福华织造项目建议书

完善和规范管理体系，完成创业阶段向高速发展阶段的转变，打造世界一流的化纤面料基地,项目建议书,项目建议书引导,项目最终成果请查看第101页项目工作内容请查看第92-100页项目时间安排请查看第103页项目组织请查看第105页项目收费请查看第106页项目参与人员请查看第110-119页,如果您想迅速了解：,目录,项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍,福华织造经过最近几年的高速发展，已经成长为一个销售额过10亿的江苏省纺织业重点企业,2003,2002投资建设苏州展华纺织有限公司；全面推行ISO9001/2000国际质量管理体系；成立福华联盟；,1986吴江盛泽东方市场开业，福华创始人、现任懂事长施清岛先生开始创业,2001投资建设嘉兴台华特种纺织有限公司,通过稳定而高速的贸易发展逐步完成最初的积累,研发、生产、销售和服务一体的化纤面料专业生产企业拥有196台高档喷水织机月产量达千万米,福华织造以生产开发国内外超前化纤产品为主，集研发、生产、销售于一体。目前，公司正处于跨跃式发展阶段。,福华织造位于国内纺织行业前列，提出了福华纺织联盟的品牌理念,福华织造,展华纺织,台华纺织,加入WTO之后，我国的纺织业既面临严峻的挑战也面临难得的发展机会；福华织造抓住这一基于，提出了建设世界领先的纺织生产基地的发展目标；充分发挥先发优势，整合相关资源，实施了全面的产品和品牌策略，建立了福华纺织联盟；,福华织造过去的成长具有专注、精细的运作特点，这种运作方式在贸易驱动的纺织面料行业中取得了一定的优势,资本运作,运营,战略,专注于化纤面料行业；以贸易驱动织造，以生产保证贸易,鲜见大规模资本运作行为；,严格的质量管理为福华织造的产品赢得了美誉；持续的成本管理是福华织造的核心竞争力之一；,化纤纺织面料行业,由于十五年的专注、执着、精细化发展，福华织造在具有一定技术门槛、竞争异常激烈的行业取得了现有的地位,贸易,通过陆续对制造业的投资，福华已经形成了纺织业较完整的价值链,服装加工,染整,织造,化学纤维天然纤维,通过不断的投资和滚动发展，福华从一个简单的贸易商社发展成为涵盖贸易、织造和染整等重要价值环节的工贸一体的实业企业,经过十五年的高速发展，福华已经走到了创业期向成长期转型的重要转折点，如何把握未来发展方向和建立更规范的管理体系成为高层必须认真思考的问题,创业期,成长期,成熟期,衰退期,规模/市场影响力,发展阶段,福华织造目前正处在创业阶段向持续增长阶段的转变时期，如何把握发展方向，保证公司向长远目标前进，是目前的福华织造高层管理团队必须清晰理解的首要问题,公司资源如何协同？,如何选择重点业务领域？,在高速发展中怎样激励员工？,明确怎样的发展目标？,如何实现有效的控制？,其它？,转型中将面临一系列问题,如何找到持续高速发展的道路并保证企业发展不偏离这个道路？,重要的转折点,不同增长阶段对管理系统的要求是不同的，随着企业的发展，必须在许多方面进行适应性调整，以便顺利地从创业阶段过渡到成长阶段,战略规划（对未来的思考）,组织结构,对管理系统的关注,控制系统,初步的职能型结构,在工作中培训针对问题改善管理,通过“个人的观察”进行控制,公司战略年度计划考虑的问题更系统化,职能型结构事业部结构,初步的管理系统开发计划初步的人力资源体系,战略预算系统明确的权责划分绩效评估系统,公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划,职能型结构事业部结构子公司结构其他多种形式,针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发,MBO系统成本和利润控制系统绩效评估系统复杂的控制系统,公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划,复杂的结构,针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发领导方式的开发,适合于分权管理方式的控制系统,阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,很不正规在创业者的头脑中市场是最重要的问题,因此，福华织造明确提出，希望通过本次咨询项目要达到在既定战略的引导下全面管理改善的目标,咨询顾问必须深刻理解福华织造的既定战略优化福华织造的组织结构，并明确部门职能和关键岗位的职位说明书评估福华织造的管理和运营体系，并以战略为导向全面提升管理和运营效率，为福华织造步入新的发展时期奠定基础；,1,2,3,目录,项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍,进入2003年，我国纺织行业发展态势进一步好转，纺织企业市场空间和利润空间开始增大，民营资本进入速度加快,受美伊战争和非典的影响和冲击，2003年上半年纺织行业的各项经营指标均有所下滑，但产量、销售量、利润总额仍比去年同期有较大幅度的增长，整个行业仍在景气区间运行。