亚盛金属有限公司绩效考评方法研究.doc

扬州大学本科生毕业论文绩效考评方法研究摘要：本文以亚盛金属有限公司为例，了解该企业绩效考评的现状和存在的问题，从企业自身、人才缺失与组织分工等内部环境分析产生这些问题的原因。从这些问题出发，此文为亚盛金属有限公司重新设计绩效考评思路体系，以KPI考核为主要方法设计部门及员工的绩效考评方案并以销售部门为例进行具体设计。希望通过对新考评方案的具体实施及结果反馈，以帮助亚盛金属有限公司改进企业人力资源现状，促进企业更好的发展。关键词：绩效考评，KPI，方案设计Abstract: The modern enterprise competition is the talent competition in the final analysis, the enterprise wants to be in competition remain invincible, must as far as possible to attract the best talent, arouse their work enthusiasm, thus to establish and perfect the system of performance evaluation of human resource is very important. In this paper, by SHENG metal limited company for example, the understanding of the enterprise performance evaluation of the present situation and the existence question, from the enterprise itself, lack of talents and organization of the work such as internal environment analysis of the reasons for these problems. Starting from the problems , this article to SHENG metal limited company to design performance appraisal idea system, with KPI examination as the main method and design departments and the staff performance appraisal system and sales department as an example of the specific design. Hope that through the new evaluation of the specific implementation of the program and result feedback, in order to help SHENG metal limited company to improve enterprise human resources present situation, to promote better development of enterprises.Key words: performance evaluation, KPI, scheme design目录一、亚盛金属公司的情况介绍2（一）公司规模及业务范围2（二）公司绩效考评现状及存在问题21企业绩效考评现状22企业绩效考评存在的问题3二、亚盛金属公司绩效考评问题产生原因分析3（一）人才机制不健全3（二）对绩效考评的认识不足4（三）组织分工不清晰4三、亚盛金属公司新的绩效考评方案4（一）部门调整4（二）构建新的考评制度51KPI的第一个层次-分解战略目标52KPI的第二个层次-企业部门的目标53KPI的第三个层次-员工的个人目标64以销售部门为例实施KPI考核6四、结束语7参考文献：7附件8致 谢9绩效考评，又称绩效评估，是指对照工作目标或成绩标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评应包括考评主体、考评客体、考评指标、考评方法。