,用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生,招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘需求,招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息,招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人,用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现状，制定部门内部人力资源规划,招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试,必要时要求候选人进行综合测试与背景调查,新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境，入职培训,企业如何选用育留人才,21,案例分享：“巧妙布局”美国西南航空公司怎么进行招聘初试,企业如何选用育留人才,22,招聘需求分析的“KESC”模型,Knowledge知识,Competency胜任力,Skills技能,Experience经验,“KESC”模型,企业如何选用育留人才,23,Competency胜任力：如何构造胜任力素质模型,明确这个职位的工作内容与职责；大量优秀样本的访谈，详细的成功事件法；以及最差的事件；从而推知其背后的能力；提练编码，得出能力结构模型；实例重新进行验证，模型完善模型定稿，输出,胜任力,企业如何选用育留人才,24,讨论:观看视频，并分析在招聘过程中，考官有哪些明显错误观念或行为？,视频分享,企业如何选用育留人才,25,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司及产品概况；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问（结构化行为面试法）；8.最后留出时间让候选人提问；9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,企业如何选用育留人才,26,情况（Situation）任务（Task）,行动（Action）,结果（Result）,什么情况与目标,行为应对,结果成效,STAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,行为面试-STAR样本,企业如何选用育留人才,27,结构化STAR行为面试的秘诀,面谈是“问行为，而不是问观点”；问过去的真实行为，而不是假设的场景；通过追问，分析事件的真假。,企业如何选用育留人才,28,行为面试流程,行为事例回顾,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上,企业如何选用育留人才,1、做好本部门的人力资源规划2、设计本部门的核心岗位说明书3、提供内部提升的名单与选择标准4、客观公正本部门新进人员的招聘面试,小结：在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,30,企业如何选用育留人才,第三部分人力资源管理的专业培育之二当好教练如何培训发展员工,主讲：丁坚（KevinDing）,31,企业如何选用育留人才,培训有三种形式,EducationTrainingLearning,知识技能态度,32,企业如何选用育留人才,Education是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流必须以考试方式来强化结果,教育：education,33,企业如何选用育留人才,training是培训员工技能与行为，如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。要互动比例；要反复演练；,培训：training,34,企业如何选用育留人才,Learning是培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。自主学习的模式；不过多讲解；学员自己感悟；,学习：Learning,35,企业如何选用育留人才,小测试：培训方式的选择运用,教育的方式,学习的方式,训练的方式,时间管理技巧职业生涯规划员工手册出差费用报销制度项目管理员工职业道德操守沟通技巧财务审批制度员工商务礼仪培训非人力主管的人力资源管理,36,企业如何选用育留人才,培训的需求如何产生的？,不是简单的汇总统计；而是根据本部门的绩效偏差分析得出。,37,企业如何选用育留人才,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,做教练式的经理,38,企业如何选用育留人才,四种领导风格,低能力，低意愿员工：,低能力，高意愿员工：,高能力，高意愿员工：,高能力，低意愿员工：,企业如何选用育留人才,39,企业主管培养下属主要方式,给下属布置明确的工作任务：5W2HOJT-工作中的随时指导、行为纠偏；充分利用业务会议；共同参与下属的工作，协助解决；言传身教，你就是品牌；共同分析问题、总结检讨；业务情景实际模拟，实战指导；成长为企业内部培训师。