1-6月全国纺织企业实现现价工业总产值17398091万元，增长24.63%；不变价工业总产值32382811万元，增长21.41%；销售产值（现行价）16789562万元，增长23.72%。受出口增长和前几年纺织行业压锭的影响，纺织行业的市场空间和赢利空间开始增大，投资者对纺织行业的前景进一步看好，投资规模明显扩大。1-6月整个纺织行业投资额达到236.27亿元，比去年同期上升113.9%，其中民间资本的投资增长尤为迅速，包括民间资本在内的各路资本正在向这一景气趋升且国际比较优势明显的行业集中。,资料来源：国务院研究中心、中国资讯行、远卓管理顾问分析,现代纺织业的国际竞争不仅是质量和成本的竞争，更是技术创新和设计创新的竞争。在高附加值领域，创新的竞争更为重要，而在这个领域正是我国纺织工业较为薄弱的环节。,五矿传统贸易业务所依托的核心资源政策优势正迅速消失，核心业务的竞争力不足增值贸易业务还在探索与培育中，尚未能够实现贸易业务的升级和竞争能力的提高单纯贸易业务的创新空间很少，而且未能形成合适的培育机制,充分挖掘五矿的在金属领域的专业资源，将政策优势转化为经营优势和技能优势寻求贸易环节以外的利润增长点，以贸易优势培育产业能力；,传统贸易优势动摇,依托实业的贸易商,传统的贸易企业的业务基础过于单一，且受上游厂商影响太大，向依托实业的贸易型企业转型是大势所趋,五矿是中国最大的五金矿产贸易商，但随着国家政策的变化，传统贸易商的优势已经动摇，向依托资源的贸易商转型是进一步发展的必然要求,远卓案例分析,五矿集团与福华织造属于完全不同的两个行业，但其转型思路可供借鉴,在良好的市场环境下，福华决策层面临这样的一系列战略发展困惑和未来持续增长的困惑,现实面临的战略困惑,可能的解决方式,B.过去依靠勤奋、专注、精耕细作的运作方式随作行业的成长而成长，而未来行业竞争更加激烈残酷，如何保证持续的竞争优势？,A.在原有的市场格局中，福华织造如何竞争？行业内的标杆企业是如何做的？,对现有产业市场进行行业分析、市场前景分析，判断现有发展空间对现有产业市场进行竞争态势分析，判断竞争格局的特点和竞争对手、标杆企业的策略、后端客户的走向,C.企业一直保持高速发展，良好的业绩掩盖了大量的内部管理问题，原有的管控模式能否适应未来的发展？,系统的诊断和系统的构建企业的管控架构，包括管控模式、组织、以流程为代表的运营体系、关注未来发展的人力资源体系,对新行业进行扫描，并结合多维矩阵来判断未来适合福华织造发展的新行业,摆在福华面前的大量的战略与管理问题需要核心管理层去思考，远卓非常乐意以丰富的经验来协助福华管理层解决这一系列问题,帮助福华织造深入理解相关产业发展趋势及对成功企业的要求帮助福华织造制定符合内外环境的最优业务组合协助提高企业业务运作能力,在远卓帮助下实现持续增长,远卓具有实施本咨询项目的实力与充足信心,中国战略与管理咨询业的领导级企业，业内公认的中国顶尖综合型大型咨询公司融汇中西方管理理念和专业系统训练，国际化的运作体系和人才背景本土咨询行业无与伦比的数十项大型咨询项目经验，上百家企业客户纺织行业的咨询经验出类拔萃的合伙人团队和顾问团队成熟规范的项目管理手段和项目质量控制机制,目录,项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍,企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，远卓将这一类问题分为以下三个层面,企业战略,业务战略,使命,业务范围增长阶梯核心能力,战略支撑体系,人力资源,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力,远景,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,产品技术营销,选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等,运营提升,根据远卓目前的理解，福华织造最需要解决的问题是第三层面的，管理改善必须在顾问对福华战略的理解的基础上展开,发展的管理支撑,企业战略,业务战略,使命,业务范围增长阶梯核心能力,战略支撑体系,人力资源,远景,战略预算,组织发展,运营提升,其他关键举措,产品技术营销,管控体系,本次重点解决,未来解决,在确定的行业中选择产品选择市场和确定营销策略确定研发方向,对福华织造的既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件,理解福华的既定战略之后，要分析、确定福华织造为实现战略目标所需要的能力,福华织造的资源与能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,产业内几个公司的组织管理机制、组织协同能力,资本运作管理、财务和风险管理、融资能力,新产品研究、低成本生产、新设备引进、生产质量控制等,营销模式、渠道开发与管理、品牌建设、服务能力,福华织造的三层面业务组合成功需要哪些核心能力？