绩效考核量化程度之我见.docx

追求企业效益最大化 在当今的社会里,有谁喜欢天天有人跟在自己的后面被考核,检查,监督?我们访谈了几万名管理者和员工,几乎所有的 人都告诉我们:不喜欢绩效管理.他们可都是公司的先进骨干分子.由此,我们得出一个结论:绝大部分员工,其实都不喜欢 考核.既然大家都不喜欢考核,那么,企业为什么要推行考核制度呢?难道是赶时髦?还是人力资源部门吃饱饭没事做?很多 干部,员工都告诉我们,以前不考核,业绩也不错. 为什么要推行考核?企业的目标很明确,企业的目的是为了追求企业效益的最大化.企业以前有可能也赚钱,但不一定是 最大化,通过绩效管理来达到企业绩效最大化的目标. 一,如何追求企业效益最大化 核心观点 追求企业效益最大化1,产品创新,技术更新,设备改造 2,激励员工的积极性 企业效益的最大化一般有两条路可以走:第一条路是通过产品创新,技术更新,设备改造,我们可以达到效益的最大化. 微软,英特尔公司等跨国企业就是这样做的,通过产品的创新,技术的更新,设备的改造,当然可以达到效益的最大化,我们 把这个层面叫做技术层面. 还有一条路,就是通过激励员工的积极性来达到企业效益的最大化,我们称为人的层面.很显然,做绩效管理是为了追求企业 效益最大化,它通过激励员工的积极性. 二,激励员工 核心观点 激励员工的积极性1,激励小部分的员工 2,激励尽可能多的员工 那么,激励员工的积极性,到底为了激励一小部分人?还是为了激励所有的员工?所有的员工这种说法不科学,我们换 一种说法,叫做尽可能多的大部分员工.我们到底是为了激励小部分人?还是为了激励尽可能多的人? 尽可能多!不反对吧?但是,问题是,我们口口声声地说为了激励尽可能多的员工,但是我们太多的企业,做绩效管理 目的到底是为了什么呢?最终的目的就是为了年底评先进.那么,年底评先进到底激励了小部分的人,还是激励了尽可能多的人?有一些人说了,虽然激励的是一小部分人,但是榜样的力量是无穷的,通过小部分人来激励大部分人的积极性.其实这种 观点是错误的.二十年前, 这样的观点有一定的道理,当年一个大庆石油的工人就可以激励整个产业工人了.但是时代不同了, 如果今天有一个人得了先进,在他的周围,没有多少人是这样想问题的:哎哟,小何得了先进,我明年一定要暗暗地使劲, 比学赶帮超,明年我一定要超过小何,我也当先进.这样想法的人少之又少,它不是群体现象. 今天的社会,已经不是当年那个整齐划一的时代,个性差异越来越大.更多人是这样想的:哎呀,又评先进了,年年都评 这批人,评先进,关我什么事,我只要避免被公司淘汰就可以了嘛.这样能够激励尽可能多的人吗?我们有些员工(不在少 数),评先进的时候,他不理不会,评完先进后,他们开始起哄,北方人有一句话,叫起哄架秧子.小何得了先进以后,身 边的人开始:哎呀,小何,恭喜恭喜啊,得了先进,请我们吃饭.最后,小何得到先进,拿了 1000 元先进奖金,请客花了 2000 元.第二年,又是小何先进,这些员工又在你身边:哎,小何,你知道为什么每年你都当先进吗?告诉你,因为有我们 这些落后的人,才体现你的先进嘛,军功章上有你的一半也有我们的一半呀,请客吃饭.最后,小何又是拿了 1000 元的先进 奖金,请客又花了 2000 元.第三年,谁也不会再求着评先进了. 所以,现如今评先进不能激励尽可能多的人!我们并不反对评先进,但是,评先进只是绩效管理的一个支流的支流,它绝 对不是主流,千万不要把评先进当成绩效管理中最主要的任务.当然,评先进有两个法则: 第一个法则,我们评选先进的游戏规则,一定要公正公平,如果公司评先进,还不公正不公平的话,更会打击大部分人. 最后我们看到的结果,很多企业开始排队当先进,今年你当先进,明年他来,这种情况在一些企业中普遍存在.所以如果要评 先进,游戏规则一定要合理. 第二个法则,不要对评上先进的人太大张旗鼓,如果太大张旗鼓去宣传这些先进分子,在企业中有可能出现捧杀的后果. 当领导布置一项工作,很多员工就会把工作推到先进分子身上.嗨,小何是先进,他是劳模,他干这个最合适. 