四企业经营与战略管理PPT课件

1,.,第四章企业经营与战略管理,第一节企业经营第二节企业经营战略与战略管理第三节战略环境分析,2,.,第一节企业经营,一、企业经营的涵义二、企业经营的目标体系,3,.,一、企业经营的涵义（一）企业经营的概念,“经营”一词最早出现在诗经上，主要意思是经度营造，有筹划、谋略、开拓之意。经营作为企业活动中的一个特定概念，随着我国企业经营活动的产生和发展，大致分为三个阶段：（1）把经营理解为销售；（2）将经营理解为生产前的决策和生产后的产品销售；（3）认为经营应该包括企业全部活动，是企业的综合性职能。,4,.,从系统及现代市场经济的观念来看：经营是指企业根据外部条件和内部优势确定企业的经营目标、生产方向和实现这一目标所进行的经济活动及全部活动。企业经营或企业经营活动具有以下特点：1、企业的经营活动是以市场为其主要对象的。2、企业的经营活动追求的是企业的总体目标。3、企业经营活动主要是侧重于企业与外部环境协调，达成动态平衡的活动。,5,.,（二）经营与管理,经营与管理是两个既有区别，又有联系的不同概念，但是人们统称为经营管理，这是因为经营与管理密不可分，不能截然分开，它们是各有侧重的统一体。二者区别主要表现在以下几个方面：1、概念不同经营是筹划、谋略的意思；管理是指对系统的处理、保管、治理和管辖。,6,.,2、来源不同经营是由市场经济的产生和发展而引起的一种调节和适应社会的职能，并随着市场经济的发展而发展。管理则是由人们共同劳动所引起的一种组织、协调的职能，随着社会化大生产、人们的共同劳动和分工协作大发展而发展。,7,.,3、性质不同经营主要解决企业生产方向、方针和重大问题，一般属于战略性和决策性活动；管理主要解决如何组织要素实现战略目标，属于战术性和执行性活动。,8,.,4、范围不同经营要将企业作为一个整体看待，用系统的观点分析处理企业管理问题，追求企业的综合、总体、系统效果；管理侧重内部各要素、各环节的合理组合、使用，以促进其有序、高效地完成生产经营任务。,9,.,5、目的不同经营关系企业生产经营的方向、出发点、市场，解决如何在市场竞争中取胜的战略性问题，追求的是企业的经济效益；管理是为实现经营目标，解决如何充分合理组织企业内部的人、财、物等要素，更好地进行供、产、销活动，从而提高劳动生产率，提高工作效率。二者是密不可分的辨证统一体：经营管理效果=目标方向工作效率,10,.,（三）企业经营活动的内容,1、确定企业的总体目标2、分析企业的外部经营环境3、分析企业的内部条件4、拟定正确的经营战略和经营策略5、建立并及时调整企业的经营组织。6、制订企业的经营计划。,11,.,二、企业经营的目标体系（一）企业经营目标的涵义,企业经营目标是在一定时期内，按照企业经营观念和企业所有者及经营者的愿望，充分分析了企业的外部环境和内部条件的可能后，企业所期望达到的结果。,12,.,（二）企业经营目标的内容,1、企业盈利能力2、生产效率3、市场竞争地位。4、产品结构5、财务状况6、企业的建设与发展7、企业的技术水平8、人力资源的开发9、职工报酬与福利10、社会责任目标,13,.,第二节企业经营战略与战略管理,一、企业经营战略的提出背景二、经营战略特点和构成要素三、战略管理的层次、原则和过程,14,.,一、企业经营战略的提出背景,（一）战略的概念战略一词引入到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴关于“战略”不同的学者与经理人员给战略赋予不同的含义。“确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行的资源的分配”-钱德勒,15,.,“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和达到这些目标所制定的主要策略和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事的什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型”-安德鲁斯“是企业资源、技术与企业所面临的环境、社会、风险以及企业目的之间取得平衡的过程。它分为总体战略、经营战略和职能战略。”-申德尔,16,.,比较典型的是加拿大的明茨博格（Mintzberg)对于战略的独特认识。他归纳总结出对战略从不同角度而进行的阐述，认为人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵。他提出了关于战略的五个不同方面的定义：1、战略是一种计划（plan）。即它是一种有意识的有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。,17,.,2、战略是一种计谋（ploy）。指的是在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种手段。3、战略是一种模式（pattern）。即将战略视为一系列行动（经营实践）的结果。这种行动可能实现并没有设计的战略。4、战略是一种定位（position）。即认为战略是企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。考虑“多方竞争”的概念。,18,.,5、战略是一种概念（perspective）。即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。需要注意的是：上述不同角度的定义只能说明对战略认识的角度不同，不存在哪个更为重要。而对于具体企业来讲，战略只能有一个！