培育怎样的竞争优势？福华织造目前拥有哪些能力？还缺少哪些能力？如何获得这些能力？随时间推移，在发展的不同阶段还需要哪些能力？哪些能力是这个阶段的重点？,进行核心能力思考的关键议题,福华织造需要考虑以怎样的组织模式和管理机制，产生最大的组织协同能力,单一品牌运作,多品牌、多企业运作,各种化纤面料白坯面料整染产品,福华织造,福华织造,福华成品面料,福华白坯,福华织造设立几个子公司进行发展？其各自的产品领域和发展方向怎样？子公司间的工作关系和管理机制是怎样的？如何共享资源？几个子公司在业务发展上如何提高协同能力？包括研发、技术共享、生产能力共享、供应商共享、销售渠道贡献等等福华织造以几个品牌或子品牌发展纺织产品，以取得品牌协同效应？随时间推移，子公司间可能发生怎样的资源整合？,进行组织能力思考的关键议题,其他,举例,围绕渠道,围绕规模经济,围绕品牌,适用条件,渠道是关键特权资产；渠道建设投入高,市场的品牌敏感度高；企业拥有知名品牌,规模经济可急剧降低成本曲线；企业有雄厚的资金支持,缺点,需要高额渠道投入；不适用于无渠道行业,一旦品牌延伸失误会导致无形资产损失；假冒产品对本企业品牌资产的巨大影响,对企业销售能力要求较高；一般需要较竞争对手先达到规模经济点,提升企业整体运营能力，首先要确定运营模式，不同的运营模式体现不同的核心竞争力,价值链重心,在渠道环节投入大量资源,在企业品牌建设（市场的投入）上投入资源,在生产环节投入较多资源,围绕核心技术,定位于产业链中高技术段；企业在已有技术积累与技术创新方面有比较优势,核心技术一旦被别人窃取则损失巨大；核心技术人员流失可能会导致巨大损失,研发是重心,围绕服务,客户注重使用全过程价值，而不光是产品,需要长期投入建设，短期经济性不好；但复制性差，不易被竞争者模仿,为客户提供整体价值方案,确定运营模式和运营重点，就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争力,哑铃型,阶梯型,技术,生产,营销,橄榄型,领奖台型,优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广,优势：以规模优势取胜能生产成本较低以及质量较高的产品劣势：不利于企业产生突破性创新技术不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广,优势：以规模优势取胜能生产成本较低以及质量较高的产品注重产品的优化更新劣势：不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广,优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒利于形成独有的营销网络，称为专有资产能迅速把握客户需求劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现,技术,生产,营销,技术,生产,营销,技术,生产,营销,确定产品和目标市场发展方向，确定运营环节重点，再进行有针对性的能力提升,关键成功要素,3,7,9,8,8,7,7,1.新产品开发,2.产品质量控制,3.生产成本控制,5.客户技术服务,4.销售网络,6.客户合作基础,7.品牌,福华织造的能力提升,进行有针对性的能力提升,哑铃型,技术,生产,营销,优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒利于形成独有的营销网络，称为专有资产能迅速把握客户需求劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现,假设,战略计划（滚动）为发展战略提供中期量化发展目标细化各业务的具体发展计划，描述各业务竞争能力的具体培育计划明确各阶段经营工作重点，指引各业务制定年度经营计划为全面预算和业绩管理工作提供依据,年度经营计划/全面预算指引具体的年度工作安排具体落实各年度发展规划，以实现战略目标考评经营人员业绩的依据,发展战略描述业务范围（在哪里竞争？）、业务组合和竞争能力（如何竞争）和时间展开体现清晰明确的经营思路，指导经营工作展开，体现公司使命和远景目标的实现,上述所有的战略规划都应落实到战略计划上，战略计划是具体落实发展战略，衔接年度经营计划/全面预算的重要管理手段,战略计划的目的制定各年度工作计划的框架管理层战略能力发展的工具强迫各层级经理人员对企业中长期思考战略和经营计划的衔接跨年度战略活动的框架,各阶段发展目标（财务目标、市场目标、业务目标等）各阶段经营重点设计（落实发展战略到各发展阶段）重要战略活动计划（投资计划、资本运作计划、资源配置、资产处置计划等）研发工作规划（重点研发品种、开发模式、合作伙伴选择等）营销工作规划（品牌、渠道、服务、价格策略等）人力资源发展规划,制定战略计划的关键议题,战略计划将福华织造发展战略落实到各发展阶段并细化具体举措,企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑,管理支撑体系,组织运营系统人力资源战略预算,主要管理方案主要考虑将发展划分若干阶段，每个不同的阶段应采取相应不同的管理体系。