结果,我们 口口声声说为了激励尽可能多的人,但是说起来容易,做起来很难啊. 三,公平公正原则 核心观点 为了激励尽可能多员工的积极性公平公正原则 为了激励尽可能多的员工,让大部分的员工感觉好,我们做绩效管理就要遵循公平,公正. 有些人说,还有公开的原则.我们的观点是,公开就免了吧.在中国的企业当中,我们一直在推行薪酬保密.薪酬保密, 奖金当然也要保密.案例 美国的市场经济制度,有 200 多年的历史,我们看到,在美国 99%的企业都是薪酬保密的.在美国,薪酬保密和女孩子的 年龄是一样的,千万不要问,谁问,好像是素质低下的表现. 2001 年,我在美国哈佛大学商学院访问,遇到一个中国朋友,哈佛大学商学院 MBA 毕业,毕业后在波士顿工作.听到我 们在波士顿,非常高兴,为我们特地请了几天假,冒着被老板辞退炒鱿鱼的风险,带着我们到波士顿各地参观,晚上就在他家 里彻夜长谈.我们几乎什么都谈了,但是,这个朋友从头到尾都没有问过我:张文,你在中国大陆一年能赚多少钱?其实我 很想问他:你在波士顿能赚多少钱?我们也想了解一下,波士顿的经济状况和生活水平.最后,因为人家没有问我,我也就 不好意思问他了. 在美国,已经渐渐养成这样的习惯,收入是个人的问题,不能随便打听.它和女孩子的年龄是一样的,都不能问的. 美国几百年的市场经济给我们一些经验,在企业中,薪酬是要保密的. 当然,薪酬保密,奖金保密,绩效管理的游戏规则是要公开的,也就是说,规则公开,具体到谁拿多少钱,是要保密的. 公平,公正是我们需要的原则.为了做到公平公正,所以,我们一定要把考核指标做到可量化.只有量化指标,才能让企 业的员工感觉到公平公正. 四,合理和谐法则 激励尽可能多的员工只有一个法则量化要合理和谐 企业为什么要做考核呢?考核的目的是为了追求企业效益的最大化;追求效益的最大化,就要激励尽可能多的员工的积极 性;为了激励尽可能多的员工的积极性,就必须要把我们的体系做成公平,公正.那么,怎么才能达到公平,公正呢?我们要 有量化的指标. 公平公正真的能够激励尽可能多的员工吗?如果这个不能,这个逻辑就是有问题的.所以,最后我们越做越觉得是死胡同. 案例 小张和小何在同一部门,他们这个月的计划目标一模一样,工作的难易程度一模一样,过程中的进度也是一模一样,工作 的结果也一模一样.按照公平公正的结果,他们考核的结果应该也是一样,当月的奖金当然也应该一样.两个人各发了一千块 钱奖金. 我们恰恰忘记了,其实,每个人的期望值是不一样的. 小张,拿到这一千块钱奖金,非常激动,他说:哎呀,太好了,这个月除了工资之外还有 1000 元的奖金,我下个月一定 要好好努力,争取拿到更高的奖金.1000 元奖金把小张激励起来了. 但是没有激励小何,小何心里想:啊!我辛辛苦苦一个月,才给我一千块钱奖金,我上个月,随随便便炒炒股票,我就赚 了两千元了.您看,激励了 50%像小张这样类型的人,没有激励另外 50%像小何这样类型的人. 50%的员工被激励,这不能叫尽可能多吧?做下来以后,我们有没有想过:公平公正真的能够激励尽可能多的员工吗?遗 憾的是,我们做了八年才考虑这个问题:工资真的能够激励尽可能多的员工吗?所以我们用了八年的时间做绩效考核的实践, 实践下来突然发现,公平公正真的让我们怀疑:我们做到了,但是为什么不能激励尽可能多的员工呢? 案例 有一家全中国销售第二名的冰箱企业, 2003 年这家公司因为绩效管理遭受了很大的重创, 为什么?因为他们就是要公平公 正,一味去做量化的指标,做到最后的结果是,分解到每个销售人员,每个人头上挂着十三个指标,怎么来的?当然销售员第 一个指标叫销售额,天经地义,第二个指标叫利润率,因为它是全国销售的,第三个指标回款率要不要,当然要,等等这四五 个指标都很正常.终于有人叫了,不公平啊不公平,请问各位,在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗?肯定不一样.在 广州销售冰箱我走 5 分钟的路,大概两家百货公司我可以搞定,在兰州销售冰箱我走 50 分钟才能搞定一家,销售工作的量不 一样,所以有人说不公平.