,案例：某轴承企业建立学习型组织,企业如何选用育留人才,40,做员工的职业生涯导师,企业如何选用育留人才,41,重要的概念：员工辅导平衡发展,外职业生涯,内职业生涯,企业如何选用育留人才,42,以技术人员为例说明，“外职业生涯超前”的后果,外职业生涯比内职业生涯超前恰当时有动力超前较多时有压力超前太多时有毁灭力,企业如何选用育留人才,43,同样以技术人员考虑，“内职业生涯超前”的结果,（内职业生涯）比外职业生涯超前恰当时有舒心超前较多时有烦心超前太多时有变心,企业如何选用育留人才,44,职业生涯成功的秘诀,内职业生涯,企业如何选用育留人才,45,主管与员工共同制定职业发展的基本原则,择其所爱择其所长择其所利择司所需,企业如何选用育留人才,46,主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”-共同设计员工的职业规划,员工自身条件完全测评外部职业环境分析职业目标选择、分解与组合差距分析制定行动方案职业生涯的动态调整,企业如何选用育留人才,47,视频讨论：如何迎接新人-让新员工感受到企业文化人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结,48,企业如何选用育留人才,1、向人事部门提供本部门的培训需求2、作员工的职业导师，成为内部培训师3、做好本部门新进员工与在职员工的内部日常工作培训、职业生涯指导规划4、服从人事部门安排，参加公司层面的培训大会5、培养部门核心岗位的接班人与后备干部,小结：在育人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,49,企业如何选用育留人才,第四部分人力资源管理的专业培育之三当好将军如何对下属绩效考核,主讲：丁坚（KevinDing）,50,企业如何选用育留人才,某企业季度绩效会议引发的争吵,51,企业如何选用育留人才,绩效考核误区：你错了么？,误区一：考核目的就是扣分扣钱误区二：过分地追求全面的指标体系误区三:对前沿管理工具盲目跟从误区四：工作太忙，怕麻烦，没时间考核,52,企业如何选用育留人才,绩效考核误区：你错了么？,误区五：考核是得罪人的事，考核分数结果趋中误区六：考核没有反馈面谈误区七：考核结果没有公开误区八：为考核而考核，后续改进措施不力,53,企业如何选用育留人才,考核是为了什么?,评分工具?管理工具?,通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。,54,企业如何选用育留人才,常用的考核方法,量表法：目标管理MBO平衡计分卡BSC关键业绩指标KPI,强制分布,55,企业如何选用育留人才,企业的考核体系可以分为三个层次一是战略绩效，即整体公司的经营业绩指标，一般以年度为考核周期，以财务指标为主，同时适当考虑非财务指标，是通过年初董事会与总经理签定目标经营责任状的形式约定下来，同时至少每半年进行一次经营计划的目标偏差分析，以确保经营目标的达成与过程监控；二是组织绩效，即每个部门的总体绩效，包括这个部门的主要工作任务、核心考核指标与管理要项，一般是以季度为考核周期，由总经理（分管副总）进行部门总体考核；三是个人绩效，即每个员工的绩效，一般是以月度为考核周期，由直接主管每月与下属商定工作任务，以目标管理的形式进行考核，并针对结果进行绩效面谈，提出改进建议。,56,企业如何选用育留人才,案例：企业是否应该使用“末位淘汰制”？,浙江某钢铁贸易公司案例,活力曲线,潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。,57,企业如何选用育留人才,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划,58,企业如何选用育留人才,目标设立的前提是强化员工的职位管理，即定人定岗定职。,每月目标设立至少包括三个纬度内容：1、与公司战略总体经营绩效联动的目标（50%）；2、本月较重大影响的工作目标（30%）；3、本月短板类改进工作目标（20%）,59,企业如何选用育留人才,目标的设立原则,（1）共同参与；（2）期望承诺；（3）SMART；,这里有一个简单的公式：目标=指标+时间+程度,应针对基本的绩效方面（如收入、成本）、工作重点及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。,60,企业如何选用育留人才,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划,61,企业如何选用育留人才,中国有句俗话不怕管，就怕算，绩效记录也是一项算的功夫。,这是一个容易被忽视的环节；管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化；一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。,62,企业如何选用育留人才,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划,63,企业如何选用育留人才,绩效辅导的沟通方法,正式渠道例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。定期书面汇报:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通。