组织和流程优化咨询项目国际经验比照

迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目国际国内最佳经验比照发现,THEBOSTONCONSULTINGGROP,最佳经验比照综述：适合发展的组织结构,任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的一成不变的组织结构无法适应市场与技术的迅猛发展组织结构必须充分体现当前的业务优先级随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求组织内的专业化分工越来越强组织快速反应的机制越来越重要成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展,组织结构应因循产品生命周期的演进而发展,起步期,快速增长期,成熟期,业务重点,争夺市场份额争夺高端市场份额在控制成本的基础上保持市场份额开发在网客户的价值整合资源以加强防守能力控制成本,组织结构,核心能力,技术能力/网络计划与建设能力推销/渠道开发管理能力市场研究/分析能力市场细分营销能力渠道整合管理能力网络成本控制数据库研究能力深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,资料来源:香港市场运营商访谈,总裁,网络建设,市场,营销,总裁,网络,市场,营销,新产品开发,客户发展,客户挽留,总裁,新产品开发,市场,营销,网络,客户发展,客户挽留,客服,客服,市场部：拉动产品需求,营销部：推动产品供给,协调制订营销计划制订市场推广/支持计划内部说明会对市场推广/支持进行监控,提交市场支持要求报告反馈市场情报反馈渠道情报,市场部与营销部门主要业务区别在于市场部工作集中在拉动客户需求而营销部主要集中在推动产品供给,市场部与营销部门配合密切但分工明确,了解、分析以及激发消费者需求,开发符合消费者需求的产品,就产品与客户进行有效沟通,利用与客户接触的机会收集市场信息,建立产品渠道以便将产品有效经济地传递到客户手中,在运营商中主要发现两种市场部组织结构,市场主管,客户发展,产品开发,客户挽留,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,纯职能型,品牌为导向的职能型,市场主管,品牌/产品经理,客户发展,客户挽留,支持部门,品牌/产品A,市场规划,品牌/产品经理,客户发展,客户挽留,支持部门,品牌/产品B,以品牌为导向的职能型市场部需要相应能力的支撑,以品牌为导向需要充分的数据和灵活的组织,数据充分“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”组织结构要灵活“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”,以品牌为导向的市场组织结构,资料来源:香港市场运营商访谈,客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队,不断发展适当的新客户以增加客户量获取新的高端客户和其他可获利客户不断进行新产品开发以增加客户人均消费值促进已有客户的语音和数据消费积极地进行客户关系管理以减少客户流失保留高端客户,确定目标客户群的信息接受方式通过最为经济合理的方法向客户传达产品信息对产品进行包装，以便最有效的向客户提供产品确定目标客户群对产品的需求策划产品的开发，改良以及淘汰这一系列的过程对数据库进行深度开发研究明确客户服务需求策划客户关系维护以及操作,业务重点,核心团队,主要职责定义,客户发展,产品策划,客户挽留,运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作,产品开发部,负责新产品开发以增加客户人均消费值,客户挽留部,负责维护客户关系以减少客户流失,市场信息部,市场数据收集研究以及深入分析,广告促销部,市场部,市场反应测试,定价模型分析,广告具体策划执行,与广告商合作事务,合作伙伴部,与合作伙伴谈判,战略策划部,签订合同,合作伙伴搜寻、甄别,与公司战略策划部门沟通,文件整理收集并上报,三大核心部门,专业支持机