关于戴尔电脑的案例分析(3).doc

辽宁工程技术大学本科生实习报告书教学单位 营销管理学院 专 业 市场营销 班 级 市场营销08 学生姓名 组长：陆灵丹 组员：张君、刘宇娇、张晓强、孙颖、姚月瑶指导教师 徐维隆老师 市场营销案例分析第一小组戴尔走出你的思维模式 关于戴尔电脑的案例分析摘 要戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。戴尔公司主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应，实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍，在不同的领域为客户提供服务。注重树立产品品牌和提高服务质量，采用先进方法进行集成化管理。经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式，一个成功的品牌，即使在品牌影响力和产品技术创新能力上都居于世界的领先地位，但当其进行营销推广时，仍会面临营销决策定位的方向性问题。如何确立合适的目标市场，如何进行市场细分，如何确定消费人群，以及如何制定竞争战略，这些都是企业要面对的问题。我们现在就来分析一下戴尔电脑的运营及发展。目 录第一章 戴尔背景资料3第二章 对戴尔运营分析3（一） 目标市场3（二） 产品定位4（三） 竞争战略4（四） 定价原则5（五） 项目评价6（六） 对戴尔电脑用户分析7（七） 企业文化7第三章 戴尔运行过程出现的问题及相应建议9（一） 经营过程中主要问题9(二) 应对建议10第四章 对我国企业发展的启示12戴尔走出你的思维模式第一章 戴尔背景资料戴尔电脑制造人全名全名：迈克尔戴尔。1984年，戴尔决定正式成立Dell电脑公司。戴尔公司于 1992年进入财富杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度世界品牌500强排行榜中名列第三十。戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。第二章 对戴尔电脑运营分析（一） 目标市场戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员，戴尔是一个以客户为中心的企业。但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分。戴尔把我国市场的客户群体分为四类：大型企业、中型企业、小型企业、家庭和家庭办公室。对这几个细分市场，戴尔采取逐个进入的方法。由于我国普通消费者对于直销有一个认识接受过程，戴尔在 1998 年刚进人我国市场的时候采取了与美国不一样的战略，即直销。主要针对的不是电话订货的顾客，而是主攻商用电脑市场，把重点放在大公司客户方面。戴尔于 1999 年在上海成立中小企业方案解决中心，表明其重点进攻商用市场。它的主要目标客户首先是原来 IBM、HP、COMPAQ 的客户。因为这些客户对国际品牌、产品质量看重，而戴尔具有国际品牌的形象，价格又低于上述品牌，因此戴尔产品在这些目标客户中具有竞争力。这样同时避免了过早与联想等国内厂商间冲突。随着戴尔奉行的总成本领先战略，产品价格不断下降。戴尔的目标市场策略采用的是差别化市场营销。很多人都问戴尔，如何处理竞争局面，对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”在总成本领先的竞争战略指导下，戴尔对不同用户采取不同营销组合。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销策略来满足家用和商用市场的不同需求。对大型企业或行业用户戴尔采取 “关系销售”策略，即通过客户代表上门销售，依关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹价格优势做成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额。 （二） 产品定位产品定位使产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。其重点是在对未来潜在顾客所下的功夫，为此要从产品特征、包装、服务等多方面作研究，并顾及到竞争对手的情况。通过市场调查掌握市场和消费者消费习惯的变化，在必要时对产品进行重新定位。对产品定位的计划和实施以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入人心。具体地说，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。主要有价格定位，功能定位，外形定位，包装定位，渠道定位，品牌定位，对比定位。戴尔对自己的定位就是，在你身边的、值得信赖的伙伴。戴尔主要从产品的第三个层次即期望产品的价格属性方面实施其产品策略。追求在保证质量的前提，向消费者提供高效实用的电脑。由于成本低导致价格较低，满足了一部分对期望产品价格属性敏感的顾客的需求，降低了顾客成本。同时由于满足顾客定制电脑的要求，适应个性化需求，也增加了期望产品的价值。戴尔通过提高顾客价值，减少顾客成本达到提高顾客让渡价值的目的，也在竞争中处于优势。戴尔电脑外形简洁明快，产品强调实用性。对于一些商用用户有吸引力，这是戴尔优势。（三） 竞争策略在产品短缺时代，市场是由卖方控制的市场，市场需求的差异性不明显，企业没有竞争压力，其经营战略只需要考虑如何进行提高效率的大规模生产。随着市场经济的不断深入和技术水平的不断提高，市场逐渐告别产品短缺，成为由买方控制的市场，市场需要呈现多样化的特点，市场竞争也日趋激烈。企业面对各自的竞争对手，其使命就是在竞争中通过竞争战略占有一定的市场份额，于是便逐渐产生了竞争性市场营销。戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，戴尔直销模式的奥秘是：1.直接的客户关系戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。2.按定单生产产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。3.专业的支持和服务客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。4.以客户为导向的研究和开发体系戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。