主要包括：组织架构：治理结构、组织结构、权责体系、管控方式运营系统：业务流程、管理制度人力资源管理：薪酬结构、考评激励、员工发展与职业生涯规划战略预算：,企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面,实现发展和经营目标,营销/销售/客户服务,研发/新业务培育,生产/质量控制,物流/储运,财务管理,人力资源管理,如何建立和完善营销体系/销售网络？如何为客户提供高效的服务？如何利用信息技术管理客户信息，支持业务发展？,如何降低采购、仓储、运输成本和风险？如何构建全国物流体系，以支持销售网络？如何利用信息技术，提高物流效率？,如何降低生产成本？如何进行产品质量控制？如何改善业务流程，需要ERP吗？,如何吸引、培养企业需要的人才？如何有效地对员工的业绩进行考评？企业需要什么样的薪酬制度？,如何建立财务预算机制？如何有效控制生产、销售成本？什么样的财务审批机制是适合企业的？,如何开发适合市场的新产品？研发和销售如何配合，促成新产品上市成功？如何培育新业务，保持快速发展？,远卓将协助福华织造进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率,公司战略,战略预算,组织,运营系统,设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率,改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率,明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场（国内、外）、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划,全面提升管理体系和运营效率：正确战略指引组织效率运营效率人力资源效率战略预算的良好协调,设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率,人力资源,战略审视和评估,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向,运营评估和改善,明确运营体系诊断和改善的方向,不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,组织架构,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,组织架构,组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局,动态网络式组织,区域式组织,流程式组织,职能式组织,蜂窝式组织,事业部式组织,矩阵式组织,分权,集权,时间,企业诞生,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,危机：需要领导,危机：失望需要领导,机会：明确了一定的方向,机会：管理人员逐渐成熟,危机：失去控制,危机：需要处理太重的官僚习气,1创业阶段,2成长阶段,3成熟阶段,组织架构,企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变,组织结构诊断的切入点,是否满足企业发展战略的需要？是否能快速回应/满足客户的需求？是否能有效支撑核心业务流程的运行？适应知识经济？,什么样的组织模式更适合,职能式？,事业部制？,学习型组织？,流程为中心的组织模式？,远卓将从符合战略要求、管理运营效率的角度对福华织造目前的组织结构作出全面诊断,远卓将模拟福华织造面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤,举例：,组织设计除结构设计外，还要考虑企业的管控体系、功能划分、权责划分、职务说明等要素，远卓将协助福华系统地考虑这些问题,管控体系,权责划分,部门功能,职位描述,组织架构,举例：,远卓主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题,企业常见的一些问题,福华织造面临的问题,存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞流程不清晰，发生问题无法确定责任没有流程责任人，互相推诿流程跟不上企业改革的步伐,如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？,如何设计一套适合福华织造的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？