考评主体是考评的行为主体，它可以是特定的组织机构和部门，也可以是自然人;考评客体是考评的行为对象，它是根据不同的需要和目的而确定的，如某一部门或个人；考评指标是据对考评对象实施考评的重要依据，通常包括计量指标和非计量指标;考评方法是具体实施考评的技术规范，包括定量计算法、定性分析法，或两者结合使用。一个企业内部的绩效考评包括部门的绩效考评和员工的绩效考评。绩效考评可将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制订出部门与个人的工作目标。本文结合企业实际情况，综合考虑成本、企业性质、规模、特点等多方面因素，以KPI考评为主要方法，运用多种绩效评估方法来设计企业的绩效考评体系。一、亚盛金属公司的情况介绍 （一）公司规模及业务范围江苏亚盛金属制品有限公司坐落于“中国不锈钢名镇”兴化市戴南镇，公司创办于1996年，现已成为国内不锈钢丝绳大型生产基地；公司年销售收入7920万元，员工160人，占地面积264000平方米。公司拥有自营进出口权，产品80%销往世界各地，产品质量、生产工艺得到海内外广大客户的肯定。公司董事长蒋东华先生于2000年在中央党校学习，并于2002年受邀参加不锈钢丝绳国家标准（GB/9944-2002）的起草制定工作。公司集拉丝、热处理、捻股、制绳、涂塑、冲压等一条龙流水线生产，主要生产设备有高速拉丝机15台，全自动热处理作业线两条，水箱拉丝设备50台，钢丝绳捻股合绳设备70多台，整个生产程序均严格按照ISO9001：2000质量管理体系标准进行管理，公司现主要生产：不锈钢丝绳、小规格镀锌绳、渔具绳、PVC或尼龙涂塑绳、不锈钢丝绳索具等；主要规格有：17、119、67、619、637、77、719、737；主要材质：304、316、302等。月产量可达200多吨，产品执行标准：国标、德标、澳标、美标等。公司于2003年创办子公司“兴化市东华金属制品研发有限公司” 致力于质量改进和技术革新，开发新结构、高强度的钢丝绳以及制品，几年来，公司广泛招才引智，大力引进专业型、复合型的高层次人才，提升本公司的研发能力。在充分发挥本公司技术研发中心和新品开发部门作用的同时，公司加强了与东南大学材料科学与工程学院的联系，并多次进行了研讨交流；组织攻关，“借脑”开发，实现技术和产品的快速创新，数项产品已获得国家实用新型和发明专利。公司研发的高速铁路连接钢丝绳“194321mm”填补了国内空白。并已通过国家权威检测机构检测，进入批量生产阶段。（二）公司绩效考评现状及存在问题1企业绩效考评现状亚盛金属有限公司是生产型企业，主要员工集中在生产部门，也就是主要从事基层车间的生产活动，因此公司比较重视生产部和销售部的发展，只对生产部和销售部进行简单的考核，而没有对其他做支撑的职能部门进行相应的考核。对销售部门的考核主要是对业务收入、业务发展计划的完成情况和市场份额的保持情况等方面的考核，而没有充分考虑公司要持续健康发展而必须重视的市场开拓、客户评价、市场信息调查等方面的考核；对生产岗位员工的绩效考评只应用了简单的数量方法，按照每月产品的合格率、计划生产指标的完成情和生产部门规章制度的遵守情况进行考评，其中生产部门的计划生产指标根据销售部门接到的订货单的数量，和常用规格产品库存数量的总和来确定。（生产部门的规章制度见附件1）。从执行上而言，该公司的绩效考评处于早期人事考核阶段，没有引入真正的绩效考评方法，这样使考评无法获得对员工激励的效果，甚至导致被考评的员工对考评产生厌恶情绪，在考评的过程中不予配合，影响正常工作的进行。从考评的结果而言，考评结果主要用于被考评人员工资奖金的评定， 而没有进行合理反馈运用。对普通员工主要是根据工龄和岗位进行定岗定级，按岗级和规章制度的遵守情况进行工资和奖金的发放，规章制度的遵守情况也没有明细的违反或遵守制度相应的处罚或奖励措施，基本上没有考核。