管理学原理组织理论PPT课件

王辉博士,.,1,第三篇组织理论篇,王辉博士,.,2,管理学知识框架,外部环境,王辉博士,.,3,第7章组织的性质,王辉博士,.,4,一、组织的涵义,组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构,如果那些有能力的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集体中应有的作用以及他们之间的相互关系，他们可能会更有效地一起工作,从本质来说，设计并保持这种职责体系就是组织工作的管理职能,王辉博士,.,5,组织工作,明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）；为组织结构中的横行协调（按组织的同级或类似级），以及纵向协调（例如，公司的总部、分公司、部门）制定有关的规定。,王辉博士,.,6,二、组织的类型,正式组织和非正式组织获利性组织和非获利性组织公共组织和私人组织生产型组织和服务型组织小型组织、中型组织和大型组织,王辉博士,.,7,正式组织与非正式组织,正式组织：一般是指在一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。,非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。,王辉博士,.,8,讨论&发言：,你如何看待非正式组织？企业应如何处理非正式组织？,王辉博士,.,9,非正式组织的影响,王辉博士,.,10,对非正式组织的态度,承认现实；因势利导；与人为善；马首是瞻；防微杜渐；天造地设。,王辉博士,.,11,三、组织层次与管理幅度,组织层次与管理幅度的关系：管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就少；而管理幅度（又称管理跨度）窄，组织层次就多。例子：有81名基层员工，若管理幅度为9人，则2个管理层，10名管理人员；若管理幅度为3人，则需要4个管理层，40名管理人员。,王辉博士,.,12,窄幅度组织,王辉博士,.,13,宽幅度组织,王辉博士,.,14,管理幅度的原则,一名管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。,管理学:案例、题库、课件P38上海宏力股份有限公司的组织结构安排,王辉博士,.,15,决定有效管理幅度的因素-1,王辉博士,.,16,决定有效管理幅度的因素-2,王辉博士,.,17,管理学:案例、题库、课件P38上海宏力股份有限公司的组织结构安排,王辉博士,.,18,五、创新家与创业家,创新家：是那些在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营的人。创业家：在组织环境的外部从事类似的活动。企业家有能力看到外部机会，获得必要的资金、劳动力和其他投入因素，并成功地将其整合到运营之中。,王辉博士,.,19,专题讨论：大学生的创业精神,可以写成短文发到我的邮箱wanghwee,王辉博士,.,20,预料不到的事件、失败或成功；想象的与现实之间的不一致；需要改进的过程或任务；市场或产业结构的变化；人口方面的变化；意义上的或人们看待事情观念上的变化；新获得的知识；,德鲁克：7个创新源泉,王辉博士,.,21,3M的组织观,3M公司的历史是一部从失败走向成功的历史。公司创建于1902年，1992年在时间500强中名列28名。公司的创始人既不是实业家、也不是科学家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。20世纪初，他们在明尼苏达买下了一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂。采下去才发现原来是一堆毫无价值的矿土后来又从东方进口金刚砂生产砂纸，自行销售，却又遇到激烈的竞争。残酷的竞争迫使3M公司不得不以创新求生。,王辉博士,.,22,在组织上保证创新,为了保证新产品的积极性和效率，公司设立多个“新事业开拓部”，具体特征是：成员来自各种专业的不定期任命；组员采取自愿原则，靠招募选聘而非指派；小组一旦成立，就坚持到底。,王辉博士,.,23,限制官僚主义,在公司内，如果某位在产品开发组工作的人有了新点子，他一开始就按照正常步骤办事，这与其他公司一样，即找他的上司要求拨款资助。如果他的上司同意，则万事大吉。如果被他的上司拒绝，在3M公司，他将允许采取新的办法。即：他可以去找他的产品部归口大组的另一分部。若也被拒绝，他还可以去找另一个分部。还不行，他可以到新事业开拓分部去求援。,王辉博士,.,24,其他法宝,时间上保证：员工有15%的时间干私活（惠普公司20%）。资金上保证：83年起设立“吉尼斯专款”，每年发放90多项，向项目申请人员拨款5万美元。容忍失败，公司精神之父麦克纳指出，在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行革新。”这是3M公司管理者的座右铭。,王辉博士,.,25,撕贴式便条,ArtFry是撕贴式便条的发明人。ArtFry在教堂唱诗班唱诗。第一次教堂仪式后，书签从他的赞美诗中掉出，使他要找到与第二仪式相关的页数产生了困难。需求：能被轻易撕下又不损坏纸张的粘性纸片。最后，撕贴式便条问世并成了给3M公司带来丰厚利润的一种产品。,王辉博士,.,26,六、组织的流程再造,定义：企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果。,流程再造的关键因素：首先，对公司目前的所作所为进行根本性再认识。其次，企业流程的彻底的重新设计。第三，显著的结果，即要求明显地改善现状。第四，流程。,王辉博士,.,27,七、组织过程,王辉博士,.,28,组织设计需要遵循的基本模式或步骤,1、确定企业的目标；2、制定支持性的目标、政策和计划；3、对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类4、根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门；5、授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；6、通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。,王辉博士,.,29,第8章组织结构：部门,王辉博士,.,30,一、部门化,在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组。这个过程被称作部门化或组织的划分。部门化的依据主要有：职能、产品、工艺、地理位置、顾客，或多种综合等等。,王辉博士,.,31,1、按企业职能划分部门,优点和缺点？,王辉博士,.,32,按企业职能划分的优缺点,王辉博士,.,33,2、按地区或地域划分部门,优点和缺点？,王辉博士,.,34,按地区或地域划分的优缺点,王辉博士,.,35,3、按顾客群划分部门,某大银行按顾客进行的部门划分,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,优点和缺点？,王辉博士,.,36,按顾客划分的优缺点,王辉博士,.,37,4、按产品划分部门,优点和缺点？,王辉博士,.,38,按产品单位划分的优缺点,王辉博士,.,39,5、矩阵组织,优点和缺点？