（四） 定价原则每一个生产者或企业，在具体定价时都要明确其目标。企业制定营销价格的目标主要有两个：获取利润目标和占有市场目标。成本导向定价法、竞争导向定价法是主要的两种定价方法。主要的定价策略有：撇脂定价法、渗透定价法、折扣定价、歧视（差别）定价等。1、歧视（差别）定价Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。采取的便是差别化定价原则，以在不同领域或得利润最大化为目的。 2、渗透定价法、折扣定价计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。戴尔采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。（五） 项目评价1.增长原动力-直销模式直销模式既是戴尔区别于其他竞争伙伴的最显著特点，也是保证戴尔持续高速增长的核心动力。对于业已取得的成功，我们将其归结于戴尔高品质的、极具效益的直销模式，正是这种独特的模式促使戴尔在新一阶段的市场竞争中处于领先地位。直销模式拉近了厂商到客户的距离，更重要的是缩短了客户到厂商的反馈时间。戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之一。戴尔的直销分销、按需制定、零库存、低成本、精确的营销评估体系、精益化生产运作的方式等等，都是市场上其他竞争者难以做到的。2.领先的技术与丰富的产品 由于直接模式带来的高灵活性，不仅令戴尔没有库存的困扰能够随时把业界最新的价格优势带给客户，更能够为客户提供最新最先进的技术。以显示器为例， 窗体顶端窗体底端液晶显示器已经成为业界主流产品，戴尔则是全球排名第一的液晶显示器供应商，并且是全球仅有的能够提供30寸超大屏幕液晶显示器的两家供应商之一。3. 完善的服务戴尔以客户需求为出发点的宗旨也体现在完美的服务支持上，客户可以根据需求选择不同等级的产品服务，从电话支持服务到全方位保障服务。戴尔电话支持服务能够提供365*24的全天候支持，并且作为辅助，远程在线支持服务也可以快速解决客户遇到的问题。戴尔提供的快速高级更换服务，能够在客户遇到困难时及时提供替代机，尽可能降低产品故障时间，将客户的投资回报率最大化。（六） 对戴尔电脑用户分析人的行为是由动机引起的，要从消费者的行为研究戴尔电脑，首先的研究消费者行为特点。消费者大致有一下三个特点，即服务需求主流化，选择范围扩大化和个性化。戴尔大量的广告直销，使得消费者对戴尔的产品产生浓厚的兴趣，也就吸引大量消费者来体验戴尔的个性定制，上门服务。消费者在购机的过程中可以根据自己的喜好，配置属于自己的个性化电脑，并且有销售专员在线提供专门的技术咨询和服务。戴尔开通多条800免费电话和400电话，为消费者提供免费咨询，及跟踪服务。戴尔不定期的将最新产品和促销活动通过邮件等方式发到消费者手中，这也是增加潜在客户的方式。戴尔的营销策略中吸引消费者的主要原因有：价格，购买时间，可靠性，便捷程度等。对于产品价格来说，戴尔采用直销模式，消除中间商等因素，使得商品的价格大大低于传统流通渠道的商品价格，即低价策略。另外，戴尔的直销模式延伸到每个上网的家庭，更加便于快节奏生活的人们购物。上门服务也消除啦消费者的部分顾虑。戴尔更具消费者自己的需求调整电脑，帮助消费者选购一台合适的电脑，最后戴尔以其强大的品牌和技术支持来服务消费者和保护消费者，这也为戴尔培养了一批忠实的客户。（七） 企业文化走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，你就会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等。它们体现的是“戴尔模式”的精髓：效率第一。谈起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。“戴尔模式”改变的不仅仅是商业供应链，也有制造业的运营。从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。由于有了那些发明创造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。第三章 戴尔运行过程出现的问题及相应建议（一） 经营中的主要问题1.直销模式遭遇瓶颈，在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力。 经过前期的快速膨胀后,戴尔直销模式的危机在2005年前后开始显现出来:行业需求日趋饱和导致销售增长乏力,直销模式未被大众市场广泛接纳,甚至一度广受诟病的发货延迟等问题,使戴尔在中国市场的步伐开始变得沉重。中国没有欧美那样完善的信用卡制度,网上交易体系,物流体系,以及一切有利于扁平化管理的制度和设施,所以戴尔的商业模式目前在中国的表现不是很好。而且由于显而易见的原因得罪了渠道商,各方当然团结起来成为戴尔的对立面.戴尔却只能将直销做到二级市场,巨大的市场空间都留给了联想,因为联想有着遍布城乡的渠道和专营店。戴尔直销模式在三级,四级市场及中小企业等新兴市场销售乏力,而这里的消费者更倾向于向他们熟悉的,感觉亲切的商家购买个人计算机。在这方面,戴尔直销无力突围.所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴。到2009年春天,戴尔产品已经在中国市场的超过2000家店零售了，但是其效果仍然需要观察。2.成本压力实施分销战略,意味着零售渠道成本的增多,相应的品牌营销成本也会提高,原有的生产,供应链管理,销售服务能力都将更加重要.戴尔的利润率原本就很微薄,加上进军零售市场付出的高昂代价,使其2007年第四季度个人消费业务陷入赤字。开发一个庞大的新市场所付出的代价的确很昂贵.显然,戴尔正面临巨大的压力和挑战。 3.客户满意度下降戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了。由于在呼叫中心的管理上存在漏洞,在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张,戴尔内部员工流失率很高,内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利,这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度.用户对戴尔直销产生了质疑。