（普通员工的基本制度见附件2）总的来说，亚盛金属公司的绩效考评涉及领域有局限性，并没有涉及公司的全部部门，而是只选取了领导者认为重要的部门进行考核；考评内容单一，流于形式；员工的绩效考评结果并没有作为员工升迁、培训等实现员工自我发展的依据，使员工以为绩效考评是公司对员工的一种控制惩罚手段，仅仅作为工资和奖金发放的依据，这样使绩效考评的作用不能得到充分发挥。2企业绩效考评存在的问题（1)考评体系不健全除了对生产和销售部门的考核，其他部门基本没有考核。考核体系结构比较简单，在现有的考评体系中，对部门和员工的考评没有明确的区分，从考评的公平性和考评体系的完整性与针对性方面来说也难以令人满意，并且考核方式过于主观和简单，很难满足管理的需要。另外，考评实施者单一，全部为上级考评，这样较难反映出被考评者的全貌，应采用全视角的考评方案，使考评结果更全面、更真实地反映被考评者的情况。(2)考评目的不科学考评目的是作为工资奖金的发放依据，中间未能建立业绩提升的渠道，以至于考评并未能为企业整体绩效的提升做贡献。因此，可以说亚盛金属公司只是把绩效考评作为一种确定利益分配的依据和工具，认为绩效考评的真正目的就是对部门和员工工作成绩进行评价，然后根据考评结果来作为员工和部门当月工资和年终奖金的发放依据。因此，这样的考评目的容易引起被考评者的反感，也较难达到绩效管理的最终目的。企业应将考评工作的目的建立在提升与发展的前提之上，使考评真正为企业的绩效提升服务。（3)考评指标单一亚盛金属公司对员工的绩效考评和指标的确定都存在着单一性的问题，绩效考评的结果仅同被考评员工的工资奖金挂钩；缺乏能力考评和态度考评，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。亚盛金属公司员工绩效考评指标的单一性弊端表现在人员的选拔和升迁上，由于只有单一的任务指标，虽然在很大程度上反映了被考评员工的业绩，但对于管理协调、团队合作等全方位的综合素质，因为没有员工绩效考评记录，所以在任用和选拔时没有依据。(4)考评结果反馈少考评结果反馈较少，面对面的直接沟通更少。这将在很大程度上限制绩效考评作用的发挥。另外，没有根据考评结果设置相应的改进程序，使考评工作停留在结果报出环节上，这是对考评结果这样一种资源的浪费；同时企业的培训工作未与考评结果相联系，也影响培训工作的效果，所以应在绩效考评体系中增加基于考评结果的后续培训与辅导工作。二、亚盛金属公司绩效考评问题产生原因分析（一）人才机制不健全亚盛金属公司是私人民营企业，高层领导者首选家族人员，其次是相关关系人员，最后才是通过企业甄选的人才；新进人才缺少一个良好的发展环境，使人才的工作热情不足，导致人才流失率过高，因此该公司的人才竞争机制是很缺乏的。同时，亚盛金属公司缺少软环境为主体的吸引人才的机制，不能使企业的人力资源在日常经营中发挥辅助作用，也就是说内部人才服务体系不健全，缺乏内部人才奖励机制，使人才利用率较低，人才政策有待调整，高层次人才的工作、生活条件和物质环境都有待改善。（二）对绩效考评的认识不足亚盛金属公司有必要进行一次绩效考评理论的学习，从管理层到员工系统学习绩效考评的相关知识，从认识上强化员工绩效考评意识，使绩效考评的观念深入到日常经营管理中；亚盛金属公司在绩效考评方面，缺乏领导层的正确领导，该公司的部分领导认为绩效考评就是把员工的工资利益同其业绩相挂钩，但这是一种不全面的认识，绩效考评是一个流程，也可以说是一个系统，把绩效考评看成衡量利益的工具是没有认识到绩效目标的实现是企业目标的实现，这是由员工的绩效目标实现来支持的，也是管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。员工的绩效目标来源于企业目标的分解，不能正确看待绩效考评，同时在缺乏绩效考评所需的日常记录和有效沟通下的“绩效考评”是不可取的。（三）组织分工不清晰亚盛金属公司由于是生产型企业，主要核心力量集中在生产，因此其他部门的设置过于简化，比如办公室及负责公司的行政事务的管理者，又负责人事工作，内部的部门设置缺乏条理性，岗位职责不明确，造成业务流程不畅，存在经营业务反应迟缓的情况，严重影响企业的良性发展。在绩效考评越来越被重视的大环境下，企业领导层及整个公司内部需要对绩效考评有充分的认识，并进行正确的领导运用，建立合理的人才竞争机制，从而对人才进行有效的培育管理；员工需要弄清楚自己的岗位职责是什么，工作需要达到怎样的目标，才能在日常的工作中有条不紊的进行工作。