管理现状分析初期交流

安徽智科环保建材科技有限公司管理现状分析初期交流,前言任何事物的诞生和消亡，总是与其当时所处的生存环境紧密相连。当大雁选择避开冬天的时候，柔嫩的小草却以自己的毅力，在季节的演变中渐渐适应了恶劣的环境，她们是强者，因为她们征服了自然为期一天的调研访谈过程，体验公司员工对早期工作氛围的眷念，体会成凝聚的合力和工作激情的减退，理解责任意识形态和管理模式茫然和难度。本报告建立在的现行管理层、部分员工的访谈调研记录基础上，汇总梳理整合形成，旨在探讨公司目前管理运营模式存在的问题和发展的瓶颈；交流与沟通各种实际的运营流程组合的问题症结；下一步整合思路内容的意见和建议。由于时间关系，不能细化容商榷！所有内容均非最终结论，各方选择使用。敬请阅读！,运营系统,组织,战略,人力资源,管控模式,经营模式方向不清晰，系统不健全；盈利模式未明确,对不同业务管控模式不明晰；未能站在更高一个层面考量；财务管控体系运转不佳；流程缺乏系统性，有效执行无闭环；基础的管理没有建设或不能有效执行；,人力资源,没有完整的人力资源管理体系（评估）；中长期激励缺失；绩效考核缺少效益指标；培训/职业发展体系没有深入建立，大部分停留计划层面。,组织结构设计缺乏明确的规范和合理；责、权、利界定不明确（95%反映）；权限体系设计不佳，潜在风险大；主动工作能动性较差。,对不同业务的管控模式、运营模式不明晰（95%不了解）；缺乏组织力，管控力度不足；等、靠的现象比较严重；没有梳理明晰的发展体系。,公司早期快速成立和策划规范思路，取得一定的快速成长和业绩，高管层明确的战略思想也令人鼓舞，但随着公司发展，内部管理和运营体系建设滞后，营销能力和体系建设滞后；整个运营的发展缺乏有效支撑，加剧了资源与能力的不足。,战略指导思想正确，但没有细化，缺少发展规划与滚动调整，不能有效指导业务单元的战略的执行。方向指导性影响力未能深入属弱势。,一、调研分享总体阐述,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,二、实际运行的治理结构与执行力偏位缺失,各治理层级之间的责、权、利关系不清晰（调研98%以上反映）；制度执行力不足（调研90%以上反映）；常规工作凭感觉，例外处理无制度；规范的严重不足，仍以人治为主（80%以上）,三、问责机制和激励机制系统化不够,缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制；缺乏层层考核和闭环的问责机制；奖惩不尽到位，中长期激励机制没有有效建立实施。缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销，在合理用人、有效授权和绩效考核方面还有不足；,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,五、管理流程和制度设计,年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析；管理流程缺失或设计不够清晰；流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，之间的扯皮、推诿由此产生；流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱；部分流程与制度相对比较合理，但实际执行偏差太大；有的根本只是凭着感觉高管理。,四、公司战略与组织设置,部分战略定位明晰，但支撑不够，阶段目标的分解没有细化，没有真正意义上的作用；业务单元的设置尚好但执行乏力，变化较大；职能部门设置与人员匹配合理性不足，管理者与员工比例失调，团队无法形成合力；职能部门的职能定位存在错位、虚化和脱节。,六、效率低，组织运营成本和风险过高,没有形成科学严密的运营监控体系，不利于科学决策、及时纠偏和责任落实到位，加大了运营成本和经营风险；企业内部的层次和管理模式造成管理成本和交易成本过高；85%以上反映工作效率低。,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,七、条块管理功能的不和谐性,业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性；条块管理功能由于专业与收益造成不和谐（95%以上反映）；信息在企业内部流动不畅，制定计划时缺乏信息和流程的支持；,八、全面的信任危机,人员安排合理性与用人的信任度；发展方向和速度引发信心不足；绩效体系和管控体系未全面宣贯，难以有效运行，影响团队合力。,二、调研分享部分数据展示,从下面调研战略分析圆饼图可以看出战略认知度几乎为零！,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,是否需要理解发展战略和目标的圆饼图可以看出员工与企业共存关系只有25%！严重的信任危机！,目前组织运营的现象,日常管理中，认为敢于承担责任的,日常工作中没有方向的比例,二、调研分享部分数据展示,影响员工心态和工作激情的因素排列：,二、调研分享部分数据展示,职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态比例。,二、调研分享部分数据展示,认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？,二、调研分享部分数据展示,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,三、组织的战略模式分析,筑饰美好生活，呵护您温馨的家,努力提高和改变人类居住环境开启中国建筑防水行业的新领域,做世界一流的高标准绿色防水公司,建立优秀的团队/五一工程,高定位、低姿态是智科人的行事法则,管理模式,管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。管理模式=管理理念+系统结构+操作方法典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(LeanProduction)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。