我们人力资源部听了,说有道理,最后六个指标出来了,就是每台销售冰箱的单位公里数.这下公平了,你工作量确定不一样,所以你走的公里数多,根据公里数你可以在每一台冰箱上多提一些钱.你在广州公里数少,就少 提钱,这下公平了吧?为了公平公正,一味追求量化指标.再后来又有人叫不公平,请问广州销售冰箱,他们每个月的销售的 销售额是十万台,要增加 30%,也就是下一个月 13 万台,请问这难不难?难!在兰州销售冰箱,他们一个月销售一千台,增 长 30%,下个月销售 1300 台,容易吗?还相对容易,这个时候广州叫不公平.闲话少说,就这样第七个指标,第八,九,十 个指标出来了,最后每个销售人员头上都挂着 13 个指标.这下公平了吧,都考虑到了,对不起,最后的结果是几乎所有的销 售人员全部罢工,再也不干了.为什么?他们抱怨:我辛辛苦苦完成了九个指标,还有四个指标等着扣我钱,我完成了八个指 标,所有五个指标等着扣我的钱. 从这个典型的案例中我们可以看出, 所有的绩效最后都变成了负激励. 对不对?请问, 难道量化指标真的能够公平公正吗? 当然不公平,谁也接受不了这么大的工作量,有些强人所难了. 某家百货公司为了考核营业员,他们要考核站立,微笑服务,于是绞尽脑汁想考核标准,最后想出一招.微笑服务考核标 准是什么?一笑露八颗牙齿.您告诉我,这种是以数牙的方式考核为好,还是以拍照的方式考为好呢?这一招出现在沃尔玛百 货.沃尔玛百货通过美国心理学家的大量研究,研究出来的结果是:一笑露八颗牙齿是最灿烂的笑.当然,如果你露了八颗 牙齿,绝对不会让人感觉你是在奸笑,大笑,皮笑肉不笑,这些都不可能了.于是沃尔玛百货把这个经验拿过来作为营业员的 行为规范,这个对不对?这个没有毛病,可以说是行为规范,对着镜子练一练是没有问题的.然而,到了中国就量化了,某些 企业就作为考核标准,美其名曰叫做量化指标. 量化指标真的能够公平公正吗?公平公正就要真的能够激励尽可能多的员工?我以一个人力资源专家的身份,做了那么多 年的人力资源工作,讲一句肺腑之言,只要是跟人打交道的,从来就没有公平公正. 请问各位企业家,你们有公平公正吗?我们的客户投诉,多拍几下桌子你不就多赔一点儿吗?首先房地产多拍几下桌子, 你们还不是该退就退吗?人家不拍你就一定不会退,是不是这个道理,所以只要是跟人打交道(因为人的个性差异太大了), 就千万不要做公平公正.第一你追求不到,第二你追求起来会非常累.另外,现在有很多人推崇这种方法360 度考评. 360 度考评:我们对一个干部进行考评,上级领导对他打分,下级员工对他评价,其他部门的同事对他进行考核,外面的 客户对他进行评价,最后考核出来的得分就是他的绩效得分,这种方法就是 360 度考评. 那么,这种方法到底是不是个好方法呢?唯一的标准是:能不能激励尽可能多的员工. 360 度考评能不能激励尽可能多的员工呢?是不能的.因为这种方法是一种灭绝人性的考核方法,为什么这么说呢?因 为这种方法考核出来的干部都是老好人,都不愿认真去管员工,因为员工年底是要给他打分的.这种考核方法让我们很多干部 忘记了自己是为谁服务的.作为企业的管理干部是为直接上级服务的,所以上级给的评价应该是最重要的评价.但是,很多管 理干部不敢去管理手下的员工. 既然我们要激励尽可能多的员工,不做公平公正,该做什么?我们用了八年的经验换来四个字,我们认为激励尽可能多的 员工只有一个法则合理和谐.那么,为什么要做合理和谐呢?量化指标要不要?当然要!再加上两个字,不是一味的量 化指标,而是适度的量化指标.马克思主义告诉我们:从量变到质变必须有一个度,我们符合这个逻辑,适度的量化,不要 一味的量化,适度就可以. 适度的量化指标帮我们解决这套体系,可以合理帮助我们把 50%的员工激励起来.当然这还不够,还要做到和谐,和谐到 底怎么做到?光有适度的量化指标是坚决不够的.我们要做到和谐,还要加一个动作,这个动作是我们认为绩效管理当中最重 要的工作,那就是请你们一定要做绩效面谈.只