但在亚盛金属公司内部，人才培养竞争机制缺乏导致公司内部不能形成良好的竞争氛围，这不利于公司的长远；公司内部的部门权责也有重叠，导致在一些日常的经营中，员工对事务的处理无法确定归属的部门。三、亚盛金属公司新的绩效考评方案根据对亚盛金属公司绩效考评制度的分析，发现其存在的问题以及产生这些问题的原因，我们认为需要对亚盛公司设计一个新的绩效考评制度，但是，再设立这样一个考评制度前，我们首先需要进行部门的调整，使各部门权责明晰，然后在这样的基础上进行绩效考评制度设计。（一）部门调整图1：原组织结构（来源：亚盛金属公司组织文件） 图2：新组织结构在公司原有的组织结构中并没有人力资源部，没有对人力资源部的作用引起足够的重视，因此人力资源部的工作就由办公室承担，这样造成的问题就是办公室作为一个综合部门，既要负责公司行政事务的处理，又要协调公司人力资源等方面的问题，导致不能面面俱到，人力资源工作做得不够全面，比如，只有对员工薪酬福利的管理、人员的招聘，没有员工培训、绩效评估、职业生涯管理等，这些都不利于员工稳定性的发展，并且与工业生产型企业要求劳动力水平的稳定的要求相矛盾。因此，需要独立出人力资源部，负责公司的人力资源管理，主要包括：人力资源计划、薪酬福利管理、工作分析与评价、绩效评估、员工招聘、员工培训、员工职业生涯管理等。本文针对公司的绩效评估进行研究，首先要制定新的部门结构下的各个岗位的说明书，明确各个岗位的职责，各个岗位的员工明确自己要干什么，要达到什么样的目标，同时也作为绩效考评的目标依据。（二）构建新的考评制度科学的绩效评估首先要确定绩效评估的标准，本公司以各个岗位的工作说明书和各个岗位的KPI为标准；其次是进行绩效评估，包括员工的自我评估和评估者对被评估者进行评估，办公司的评估者为上级主管；再次是评估结果的反馈，包括评估意见认可，是指评估结果得到被评估者的认可、和评估面谈，是指通过面谈将评估意见反馈给被评估者；最后是绩效评估的审核，指对整个组织的员工评估情况进行审核，同时对各种人力资源管理活动提出建设性意见，从而进行改进，最终达到绩效考核的目标。 亚盛金属公司现有的绩效考核制度，只针对任务导向，和结果导向对生产部门和销售部门的考核，考核结果与工资挂钩，没有结果反馈，没有工作改进，也没有对其他部门及员工的考核。针对这样的现象，本文为亚盛金属公司设计了以关键绩效指标为主要方法，辅之以不同的考核方法的绩效考核方案。关键绩效指标来自对企业战略目标的分解，同时也是对企业战略目标的进一步细化和发展，将战略目标分解为可操作的工作目标，并随着战略的演变而不断调整。1KPI的第一个层次-分解战略目标 通过对战略目标的分解和细化，提炼出企业成功的关键要素（Key Success Factory）。KSF说明了企业实现自己的使命和战略目标所必须关注的方面。它是企业根据自己的战略方向和经营实际，立足过去，展望未来，通过横向纵向的分析对比来确定的。亚盛金属公司自成立以来，就以“打造金属制品品牌，实现互利共赢”为企业使命。在这样的使命基础上，2009年制定了为期十年的企业目标，通过集中精力发展当前业务，希望经过十年的努力，打造出自己的金属制品品牌，把企业建设成省内一流，国内具有一定影响力的金属制品公司，帮助员工增加收入，实现个人价值。同时，将企业目标用数字量化为经营目标，至2014年，年的销售收入达到9000万元，增加固定资产200万元，其中销售收入增长部分，国际销售收入占80%，国外销售收入20%，使企业实力进一步增强，员工生活明显改善，企业生产能力和订单数量得到突破性进展。 亚盛公司的企业目标可以总结为两个方面:建成一流企业和实现员工价值。 通过对公司管理层和一线职工的访谈，将公司成功的关键要素总结为以下五个：人力资源（尤其是有技术熟练的生产线领班），销售人员的营销能力，产品质量控制，技术创新，生产的利润成本控制。2KPI的第二个层次-企业部门的目标根据对企业KSF的分析，逐层推导出企业各部门的目标。人力资源作为企业成功关键要素之一，要求人力资源部门在进行人员筛选和技能培训方面与生产部门做好充分的协调把关。