构,资料来源:英国市场运营商访谈,客户发展部,负责获取新客户以增加客户量,集团客户部往往成为独立而整合的队伍,独立的集团客户部使得对外保持一致形象，对内保证数据完整,对外保持形象一致客户要求有单一的服务出口便于客户经理提供更具系统性而且更加标准化的服务对内保持数据完整对于集团客户的直销、服务以及挽留计划的所有的数据都汇集到客户经理保持了数据的完整为深入研究集团客户提供基础,营销,市场,客服,呼叫中心,集团客户部,大众市场,营业厅,分销商,直销提供统一的服务出口实施集团客户挽留计划,a,b,总裁,资料来源:香港市场运营商访谈,明确集团和渠道的研究策划职能促进营销工作进行,资料来源:台湾市场运营商访谈,明确集团客户的研究以及定位职能,明确渠道营销策划管理职能,总裁,市场部,集团客户部,主要职能,大众市场资费政策制定大众市场策划沟通,集团客户直销集团客户服务,集团客户营销职能：分析集团客户寻找集团客户细分市场针对特定细分市场制定营销方案,总裁,市场部,营销部,主要职能,大众市场资费政策制定大众市场策划沟通,渠道开发渠道管理,渠道营销职能：分析渠道组合针对特定渠道组合制定相应营销方案,在客户服务部建立迅速的反馈机制,三大反馈机制,疑难问题上报双周高层会议(1)需多个部门进行协调的问题由高层当场解决多次重复出现的问题会由预警机制自动提交到双周高层会议，在会议中责任人必须当场做出解释对集团客户的服务统一通过集团客户经理各个问题都通过集团客户经理（统一出入，统一备案）基本问题由集团客户经理转至呼叫中心疑难问题报市场部备案以便于市场部在相关营销方案中加以改进,总裁,客户服务部,集团客户部,市场部,（1）双周高层会议由总裁主持，各部门负责人参加资料来源:台湾市场运营商访谈,呼叫中心,1,2,3,1,2,3,成熟运营商的新产品开发考虑单独组织以加快其反应速度,新产品融合高层意见并减轻市场部的负担,便于快速融合高层意见通过直接上报高层使新产品开发反应速度加快新产品开发风险大，需要高层作出最终决策解放市场部沉重的负担营销重点在成熟业务，新产品开发往往不能得到重视营销已负责过多日常工作，很难有精力主管新产品开发,总裁,新产品开发部,市场部,营销部门,新产品开发部门负责产品研发研发方案直接报送高层审批经高层选择后方案由市场部门推行,1,2,3,1,2,3,资料来源:香港市场运营商访谈,技术部门的设置也应该遵循市场成熟程度而发展以加拿大运营商的技术部门为例,起步期,快速增长期,成熟期,1,2,3,项目举例,总公司,部门/分公司,基础网络,计费系统,投资重点,投资管理模式,基础网络建设集中管理,基础网络建设新业务开发网络优化集中为主，分权为辅,网络优化内部信息系统客户界面信息系统集中与分权并重,总公司,部门/分公司,基础网络,新业务,BOSS,MIS,网络优化,宽带接入,总公司,部门/分公司,基础网络局部扩容,网络优化,更新改造,分权管理,BOSS,MIS,资料来源:BCG外部访谈,更新改造,更新改造,宽带接入,新业务,最佳经验比照综述：高效的管理流程和能力,比照表明：先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、技术等多个层面一个完善的流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作；仅从本部门的角度出发设计的流程必定是不全面的、低效率的在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员一个有效的流程会通过监督、评估的机制建立一个环路，以确保流程的有效实施流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制,建立一体化的能反应业务优先级的战略规划流程北美运营商的例子,七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月,公司总部,高级管理层,营运与投资客户服务,市场营销,销售部门,产品与解决方案,财务,价格,其它,战略规划流程,举措、战略与指求,对规划提出意见,从下到上的战略计划与长期预算,批准战略规划,营运计划流程,举措与短期指标,批准营运计划,推行,对规划提出意见,推行,数据/假设