,19,.,（二）背景1、需求结构的重大变化2、市场竞争日趋激烈3、科学技术不断进步4、社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多,20,.,二、经营战略特点和构成要素（一）经营战略的特点,1、全局性2、长远性3、竞争性4、纲领性5、相对稳定性,21,.,（二）企业经营战略的四要素,1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用,22,.,三、战略管理的层次（一）战略管理的含义,有两个相互竞争的企业老板在丛林散步讨论两家公司的合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一头大黑熊。此时一个老板急忙打开包拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了”,23,.,这个典型故事说明战略管理：1、包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊，由此而产生的反应）；2、包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；3、包含了行动（穿上运动鞋）；4、是为了达到一定的目的（比竞争对手跑的更快）。,24,.,企业战略管理一词最初是由安索夫在1976年在从战略规划到战略管理一书中提出的。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理。“企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。”,25,.,（二）战略管理者,战略管理者是企业战略管理的主体。战略管理者的构成、各自的参与方式与程度以及相互关系等对企业成功地实行战略管理具有非常大的影响。一般来说，战略管理者包括董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最重要的是董事会和高层管理者。,26,.,1、董事会从战略管理的角度讲，董事会有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为高层管理者划定战略选择的范围；（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，提出具体的改进措施；（3）通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。,27,.,2、高层管理者在企业战略管理中，高层管理者主要发挥两个方面的作用：（1）扮演企业管理的十大角色。具体为：名誉代表；领导者；联络人；传播者；监督者；故障排除者；发言人；资源分配者；谈判者；企业家。（2）领导企业战略制定和战略实施。,28,.,企业各级管理者分配在企业战略管理上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后24年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后36个月内的工作。下表是各级管理者在企业内短期战术和长期战略制定活动上的时间分配（大型企业）：,29,.,30,.,3、中层管理者中层管理者在战略管理中也扮演重要角色。企业总体战略一经确定，中层管理者就成为其所负责领域具体战略、政策、措施的制定和实施者。当然中层管理者在公司总体战略制定过程中也有其一定的局限性。,31,.,4、战略管理部门当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中的一部分工作交给由包括高层管理人员在内的专门的战略管理部门。这种专职的战略管理部门主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。,32,.,5、智囊团智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团。成员通常由大学、科研单位、经济技术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会咨询公司中的专家构成。他们在一定程度上参与企业的战略管理。目前西方企业运用智囊团来协助进行战略分析和决策，以提高企业战略决策的科学性和正确性已经十分普遍。,33,.,（三）战略管理的层次,一般来讲，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、事业部战略和职能战略。1、公司战略这是企业总体的最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：（1）是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；（2）是在确定所从事的业务后，要在各事业部之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。,34,.,2、事业部战略事业部战略有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。,35,.,3、职能层战略这是在职能部门中（如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等），由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略就是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高管理者手中。,36,.,公司战略、事业部战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。,公司战略,事业部战略,职能战略,37,.,四、战略管理理论的演进与学派,（一）战略管理理论的发展战略管理理论是管理学整体理论中一门较新的学科。它也是在总体管理理论（包括“法约尔”的计划职能理论以及“泰勒”的计划职能与作业职能的明确划分）基础上顺应时代的要求而逐渐发展起来。