,王辉博士,.,40,矩阵组织的优缺点,王辉博士,.,41,矩阵组织适用的行业,建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）投资银行业（如公司的上市策划）电子数据处理系统的安装管理咨询公司,王辉博士,.,42,6、战略经营单位（SBU）,战略经营单位(SBU)：是在大公司里建立的独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。,每一个战略经营单位都要指定一位经理（通常就是业务经理），对产品负有从供研究的实验起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。,王辉博士,.,43,要有自己的使命，以区别于其他的战略经营单位；有明确的竞争对手群体；拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计划；在关键领域配置自己的资源；规模适当，既不太大也不太小；,战略经营单位的标准,王辉博士,.,44,典型的战略经营单位组织大型化学工业公司,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,优点和缺点？,王辉博士,.,45,战略经营单位的优缺点,优点：提高了管理的灵活性和适应性。由于各经营单位单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各经营单位的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各经营单位之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业重大的决策；便于组织专业化生产，以及专业化设备的使用。,王辉博士,.,46,缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各策略经营单位独立经营，各单位之间人员互换困难，相互支援较差；各策略经营单位经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。,王辉博士,.,47,7、多维组织结构,多维组织结构是在矩阵组织形式的基础上发展起来，主要包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品的利润中心按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心由产品事业部经理、地区部门经理和总公司专业参谋部门的代表共同组织产品事业委员会，对各类产品的产销活动进行领导；适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,王辉博士,.,48,多维立体组织结构,王辉博士,.,49,二、组织结构的调整,调整的原因：,王辉博士,.,50,案例分析1、友科公司销售部门组织结构的调整？2、海尔组织结构的调整请课后查阅相关资料,王辉博士,.,51,第9章职权和分权,王辉博士,.,52,人类社会的三种权力,韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来；超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随；法定权力（LegalAuthority）：理性-法律规定的权力。,王辉博士,.,53,一、职权与权力,权力：是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。职权：是处于某一职位上自主行使作出影响别人的决策的权利（位居职位的人通过职权行使权力）。职权也是一种权力，不过是组织环境中的权力。,王辉博士,.,54,二、授权,授权意指组织中各层级的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。权力应该与责任相适应(P=R)；如果权力大于责任(PR)，其结果可能会形成上级的独裁型行为，而这样的上级没有尽到他的责任；如果责任大于权力(PR)，其结果可能是沮丧，因为这个人没有得到足够的权力来完成他所承担的任务。,王辉博士,.,55,三、直线与参谋概念和职能职权,直线职权：上级对下级行使直接的管理监督的关系，即一种直线或梯级的职权关系。参谋关系：属于顾问性质。纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究，并向直线管理人员提出建议。职能职权：是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。,王辉博士,.,56,四、分权理论,1、分权化的性质分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。,王辉博士,.,57,委任：上级将决策的自主权授予下属，这种情况被称为委任。委任的过程包括：（1）确定职位上的人员预期要获得的结果；（2）分配职位上人员的任务；（3）委任以确保任务的完成；（4）要求担任职位的人员承担任务完成的责任。,2、职权委任,王辉博士,.,58,3、委任的艺术,个人对委任的态度：1、包容性；2、愿意放权让利；3、允许下属犯错误的意愿；4、信任下属的意愿；5、建立和使用宽泛控制的意愿；,王辉博士,.,59,克服委任乏力现象：1、根据预期结果，确定任务和委任职权；2、根据要完成的工作选人；3、保持沟通的畅通；4、建立适当的控制手段；5、对有效的委任和成功的行使职权人员给予奖励。,王辉博士,.,60,分权的优势：1、减轻最高层某些决策的负担，迫使高层管理人员放权2、鼓励制定决策，并承担职权和责任3、给管理人员更多的决策自主权和独立性4、促进建立和运用广泛控制手段以增强激励作用；5、使不同经营单位的绩效比较成为可能6、便于建立利润中心7、有助于产品多样化8、有利于总经理的培养9、有助于适应快速变化的环境,4、分权的优势与局限性,王辉博士,.,61,分权的局限性1、很难统一政策2、增加了分权经营单位协调的复杂性3、可能导致高层管理人员失去某些方面的控制4、可能受到控制技术不足的限制5、可能受到不适当的计划和控制系统的约束6、可能受到缺少合格管理人员的限制7、涉及大量管理人员的培训费用8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）9、某些业务可能达不到规模经济效应,王辉博士,.,62,案例,程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。”程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。”,王辉博士,.,63,程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间主任打的。”,该公司在权力和责任方面存在哪些问题？怎样解决？,王辉博士,.,64,案例分析P76该如何改善采购部的运作？,王辉博士,.,65,第10章有效的组织工作,一、组织工作中的一些错误二、有效的组织工作,王辉博士,.,66,一、组织工作中的一些错误,计划不当；对相互关系未能加以澄清；未能授权；不能均衡地授权；将权利系统与信息系统相混淆授权而没有明确责任。,王辉博士,.,67,有职无权；漫不经心地使用参谋机构；误用职能