五种模式：1.亲情化管理模式2.友情化管理模式3.温情化管理模式4.随机化管理模式5.制度化管理模式,21世纪三大管理模式：1、目标管理MBO？“只要结果，不管过程”=MBO？2、流程再造3、战略联盟,盈利模式,盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。,装饰盈利模式分析,传统家装盈利模式1、工程利润家装企业针对某一个项目，对其进行工料分析，测算出合理的人工、辅材成本之后，再加入企业的合理利润（一般为单位造价的3050），这是家装企业最主要的利润构成。2、辅材利润所谓辅材，是指板材、油漆等工程施工中的配套材料，这些材料购买复杂、管理繁琐，一般都由家装公司来提供。家装公司往往会建立自己的配送渠道，这样就会产生一定数量的利润。3、设计费部分企业收取的费用，在家装利润中属于辅助性收入。工程盈利模式转型为从产品和材料方面获取利润的模式传统的家装企业，拼的是自身的技术能力，而当前的家装企业，比拼的是资源整合能力和营销推广能力。那些靠“设计”、“工程”、“服务”等虚无概念体验型盈利模式资源整合能力和营销推广能力。大忌：“言行不一，行而无果”。定位？目标？细分？,防水建材盈利模式分析,当一个产品即将转化成商品营销的时候，其模式的重要性就突出来了。这种模式成功与否，与很多因素有关系。大至环境，小至产品的质量、定价、渠道、企业的文化、价值取向和员工的素质等方面。终端盈利模式：经销网点？专营店？渠道盈利模式：产品线组合盈利、扩大经营规模盈利、多品类多元化盈利、服务盈利、品牌代理盈利？工程盈利模式：施工资源？房产？市政？品牌盈利模式：第一？第二？未来的模式可能是多模式的组合，多模式的整合。关键熟悉各种各样的模式设定的客户定位、目标获取、竞争优势等拿什么让人爱上我！STP营销！,四、初步建议,(一)直面“问题”，敢破敢立；梳理方向和目标,立足全局,不谋全局不足以谋一域；把控全局，关注关键因素，敢于承担责任；全面梳理影响全局的劣势管理，重点突破，树立公信力！,凝心聚力,直面问题，不逃避，不敷衍，务实承担；统一公司行动方向，明确公司发展核心，而非被“边缘化”。开展全员“聚心”行动！改变管理模式，明确发展方向，营造“向心力”氛围，提振信心！,打造团队“三心”,是长期的，而不是一时的冲动,4,爱心,管理KPI团队,人类对什么是大智大勇和牺牲自我、什么是顾全大局和团队精神的感悟蚂蚁团队,羊羔、乌鸦、黑鱼,爱是一片冬日的阳光，使寒冷交迫的人感到人间的温暖；,爱是沙漠中的一泓清泉，使身处绝境的人重新看到生活的希望；,爱是一首飘荡在夜空里的歌谣，使孤苦无依的人心灵的慰藉；,爱是一片洒落在久旱土地上的甘露，使心灵的家园得到新的滋润。,爱的宣言,爱是万物共同的语言！爱黑夜，因为黑夜让我看到星辰！爱敌人，于是敌人变成朋友，爱朋友，于是朋友变成手足！有了爱我便成为伟大的人！,管理KPI团队,管理KPI团队,细节体现责任责任决定成败,拒绝借口勇于负责,责任创造卓越,承担责任释放人生潜力,尽职尽责让责任成为习惯,管理KPI团队,四、初步建议,(二)梳理组织运营框架，实施流程再造,职责明显,建立现代企业运营的组织框架运营体系；各版块责任中心和利润中心明晰；杜绝多头指挥，造成相互推诿，无所适从，效率低下的局面；杜绝看似监督、实无制衡的局面，导致运行体系失控。,流程简洁,按运营简洁化实施流程再造；全面提高工作效率，严格执行力，实施奖勤罚懒、奖优罚劣的良性氛围；务实为“开源”强有力支撑；,指导科学,细化岗位分析说明书；作业指导科学，考核有据；目标明确，责任清晰。,内部组织基本运营机构建议,立足全局定位系统,总经理,防水事业部,防水板块,装饰板块,总经理办公会,运营部,营销部,计财部,创意设计,营销开拓,项目管理,工厂,计划任务,设备管理,工艺执行,品质管理,本部,供应链管理,行政后勤,财务管理,融资管理,人力资源,绩效管理,市场策划,平台管理中心,关联子/分公司(含OEM),延伸板块,管理框架模式与职能基于责任中心明晰、盈利模式简洁、发展模式前瞻，流程有序。,装饰事业部,技术创新,成果推广,销售开拓,工业地产项目,客服中心,事业部制解说：又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构；是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。基本原则是“集中决策、分散经营”。其特点：在经营管理上：在企业宏观领导下，有很强的自主性，实行独立核算，是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权式管理结构。既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。（一）事业部具有三个基本要素1、相对独立的市场：全面独立经营板块，其他涉及面不大；2、相对独立的利益：以目标管理为手段，设定明确绩效导向，分级核算、自计盈亏；3、相对独立的自主权：全面授权板块的运营权和管理权。（二）三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系组织结构是管理体制的基础：扁平、简洁、专业运作；权限划分保障事业部制管理体制建立：符合战略，独立自主经营；管理控制体系是管理控制体制的核心：合理监控、目标管理。,工作描述体系,组织结构,明确职责,岗位分析说明,流程设计,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作制度/规范/办法,工作目标标准,高效行动日志,岗位流程,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,框架构建模式,特定战略:主管四大职责,为企业创建利润！为社会谋求就业！为下属谋求福利！为消费者谋求品质！,一个主管最大的失职是？职业？,阶段实施探讨：各板块负责人系统梳理思路，完成实施规则：1、本部运营的模式，如思考：装饰事业部是项目经理拓展平台？还是？营销模式？盈利模式？防水事业部产品定位？营销模式？盈利模式？本部服务方式？绩效支撑体系？2、具体行动方案：如何开展设定的模式，具体的行动设想。3、文件化体系和培训：全面制定可行性的文件化规