战略管理理论的发展大体上可以分为以下几个阶段：,38,.,1、长期规划时代长期规划时代是战略管理理论的雏形，这一时期开始于20世纪50年代初，持续到60年代。这一时期的主要特点是：需求结构发生变化；科学技术水平不断提高；全球性竞争日益激烈；社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。,39,.,长期规划理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化作出预测，从而制定出长期计划以应付这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多元化的计划和组织、跨国经营、前向一体化发展、产品市场的革新等战略措施。,40,.,2、战略规划时代这一时期开始于20世纪60年代初，持续到70年代初，战略规划由长期规划转变而来。应用长期规划这一管理技术有两个前提：一是认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。,41,.,但当企业进入60年代后，由于政府严格的管制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化作出迅速反映的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。战略规划的目的是寻求外部环境与企业的最佳联合，它的侧重点是制定企业的战略或者规划企业的行动方案。,42,.,3、战略管理时代它开始于20世纪70年代初期，一直发展到今天。前述战略规划理论的一个假设前提是：一个新的战略总能够利用企业的历史优势，这就导致忽视了企业的能力是有限的这一缺陷。战略的实施，即企业是否有能力将所制定的战略付诸行动，与战略的制定同样重要。,43,.,战略管理既包括了战略的制定，也包括了战略的实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果的评价。战略管理是一种动态的管理过程。战略管理理论演进的三个阶段及其主要特征见下图：,44,.,45,.,（二）战略管理理论学派,1、古典战略理论（1）设计学派将战略的形成看做一个概念作用的过程。认为企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，应当清晰、简明，易于理解和贯彻。建立了著名的“SWOT”战略分析模型。（2）计划学派认为战略的形成是一个受到控制的、有意识的规范的过程，原则上主要领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施。,46,.,（3）定位学派；将战略的形成看做一个分析的过程。认为战略管理的首要任务是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派首次将战略分析的重点由企业转向了行业，强调了外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益的影响。（4）企业家学派；将战略看做一个预测的过程。认为战略的形成是高层管理者一个直觉思维、寻找灵感的过程。具有战略洞察力的企业家是成功的关键。,47,.,（5）认知学派将战略的形成看做一个心理过程。认为战略形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。（6）学习学派将战略看做一个应急的过程。认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。,48,.,（7）权力学派将战略形成看做一个协商的过程。认为整个战略的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。（8）文化学派将战略形成看做一个集体思维的过程。认为战略制定是集体观念形态的形成和维持过程，是建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观基础上。,49,.,（9）环境学派将战略形成看做一个反应的过程。该学派将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。严格意义上讲，环境学派还不能算是一种战略理论学派。（10）结构学派将战略形成看做一个转变的过程。认为战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。它更像一个混合体，即将战略制定看成是一种整合，即由其他各种学派的观点而成的体系。,50,.,古典战略理论研究的角度、方法各不相同，其基本核心可以概括为以下几点：（1）战略基点是企业适应环境的变化；（2）战略目标是获取市场的扩展；（3）战略手段是资源的配置；（4）战略保证是组织结构适应战略。,51,.,2、竞争战略理论在企业战略理论的发展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用，但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面。竞争战略理论主要有以下三种：,52,.,（1）行业结构学派：认为构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构分析极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。行业结构分析是确立竞争战略的基石和战略制定的起点。（2）核心能力学派：现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业,53,.,战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。