诸多服务错漏中,在中国比较著名的是电池门和订单门事件:电池门事件:2006年6月14日,戴尔公司宣布召回410万块电池,在业内掀起轩然大波;由于网络报价系统出错和员工篡单,2008年2月和5月,戴尔中国两次曝出订单门事件.尽管事后戴尔的PR部门做过很多补救,但是营销上有个说法,事实并不重要,关键是消费者怎么认为的。 4.产品研发投资严重不足 一直以来,因为没有自己的核心技术,戴尔被一些专业人士诟病不已。戴尔不像IBM和HP,IBM和HP在服务器产品中拥有自己的核心技术,他们通常会在产品中嵌入自己研发的软件和模块,这样可以提高产品性能和安全性,通常客户在实际使用中就可以通过这些厂家独有的技术来提高某些应用中的运算性能,但是无形中会增加产品的成本,因为厂家会投入研发费用和生产费用.相反的,戴尔一直在压缩成本,以降低售价来赢得市场,使得研发费用更加捉襟见肘。 5.金融危机的冲击 戴尔2008年第四财季的利润同比减少了48%。2008年11月,戴尔公司表示,公司计划进行8800多人的裁员,以削减运营成本,提高公司的边际利润率。此次的裁员成本将创下公司纪录。戴尔公司还认为,上季度席卷美国企业的IT预算削减浪潮已经蔓延至欧洲及亚洲地区。以2008年四季度为例,在全球排名前三位的PC厂商中,惠普和宏碁的产品销量分别增长了3.5%和25.3%,戴尔产品销量却下降了6.3%。 6.对手的模仿戴尔的直销模式分为两种:交易型业务模式(T)与关系型客户模式(R)，这两种直销模式对IT厂商的供应链管理能力要求是很高的。而联想在2003年开始模仿这种套路,甚至在相当程度上取得了成功。目前联想在中国市场上的占有率排名第一，尽管过去一年联想有明显亏损,但是联想在国际化扩张的道路上不会后退。（二） 应对建议1.转变竞争策略。戴尔的经营思维逐步由管理硬件上的优势转变为管理软件上的劣势。而这个软件才是支持企业长久不衰的根本性力量。因此，戴尔走到今天，其成功在于战术层面上，而潜在的最大隐患则在于核心价值观上。因此，一旦市场有变，仅靠直销模式起家的戴尔在全球市场上显示出一思维上的极度僵化。离开直销这个法宝，戴尔就显得信心全无，这也是戴尔为什么抓住“直销不放的根本原因。正如人一样，越是依靠权威的管理者，其实越是信心的不足和对核心价值的不自信。戴尔正处于这样的两难处境。因此，直销对于戴尔而言，不仅仅是一种成功的模式，更是一种精神的支柱。人们之所以愿意直销，是因为直销能带来更高的客户让渡价值，而早期戴尔所具有价格优势，服务优势，显然正在削弱，甚至走向反面，成为了劣势。戴尔模式在其成功之后，遇到了今天强有力的竞争挑战，是必然的，戴尔要想继续在全球PC业争霸，必须要有全新思维模式。必须重新思考其在新的竞争环境下的竞争战略，探索适应市场原则的战术行为。任何战术与原则颠倒的思维方式，尽管可能取得一时或局部的成功，但要长期中全球PC业争霸，必须要有更大的智慧。2.完善服务体系（1）.增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获某种服务。 （2）.加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率。第二种办法，也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电子商务的流通渠道，以此来养活物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。 （3）.降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术。 （4）.延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规范方案的制作等。3.加大研发力度，研究新型产品戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。要实现这样的目标，最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的，这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势，因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长，以实现其利润目标。戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低其研发成本和风险。持续创新能力，是企业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。第四章 对我国企业发展的启示戴尔的发展及运营模式对我国企业的几点启示 1、以渠道能力为目标中国目前的经济形势是一个买方市场,换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说,渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域,是以生产制造为核心的内向型模式,在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用,在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。2、以外包租用模式为实现方式通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到,DELL公司作为一个国际知名企业,本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国,并不是每一家企业都能如DELL公司一样,有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了绝对的主导地位,而中小型企业的IT环境、IT技能和IT价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、经营管理水平、技术与资金实力与DELL公司相比存在巨大的差距,能够自建供应链管理平台的企业少之又少,完全复制DELL公司的供应链管理模式,对中国企业来说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势,却是完全可能的。对于中国企业来说,利用第三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台,采取外包租用模式,能够非常有效地整合渠道资源,实现渠道流程优化,这