,数据/假设,数据/假设,数据/假设,从下到上的运营计划与长期预算,第2季度预测,实际/计划,实际/假设,数据/假设,第1季度原有基础预测流程,消费者满意度与离网率,服务成本,客户跟踪及细分,创利能力,客户群盈利贡献,创利能力,推出新产品,产品销售业绩,持续的偏差和绩效分析,根据市场变化制定价格,资料来源:BCG外部访谈,制定规划/预算的流程应能将战略规划与预算投入、绩效评估联系起来,战略规划,年度计划(营运),年度预算(财务),季度/月度绩效评估,为长期规划设定宏观的绩效指标,提供一年的具体计划，以实施制定的战略,根据计划分配有限的资源,提供反馈使管理层能根据计划监督进度，发现潜在问题，并制定修正计划,参照世界一流公司发现，战略规划是驱动其它规划流程的主体,战略规划与年度计划紧密相连“5年规划是制定下一年预算的依据如果规划制定完善，预算就不言自明了”吉列战略规划设定指标与资源分配“战略规划的第一年成为年里指标销售、收入、可控制的收入”贵格“一旦六月份定了指标，就基本以此为标准了。从六月到十一月都必须遵守。”吉列评估年度计划时与战略规划进行比较“我们与战略规划进行对照。这些规划的灵活性怎样？你是否看到一堵墙拖延业务的发展？”联合利华,由于年度计划由于竞争者新产品竞争,明确客户需求收集定性与定量的信息,应用财务模型确定满足以下条件的产品定位盈利性高客户有需求产品可行性好,计费包装等等.,设计针对以下受众的宣传内部渠道客户,推广产品对产品推广情况进行监控并作出相应调整,很多市场营销工作以项目组形式进行举例：开发新资费计划,业务需求,客户信息,产品定位研究,产品设计,宣传计划,推广/监控,客户发展部负责项目领导,将业务需求与客户信息有机结合定位研究定价开发宣传推广开发,产品开发部负责内部执行,确保方案能在规定的时间内推行完成管理推行进程,客户挽留部负责确保客户接受,对产品定位进行必要修改以避免内部转网与客户进行交流,资料来源:T-mobile(UK)专家访谈,CSL建立了完整的集团客户解决方案管理与实施流程以推进业务的发展,资料来源:BCG外部访谈,前期准备,制定公司战略,制定各部门年度预算,修改讨论,确立年度预算,规划委员会,各职能部门,总裁副总裁部门主管,企业发展部,市场部,营销部,产品开发部,企业发展部,客户服务部,工程部,IT,人力资源部,财务部,2天,收集市场，技术和竞争对手的信息,对市场的发展情况和公司的竞争地位达成共识;明确公司战略目标,根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算必须与公司战略相吻合必须能够真正的创造经济价值,对部门的投资预算提出建议和修改,修改部门年度预算,汇总各部门的年度预算申请，确立年度预算总额；制定各部门的KPI,多次协商讨论（2-3轮）,12周,公司战略发展草案,公司战略行动文件,部门年度预算草案,每年10月份,部门年度预算,68周,战略/投资规划的制订是一个自上而下自下而上的反复沟通过程,资料来源:BCG外部访谈,项目可研报告,定期汇报进程,项目执行,总结报告,审批立项,立项负责人,执行负责人,运行维护,技术负责人,服务负责人,主要活动,相应负责人,和信电讯在投资管理流程的不同阶指定不同的项目负责人,相应部门,需求部门和审批部门采购和工程实施部门运维部门,职能描述,选项组织相关部门进行分析,编制项目建议书提供完备的资料,向有关审批部门呈递申请，直至项目立项组织协调各部门推动项目的执行定期向日常运营委员会报告项目进程（每月）项目结束时准备项目的最终报告进行日常的运行维护,投资前期,投资中期,投资后期,资料来源:BCG外部访谈,最佳经验比照综述：合作运营和业务发展,在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力如何选择合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么样的合作关系同样在价值链上的合作是一项非常复杂的工作，往往牵涉到多方利益的平衡但是，在价值链上的合作对电信运营商将来的成功起到十分关键的作用对建立竞争优势非常关键通过合作，对重要的资源进行锁定必须建立以“双赢”的态度建立合作关系最后需要明确的是：技术并非是在价值链上的合作