（3）战略资源学派：每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力。,54,.,五、战略管理过程,战略规划或战略决策过程,外部环境,内部条件,SWOT,战略制定经营使命经营目标企业形象,预选战略战略途径多种方案集体意见,战略评估评价标准（价值观念）方案比较,战略决策参与决策确定方案制订计划,战略实施结构调整实施细则战略激励,战略控制偏差分析战略调整规范调谐,信息反馈,企业文化,55,.,第三节战略环境分析,企业环境是一个多主体、多层次、发展变化的多维结构体系，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对环境的划分方法也各不相同。按照环境和企业的关联度划分标准，可分为宏观（一般）环境、行业环境和运营环境三大类。,56,.,一、企业宏观（一般）环境分析,（一）政治法律环境分析政治法律环境是指对企业生产经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以限制和约束的法律、法规条文。具体说来，包括企业所在国家或地区的政治稳定状况、政治经济制度与体制、执政党的路线、方针和政策以及所在国家或地区的法律、法规等。,57,.,（二）经济环境分析,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等各个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。,58,.,（三）企业科技环境分析,企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。,59,.,（四）社会文化环境分析,社会文化因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会文化因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。,60,.,二、行业环境分析（一）行业竞争要素分析,新进入者,现有行业中各企业之间的竞争,替代品生产者,消费者,供应者,其他利益相关者,61,.,1、现有企业之间的竞争（1）竞争者的多寡及力量对比。（2）市场增长率。（3）固定成本和库存成本。（4）产品差异性及转换成本。（5）产业生产能力的增加幅度。（6）产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。（7）退出壁垒。,62,.,2、新进入者的威胁（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资本需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势,63,.,3、替代品的压力（1）替代品的替代能力。（2）替代品生产企业的经营策略。（3）购买者的转换成本。,64,.,4、供方的讨价还价能力（1）供方产业的集中度。（2）交易量的大小（3）产品差异化程度。（4）转换供方成本的大小。（5）前向一体化的可能性。（6）信息的掌握程度。,65,.,5、买方的讨价还价能力（1）买方的集中度。（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重（3）买方从产业购买产品的标准化程度。（4）转换成本。（5）买方的盈利能力。（6）买方后向一体化的可能性。（7）买方信息的掌握程度。,66,.,三、企业内部条件分析（一）企业内部条件分析的目的,对企业内部能力和条件的分析是寻求企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间动态平衡的基础。1、搞清企业自身所具备的资源、优势和劣势；2、查清造成劣势的原因，找出内部的潜力。,67,.,（二）企业内部条件分析的内容,1、企业的资源和基本能力分析（1）企业资源分析企业有形资源：有形资源包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。企业无形资源：无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不可能直接转化为货币的那一类经营资产。一类是企业信誉和知名度；一类是技术。,68,.,企业人力资源：企业人力资源是一种特殊的有形资源，它意味着企业知识结构、技能和决策能力。（有称之为人力资本）识别和评估一个企业的人力资源比较困难。个人的技能可以通过每个人的资历、经验和工作业绩来加以评估，但并不等于将这些放在一起就能发挥出协同效应。美国Amoco公司近年来衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下四个方面的标准：达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作。,69,.,（2）企业基本能力分析单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行有效的组合。企业的能力是多种多样的，又是多层次的。不仅表现在企业各种生产经营环节或各职能领域，而且还存在于企业内部各层次上。,70,.,目前研究最热也最多的是企业的核心能力。但首先必须知道企业的具有哪些基本的能力。了解企业基本能力主要有“功能分类法”和“价值链法”两种。,71,.,“功能分类法”分析表,72,.,2、企业竞争优势分析竞争优势主要表现为：企业具有有利的地位，拥有丰富的资源，具有高超的能力，并在较长时期内相对于竞争对手具有优越地位。寻求竞争优势的主要途径有：（1）强化成功的关键因素；（2）增强与竞争对手的差距；（3）建立新的竞争规则等。其中关键因素不同的行业是不同的，见下表：,73,.,74,.,3、企业核心能力分析核心能力的概念：核心能力又称为核心竞争力，是指能