着重协调好生产部各个车间主任，以及车间主任要注重对班主长的培养，及时推荐有潜力的班组长进行进一步技能深造，为企业未来增加生产线做好准备。销售人员的营销能力，决定了企业的订单数，企业根据市场需求和销售部门的订单数量制定生产计划，目前销售部门的销售指标是每月销售收入660万元，订单生产数量180吨，企业的总体目标分解后要求销售部门进一步提高销售能力，增加销售收入。产品质量的有效控制要求生产部在生产厂长的领导下，各个车间严格按照产品质量要求控制生产的各个环节，增强操作型员工的技能和基础知识。技术创新有利于拓宽产品的销售市场，优先占领空白市场，是企业增强竞争力的有效途径，同时还有利于降低现有生产线的生产成本，对此亚盛公司引起了充分的重视，在2003年创办子公司，致力于质量改进和技术革新，开发新结构、高强度的钢丝绳以及制品，在充分发挥本公司技术研发中心和新品开发部门作用的同时，公司加强了与东南大学材料科学与工程学院的联系，实现技术和产品的快速创新。生产的利润和成本控制也是企业成功的关键要素，这关系到企业各个部门之间的协调控制，包括采购部门的原材料成本的控制，技术部门的技术创新，生产部门的高效生产等等。同时，以上各个成功关键要素的有效发挥作用还离不开其他职能部门的辅助作用，如财务部门、综合部门等。3KPI的第三个层次-员工的个人目标 员工作为各部门的组成元素，其个人目标能否实现直接关系到部门的目标、企业的目标最终能否得到实现。因此个人不但要按照制定的工作说明书完成分内的工作，达到既定的目标，还要从多方面对员工进行考核，以便更好的促进组织的发展。由于各个岗位的具体要求不同，建议各部门紧密结合员工的实际工作内容，从工作业绩、工作态度、工作能力这三方面来制定更详细更具体的考核指标。参考的考核办法见附表34以销售部门为例实施KPI考核亚盛金属公司原有的销售部门绩效考核只涉及到业务收入、发展计划的完成、市场份额的保持情况，是不完善和不具体的，因此需要重新制定考核办法。首先确定销售部门的关键绩效考核指标，根据该岗位的工作说明书以及销售部门的实际工作情况确定以下关键绩效指标：销售额完成率、净利润完成率、市场调查及信息收集、市场开拓、销售费用节省率、客户评价、团队协作。其次确定各个考核指标所占的权重，权重的确定根据各个指标的重要性来划分，销售部门的主要任务是完成销售计划，实现净利润的增长和开拓市场，但是也不能忽视其他的辅助工作，团队协作和客户评价等。再次，明确各个考核指标所要达成的目标，以及未完成目标的情况下如何打分。最后进行考核评分，根据分数总和确定等级，总分：95-100分为优秀；80-94分为良好；70-79分为一般；60-69分为合格，60分以下为不合格。总分为优秀、良好的进行相应的部门荣誉表彰和物质奖励，其他等级的对部门主管进行面谈，要求部门主管与部门成员进行沟通总结，制定实施相关的工作改进措施。销售部门的考核表见 附表4对于销售部门员工的考核，根据以上的关键绩效指标作为工作业绩考核，添加工作态度、工作能力的考核。销售部门的销售指标为660万元，销售部的成员平均分配共同完成销售指标。个人的销售指标为总的指标除以总人数6人。对于总分不合格以及在合格边缘的销售人员，主管与其进行面谈，帮助其改进工作。销售部门员工的考核表见附表5 反馈沟通辅助表见附表6 以上部门及部门员工的考核周期均为每月一次，考核结果用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动等。亚盛金属公司的考核制度没有涉及到全各个部门的全体员工，因此需要为各个部门制定这样的绩效考核对所有在岗员工进行考核，均以销售部门绩效考核模式建立。考核的目标是增进上下级之间的沟通了解，强化和约束激励机制，提高员工工作业绩，建立健全较为科学的员工聘任、调配、晋升、培训和奖惩体系。考核必须遵循公平客观透明，考核指标根据各部门的关键绩效指标、岗位说明书和实际工作情况制定。具体绩效考评制度见 附件7。四、结束语由于绩效考评在企业日常管理中的重要作用，越来越多的企业开始注重绩效考评，努力按规范去做，力图通过规范的绩效考评来进行内部员工的激励，不断提高公司的整体绩效。本文阐述亚盛金属公司绩效考评的设计思路，