成功的唯一决定因素，它是一项综合的管理工程,DoCoMo的成功是整体价值链的成功：技术+经营模式+市场营销,市场营销：基于使用模式采用相应的方式,提高服务水平不仅是语音的工具，还有其它多种功能,内容组合,使用模式,预订,咨讯,交易,娱乐,数据库,.,内容供应商的内容费,系统供应商的软件费,运营商的访问量收入,软件供应商的许可费,设备生产商的设备收入,由运营商收取,经营模式：“双赢“,iHTMLGIF小型MIDI,GRIMM服务器,PDCP,i-模式浏览器,技术：“端到端”,i-模式手机,适当地联系这些要素是关键所在,分散的SharpNECIBMJapanHitachiSeisakushoCasioPalmSony,DoCoMo对移动通信价值链的控制是关键因素,客户,运营商,系统集成,应用软件，CSPs(1),内容,移动电话,分散的MitsubishiElectricNECSonyMatsushitaFujitsuSharpJapanRadioKokusaiElectricToshibaHitachi,PDAs,DoCoMo,(62%),分散的,系统集成商分散的应用软件供应商非常分散的CSPs(1)正在兴起,个人消费者(96%),事实上由DoCoMo控制共同投资RBCG分析,i-Mode手机的不同型号,i-mode顾客使用某种手机的平均数据人均消费值,某些手机特性对于数据的使用状况是关键,运营商期望手机具有“对运营商的友好性”DoCoMo做到了这一点，而GSM运营商往往没有,DoCoMoi-Mode:“对运营商的友好性”,有吸引力的大彩屏强有力的电邮能力以cHTml方式与50000网站兼容能以i-appli方式从2，000个网站下栽然而:有限的红外能力只有1MB存储容量没有蓝牙功能,GSM:“对运营商不友好”,小而黑白的屏幕B(2)FederationofKoreaArtPerformerOrganization;(3)IncludesmobilewebandacustomerservicecenterSource:Interviews,BCGanalysis,Literaturesearch,FRBTinaction,相对而言，在GSM系统中没有明确的价值链搭建者,手机,内容集合,分散的传统的运营商还没有无线内容,运营商,法国:FT(47.5)德国:DT(40.2)意大利:TIM(56)荷兰:KPN(47.5)英国:Vodafone(30.3),系统集成,应用软件，CSPs(1),系统集成商:分散的IBM,EDS,CompaqSvcs,CapGemini,.应用软件供应商:分散的Microsoft,Oracle,SAP,Siebel,P.CSPs:正在兴起,PDAs,分散的传统的运营商还没有无线内容,系统集成商:分散的IBM,EDS,PwC,.应用软件供应商:分散的Avantgo,Anydevice,.CSPs:正在兴起,欧洲,美国,服务制作模型正在演进,运营商力图取得主动,设备供应商拥有显著的品牌认知和自主权,(1)通信服务供应商,最佳经验比照综述：优秀的人力资源,先进的人力资源管理是所有世界一流企业实现战略优势的根本人力资源管理必须涵盖对人力资源需求的定义、人员招聘、绩效考核、薪酬奖励、培训以及职业发展计划/员工挽留六个方面的工作虽然不同的企业各有所侧重，但却存在着一定的共性人力资源管理绝非一个完全独立、割裂的工作，必须与公司整体业务发展相结合或提升到战略的层面与公司战略相一致职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作，它对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用,通过全面的人力资源管理实现战略优势,=领先者,=挑战者,绩效管理,需求定义,领导层,招聘与安置,聘用有相关经验的优秀员工安排工作时要使其能力与顾客群的价值相一致,工作工作被重新定义(例如变传统的产品销售为咨询式的销售)目标是形成并提供最为经济的意见而不仅是销售产品和服务,综合培训方案新聘用人员的“试用期”密集性的课堂式培训深入的指南在职培训中央支持在线定价顾客数据,紧密的控制每日路线预定月度报告抽查/顾客调查高度责任感跟踪测评生产率,对招聘的侧重不够临时安