,流程,管理控制,制度锁在抽屉里无法用制度来真正管理企业企业目标无法落实到部门,运营系统,福华织造应建立和细化四个方面的业务流程，流程的规范化与优化可以由远卓指导福华织造员工共同完成,采购管理流程,生产管理流程,内销管理流程,研发管理流程,运营系统,可以由福华织造员工在远卓指导下完成,外贸管理流程,远卓可以主导设计一系列非常重要的管理流程,运营系统,会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程报销流程,仅为举例,优化后的流程必须清晰地描述出来，使相关人员能够一目了然,运营系统,现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要,人力资源,福华织造的薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点对薪资结构的影响-偏远的新昌地区对高层次人才高薪资的认可度,远卓将帮助福华织造建立有市场竞争力和有助于企业持续发展的岗位绩效报酬体系,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,合理的薪资体系,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,内部公平性薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,人力资源,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,建立合理的职级序列和薪资结构，吸引人才，留住人才,建立企业职级序列,建立企业薪资序列,职级序列与薪资序列的对位,薪资调整的流程与注意事项,现有职级和薪级状况分析,薪资结构建立的步骤,人力资源,并通过建立以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI（KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平,人力资源,典型的KPI考评工作可分为四个环节,根据三个判断依据来选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控度根据部门的经营计划确定指标值与权重,每年年初，公司领导和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算,年终根据关键业绩指标的表现对各部门的经理进行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行工作管理和业绩考评,定期计算指标并制作报表,确定考核岗位的关键业绩指标,每个季度末，由人力资源部负责组织收集考评结果并汇总计算将报表作为所里上下级讨论业绩的依据召开高层领导决策会议，针对指标进行工作总结及计划调整,制订经营计划与财务预算,各环节工作要点,人力资源,KPI考评流程,组织考评培训,流程,考评流程,流程文件编号,本流程共页之第页,生效日期:,责任人,备注,流程协调控制部门：办公室,总责任人：办公室主任,制订人:,审核:,签署:,总经理,绩效评估表格、绩效说明书绩效评估报告部门业绩、员工工作表现考评汇总表（总经理）部门经理奖惩建议；（部门经理）部门员工奖惩建议奖惩建议报告,办公室主任,根据权限表,办公室,各部门,财务数据,与部门经理进行上下级沟通,与部门员工进行上下级沟通,编写奖惩建议方案,编写奖惩建议方案,汇总奖惩建议方案,办公室主任,总经理、部门经理,办公室主任,计划与小结,收集计算考评数据，汇总考评结果,按权限规定对相应人员和部门进行业绩和个人工作表现评估,总经理、部门经理,5,5,人力资源,KPI考评流程（续）,人力资源,在完善的考核激励机制的基础之上，逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的福华织造人力资源管理体系,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合,清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,淘汰,人力资源,远卓还将帮助福华引入战略预算系统，该系统为福华建立一套以目标和预算为管理对象的控制体系，对经营计划的分解执行、成本的控制、员工的目标考核起到关键的基础作用,战略活动,KPI业绩管理,经营活动,资本支出预算,财务预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核/推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,业务计划,销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,整合改造业务计划,筹资计划,信息支持,外部分析,战略规划,战略规划财务模拟,政府,行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