非正式渠道简短的碰头会；直接面谈和电话沟通；经常走动并同员工聊天；专门的沟通,64,企业如何选用育留人才,绩效辅导的实用技巧,重表现行为的价值、而不是人；重特指个体典型，而不是群体；推功搅过；“我们”、“你们”；同理心，换位思考；绩效辅导重在强调“及时性”：一分钟经理,65,企业如何选用育留人才,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划,66,企业如何选用育留人才,绩效评分时的八大心理误区：,光环效应：平均主义；个人情结；公司政治；,标杆印象：近视偏见：从众心理：思维定势：,67,企业如何选用育留人才,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划,68,企业如何选用育留人才,讨论：某企业考核情景再现,根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。,69,企业如何选用育留人才,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。,70,企业如何选用育留人才,于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,绩效面谈案例分析(2/4),71,企业如何选用育留人才,经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看.,绩效面谈案例分析(3/4),72,企业如何选用育留人才,.其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个季度评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,绩效面谈案例分析(4/4),73,企业如何选用育留人才,“六步曲”的核心内容,绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划,74,企业如何选用育留人才,组织的保障：成立考核推行小组,设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案,客户组产品组信息组流程组人事组.,75,企业如何选用育留人才,绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段；对绩效结果的运用，部门主管一般只给出建议，很多事情是在人力资源部做的，不要过份承诺；,主管对绩效考核结果的运用,76,企业如何选用育留人才,考核箴言,每一次考核评分不是结束，而是下一个开始。,77,企业如何选用育留人才,1、设计本部门的关键考核指标2、根据人事部门的工作安排，在考核期初与本部门员工完成目标、工作任务的讨论；3、考核过程的业绩辅导，并在考核期末完成绩效评估打分；4、根据考核结果，与员工进行绩效面谈，并提出改进建议；5、随意接受人事部门的质询，保证本部门内部考核的公平、公正与公开,小结：在用人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,78,企业如何选用育留人才,第五部分人力资源管理的专业培育之四当好益友-留人与激励,主讲：丁坚（KevinDing）,79,企业如何选用育留人才,“事业留人、感情留人、待遇留人？”,找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。,需求案例：刚毕业的/工作三四年的/工作八九年的；,80,企业如何选用育留人才,已所不欲，勿施于人已所欲，施于人人之欲，施于人,成功激励激励黄金：人之欲，施于人,81,企业如何选用育留人才,（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。,主管必须掌握的三种激励法,82,企业如何选用育留人才,逃避痛苦？追求快乐！,每个人为逃避痛苦产生的潜能要远远大于为追求快乐而产生的力量,人生两件事,83,企业如何选用育留人才,恐惧大棒激励的技巧,1、务必事先告知；2、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信；3、要顾其颜面，私下批评；4、及时处罚，公正公平；5、“三明治”法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。,84,企业如何选用育留人才,（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。,主管必须掌握的三种激励法,85,企业如何选用育留人才,思考：你领悟到了什么？,看芝加哥公牛队如何激励“罗德曼”？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加了55场2、为缺席的27场比较支付了300万美元3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,86,企业如何选用育留人才,实现薪酬激励的公平原则,内部公平,外部公平,自我公平,绩效考核,职位评估,薪酬水平调查,87,企业如何选用育留人才,薪酬结构-薪酬四方图,88,企业如何选用育留人才,注意：经常变换激励方式,预防“春晚现象”的心理饱厌：间歇强化发放法化整为零法发给精神奖,89,企业如何选用育留人才,（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。,主管必须掌握的三种激励法,90,企业如何选用育留人才,十大激励方式排行榜,1.加薪或奖金。2.表扬赏识。3.休假。4.工作参与。5.他喜欢的工作。6.升迁。7.自由。8.自我成长。9.趣味。10.奖品。,91,企业如何选用育留人才,赞扬部属的技巧,1、内容要具体，说明表扬的原因细节；2、树立典型，态度要真诚；3、奖励要公开；4、奖励要及时；5、善用第三方的赞美。,92,企业如何选用育留人才,人性激励法则：人文关怀与同理心,打造“面子工程”激励本质就是情绪管理，激励的最关键技巧，在于