排工作与顾客价值不一致,员工的职能是命令接受者和纷争解决者侧重于技术/产品的发展未侧重于顾客的需求,对绩效的跟踪不够一致最低限度的控制没有激励目标赢取顾客比留住他们更为重要，小顾客比大顾客还要重要一些,培训比较少，且是临时安排的主要是课堂式的没有在职培训缺乏中央的支持,员工培养,1,2,4,3,国际优秀公司在人力资源流程方面的优秀经验(一),需求定义,90%侧重于预计并准备未来人员需求大部分使用了下列两个基本方法之一并入业务计划视为与战略计划协调一致的独立流程75%视内部人力库为绝大部分的人才来源25%的公司更倾向于从外部获得关键岗位的人才所有公司每年都会进行绩效评估（至少一次）65%还会进行年中进展评估绩效标准各不相同，但是85%根据业务目标衡量绩效，如：市场份额目标90%衡量员工的技能几乎所有公司都把绩效与薪酬相挂钩,人员招聘与安置,绩效衡量,资料来源：BCG对20家绩效较好的国际性大公司进行比照,员工培养,各种薪酬/奖励模式在两个方面有所不同谁在适用范围内？奖励的依据？选择哪种模式要取决于企业的文化与理念多数公司使用几种不同的员工激励机制但所有希望成为最优秀公司的企业都认真地协调各种机制以促进投入与积极性所有人都参与员工职业发展管理的责任多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加影响多数公司都使用教室的教育与经验学习通过人才资源管理流程必须达到多种目标90%的照参公司在需求发展时寻找继任候选人80%对整个企业的人才进行年度评估，如有巨大潜力的人才数，组织的核心能力与差距80%对战略人才需要进行正式讨论,继任计划/有巨大潜力的管理层,薪酬/奖励,国际优秀公司在人力资源流程方面的优秀经验(二),资料来源：BCG对20家绩效较好的国际性大公司进行比照,建立明确的识别并培养员工关键能力的流程以英特尔公司为例,明确对员工的要求,明确一套完善的投资管理体系运转所需的部门/团队的能力建立规范化的投资管理流程需要怎样的能力确保流程的有效运转明确员工个人能力的需求,评估现有员工的能力,评估现有部门/团体能力与理想状态的差距核心职位上的员工能力水平,明确差距,评估部门/团队的能力的差距评估核心岗位人员的能力差距设定这些差距的优先级别,制定培训计划,设计员工培训培训内容培训时间培训要求设计日常员工在职培训计划日常工作指导部门/团队领导反馈,评估培训效用,通过如下方式获得培训效果反馈正式：定期部门员工评估会员工能力调研非正式员工间的反馈部门领导反馈,资料来源:BCG外部访谈,沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量,识别/提名过程,选拔过程,在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年),资深岗位工作(第1年/或第2年),资深岗位工作(第1年/或第2年),得到由最高董事会、区域董事会或控股子公司董事会赞助和教导,在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年),作为全职MBA参与“业务改进项目”,MBA课程,个性化定制的工作经历,在其他国家本职岗位1年工作经验,在其他国家其他岗位1年工作经验,国家/区域导师,业务职能导师,一年综合管理经验,第1年,第2年,第3年,第5年,第4年,核心结构,支持,经历,新加入,第0年,我加入沃达丰的一个原因就是我被告知的关于个人和职业发展的机会。全球领导能力课程项目是使我能更快地进步和成长的难得机会。“那些高级管理层人员对于授课的专著程度真正激励着我。