组织文化与环境约束力量ppt课件 (2).ppt

组织文化与环境：约束力量,第3章,1,学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,管理者：万能的还是象征性的？根据万能论和象征论比较管理者的行为解释管理者的自由决定权参数组织文化描述组织文化的七个维度详述强文化对组织和管理者的影响解释组织文化的来源描述如何把文化传递给员工描述文化对管理者的影响,2,学习纲要（续）请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,当今管理者面临的组织文化问题描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题描述具有精神境界组织的特点环境描述具体环境和一般环境的要素详述环境不确定性的两个维度界定最具普遍意义的组织的利益相关群体解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤,3,管理者：万能的还是象征性的?,管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任，管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩,4,管理者：万能的还是象征性的?,管理象征论多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为象征着管理和影响管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要。,5,克莱斯勒汽车公司董事会主席李艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。,6,国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇麦卡德尔被解雇。农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？,7,上述案例哪个属于管理万能论？你倾向于那一种？,？,8,图表31管理的自由决定权参数,9,310,外部环境的定义,外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构外部环境的构成具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件技术条件、和全球条件。,10,311,图表39外部环境,11,12,313,图表310影响工商企业的部分x国法规,13,314,环境对管理者的影响,环境的不确定性管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响：环境的复杂程度：组织外部环境构成要素的数量环境组成因素的变化程度：外部环境的变化与稳定程度,14,315,图表311环境不确定性矩阵,15,316,利益相关群体关系,利益相关群体组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体为什么要管理利益相关群体关系?可以提高组织的绩效鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情,16,317,如何管理利益相关群体关系？,确定谁是组织的利益相关群体确定外部利益相关群体的利益和所关注的评价利益相关群体对组织的关键程度决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系,17,318,图表312组织的利益相关群体,18,讨论：,吉之岛的相关利益者？,19,组织文化,组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待“组织内部我们做事的方式”价值观,象征物,仪式和行为方式含义：文化是种感知文化是种共享文化是一个描述性术语,20,企业文化是看不见的软件，旧的看法认为企业文化就是口号、目标和希望。其实这是不正确的，除非你把它们融入思想和行为，即除非你把它的价值观融入一个思想和行为，这才是它的文化。,企业文化就是口号、目标和希望。正确吗？,组织文化,21,结构层次表现形态构成要素,组织文化,行为文化,22,案例讨论：华为基本法,华为基本法是组织文化中的那一层文化？如何使组织文化的理念付诸实施，请你谈一谈你的见解。,实践与应用,23,图表32组织文化的维度,24,浓厚组织文化与弱组织文化比较,浓厚组织文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化对组织成员有强有力的影响文化力量大小的影响因素组织规模组织历史雇员的流动程度文化起源影响程度单纯的价值观和信仰,25,图表33组织文化对比,26,327,图表34浓厚的组织文化与弱组织文化对比,27,拥有浓厚组织文化的优点,促使雇员对组织承诺的更多帮助招聘并社会化新员工通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效,28,四只猴子的寓言,有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。,29,四只猴子的寓言(续),几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。,30,四只猴子的寓言(续),实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。,31,组织文化,组织文化的来源组织的创始人理想和使命组织的经历过去处事的方式高层管理者的行为组织文化的持续性招聘“志同道合”的员工社会化新员工帮助他们适应组织文化,32,Exhibit35组织文化是怎么建立和维护的？,33,员工如何学习组织文化,故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观有形信条有形资产来表现与其它组织的不同语言缩略语、短语和组织内部专用词等,34,组织文化对管理者的影响,组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动组织文化的整体优势和劣势在组织中进步的简单规则：找出组织所称赞的事情并去干,35,图表36受文化影响的管理决策,计划计划应包括的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应该由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度,36,图表36受文化影响的管理决策(续),领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度那种领导方式适宜是否所有的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准个人预算超支将会产生什么反响,37,组织文化问题,创建道德文化风险容忍度高中的水平的进取心与结果一样重视方法,创建创新文化挑战与参与自由信任与开放计划时间幽默解决冲突讨论冒险,38,图表37给管理者的建议：创建更道德的文化,成为一个有形的角色榜样表达道德期望提供道德培训明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责,39,组织文化问题(续),创建回应顾客的文化雇佣合适的员工(在服务客户方面有强烈兴趣的)少一些硬性规定，程序和规章雇员普遍授权良好倾听顾客信息的技能雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度尽职尽责，关注员工的积极主动性,40,图表38给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化,聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺,41,精神境界和组织文化,工作场所精神境界在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义精神境界组织的特点意义明确的目的关注个体发展信任与开放给员工授权允许员工表达自己,42