,供应商,客户,公司整体战略,业务单位战略,外部驱动因素,战略预算,目录,项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍,远卓将分为两大部分解决上述问题,战略理解部分,管理改善部分,企业战略,业务战略,使命,业务范围增长阶梯核心能力,战略支撑体系,人力资源,远景,战略目标,组织发展,运营提升,其他关键举措,研发方向,产品技术营销,确定福华织造的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务,子议题,关键议题,议题关注点,行业和竞争环境分析及判断,了解福华织造发展的背景和肩负的责任了解福华织造的发展前景，确定福华织造的远景目标,分析方法/项目内容/成果,企业战略,管理改善,福华的远景、使命和战略目标,分析行业未来发展格局以及相关产业的未来格局深刻理解福华织造的历史与福华织造高层领导研讨,对福华织造所在的行业进行整体研究和判断是给出战略建议的前提条件,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,外部分析：现在业务所服务的行业分析，尤其是在加入WTO背景下，中国纺织业发展趋势分析研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入机会，国外标杆企业研究及竞争对手对比分析内部分析：对福华织造现有资源深入剖析对竞争能力进行深入剖析,内外部调研专家访谈产业研究SCP分析模型产业价值链分析模型Benchmark战略规划三层面模型战略性博弈模型高层研讨会,行业和竞争环境分析及判断,企业战略,管理改善,福华的远景、使命和战略目标,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈内部调研Benchmark高层研讨会,核心流程,企业战略,管理改善,人力资源计划,组织架构与管控模式,设计组织架构设计权限体系（框架）设计管控模式（框架）,营销体系,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈内部调研Benchmark高层研讨会,企业战略,管理改善,组织架构与管控模式,根据福华织造的战略，设立资本运作项目的规范和标准,核心流程,人力资源计划,营销体系,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈内部调研Benchmark高层研讨会,企业战略,管理改善,设计人力资源体系的目标设计薪酬体系设计激励和考评体系设计培训体系（框架）设计招聘体系（框架）,组织架构与管控模式,核心流程,人力资源计划,营销体系,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,讨论标竿企业研究,企业战略,管理改善,营销组织分支机构的管控区域规划外贸业务管理,组织架构与管控模式,核心流程,人力资源计划,营销体系,通过上述工作，最终远卓将提供如下成果,目录,项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍,根据经验，初步测算本项目需要远卓与福华织造共同工作10周,最终方案,细化与调整,框架建议,研究与企业诊断,调研,实施支持,关键沟通,项目启动会,项目阶段汇报,项目中期报告,项目总结报告,1周,1周,2周,2周,2周,时间安排,工作内容,深入调研、分析纺织行业；深入调研福华织造公司及相关公司业务、管理、经营现状了解集团其他产业业务开展状况,通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析行业；对福华织造进行全面诊断,提出框架性战略建议；组织规划框架性建议；框架性人力资源规划；内部诊断及框架性改进建议；,根据客户情况对战略作调整；细化框架性方案,提出完整的战略建议；提出完整的子业务单元战略；提出完整的组织、人力资源、营销体系等方案；,远卓管理顾问非常愿意就战略建议和管理改善的实施与福华织造有进一步的合作；,初步安排的周项目进度计划,远卓建议由双方共同组成联合项目小组,确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议,掌握项目方向参加重要会议,执行各项目模块的具体工作负责与福华织造内部的日常协调,项目指导委员会福华织造高层远卓管理顾问总裁李放,远卓公司外部专家小组远卓公司及合作伙伴的行业专家和职能专家,远卓公司后台支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员,项目领导小组福华织造领导远卓资深项目经理，贺晓宏,项目执行小组顾问3人助理顾问1人商业分析师1人,福华织造工作小组项目协调人1人（福华中层经理）工作人员23人,为项目组的日常运作提供支持,福华远卓联合团队,为项目高效完成提供专业支持,远卓将指派一名合伙人作为本项目的项目总监，派出