“,资料来源:BCG外部访谈,各个部门从业人员专业化程度非常高,客户发展部,对客户需求了解深刻有市场分析，预测等能力很多员工从消费品公司聘请,产品开发部,技术背景强有项目管理与运营经验很多员工从IT公司聘请,客户挽留部,熟练应用客户数据库并对其进行深入研究很多员工从银行业聘请,市场信息部,数据处理能力强,广告促销部,市场部,有市场研究项目执行能力,专业广告人才,有与广告公司合作经验,合作伙伴部,高超谈判技巧,战略策划部,文案处理能力,“这些各方面专业人才很难全部从公司内部培养，相当部分由市场聘请而来”,建立不断完善的关键绩效指标体系推动业务发展,2整体组织的参与,1创造效益,4极高的激励效果,3对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,关键绩效指标体系,组织机构的多个级别参与管理和实施关键绩效指标总体协调由高层完成,首席执行官,首席财务官,首席运营官,首席财务官,销售,产品,由上至下的规划,设立总体方向如“快速增长并保持利润率”建立工作与目标的联系预计的影响/价值持续期关键绩效指标目标对预算的具体影响规划并确定工作的优先级实施计划和阶段目标,由下至上的汇报和监管,控制监督总体结果并根据数据制定下一年度的战略计划巩固业绩并解释差异-工作状态-外部因素-产品组合-正确的措施监督工作进程-关键绩效指标-阶段目标监督各部门的业绩-关键绩效指标,对各个领域能力的差距和发展要求应有系统的控制举例：管理人员的能力要求,理想情况下的能力,现有能力，所需能力和差距,2005,2000,对项目评估的技术和方法,解决问题的能力,项目管理能力,团队精神,对业务的熟悉度,沟通能力,诚实可靠,能力差距,重要竞争者,2005年目标,今天,能力差距,2010年目标,2005年目标,团队精神,对项目评估的技术和方法,解决问题的能力,项目管理能力,诚实可靠,沟通能力,对业务的熟悉度,资料来源:BCG外部访谈,在项目管理的过程中也需要引入适当的考评机制以美国贝尔公司为例,项目支持者,部门主管,项目负责人,项目组成员,市场部网络部其它相关部门的成员,责,权,利,听取项目的情况汇报对项目负责人在项目上的表现进行评估,协调相关部门为项目负责人提供支持监督项目负责人的工作,项目支持者的职业发展与部门所实现的业务成果直接挂钩,挑选项目组成员获得必要的支持做出日常决策/取舍决定对项目组和配合部门在项目上的表现进行评估,管理并推动项目顺利完成保证项目产生预期的收益,部门主管对项目负责人在项目管理上的表现的评价将直接影响其职业发展,获得必须的支持和工具,完成本工作模块的工作,直接对项目负责人负责及时向项目负责人汇报项目的进程,项目负责人对项目组成员在项目管理上的表现的评价将直接影响其职业发展,采用项目负责制有利于集中管理,明确责任,资料来源:BCG外部访谈,薪酬和奖金应该与业绩紧密联系奖金应成为全部报酬的一个重要部分,产品团队个人,销售额利润其它中间指标,绝对相对,固定,变化（奖金）,福利(可以在固定部分内具有弹性),基本工资,非货币收入（认可计划）,货币收入（绩效收入）,测算公式,自由决定的,全部报酬,注：文字框的大小不代表占全部报酬的比例,关键绩效指标体系需持续改进、不断完善,创建一个复杂的关键绩效指标体系须花费时间，分阶段进行,关键绩效指标体系的主要特征,自上而下的实施基于高水平的市场信息与个人奖励和薪酬的联系相对较少的关键绩效指标由战略和关键价值驱动力量来推动基于全面的市场和竞争数据人事部门和主要业务部门的较多介入关键绩效指标是企业文化和工作理念的核心组成部分在组织内部进行清晰地沟通在所有级别实施和管理,可能有的风险,不适宜的目标关键绩效指标不完整组织内部没有人管理第一线人员热情不够组织内对关键绩效指标体系没有连续的实施在运作过程中改进关键绩效指标的能力有限没有积极地更新和修改整个体系,简单的,整合的,完全实施,最佳经验比照综述：健康的企业文化,毋庸置疑，优秀的企业文化是众多先进企业成功的重要一个组成部分但不同企业却有着风格迥异的文化关键是形成与企业发展所处环境和市场相一致，并能够被广大员工接受的文化经验表明：7大因素支撑着一个成功的企业文化有稳定且集中的基本价值观作为文化核心从企业文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的战略目标企业文化与组织机构和体制相互一致最高管理层的积极支持具有能够体现企业文化的鲜明的榜样能够突出榜样作用的衡量机制对于企业文化的经常性回顾和持续性改进,一个反面的例子:台湾中华电信安于现状和官僚主义的企业文化阻碍了竞争力的发展,“公用事业机构”的理念从未面对过竞争垄断观点认为“政府会保护我们”公司文化中没有承担风险或责任的概念重点放在政治上，而不是顾客身上处理内部关系比顾客需求更为重要官僚主义造成决策速度缓慢年度预算必须由政府批准,用户数市场份额,2000年市场份额