远卓—清华万博—项目管理说明0.6.doc

目目 录录 一、一、万博组织结构图：万博组织结构图：.1 二、二、各部门职责功能描述；各部门职责功能描述；.2 三、三、以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程.7 四、四、管理程序管理程序.8 （一）、指标分解程序.8 （二）、计划、预算的审批程序.8 （三）、成本核算体系.8 （四）、项目管理程序.8 1、项目管理常用英文缩写.9 2、项目分类及代号.11 3、项目立项流程.12 4、项目报价程序.13 5、项目号的管理、使用程序.13 6、项目经理任命程序.13 7、项目组组成程序.13 8、项目计划、预算变更审批程序.14 9、项目监督程序.14 10、项目汇报流程.14 11、项目后评估程序.14 12、以目标管理为核心的考核体系.14 13、员工薪酬、激励体系.17 14、项目分成程序.18 15、人员招聘程序.18 16、外聘人员、外购资源审批、聘用程序.18 17、“KM”流程.19 五、五、附表附表.20 1 / 21 一、一、万博组织结构图：万博组织结构图： 总 裁 经营委员会 战略委员会 总裁办公会 董事会 技术委员会 总裁办 总工 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 人 力 资 源 部 行 政 部 财 务 部 客户服务中心 培训服务事业部 外包服务事业部 ASP事业部 培训产品事业部 ISP事业部 咨询服务事业部 技术实施中心 技术研发中心 市场营销中心 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 项目经理E 项目经理F 执行副总裁 2 / 21 二、二、各部门职责功能描述；各部门职责功能描述； 市场市场营销营销中心职责功能描述中心职责功能描述 市场营销中心市场营销中心是公司所有市场营销人员的平台，该中心负责承担公司的全部年度销售指标，建立并保持与客户的关系。 具体包括： 目标客户的寻找、接洽和商谈； 客户需求了解，确定； 合同的谈判(包括价格、内容、要求、进度等内容的商定)，签订合同，合同归档； 所有客户(包括潜在客户、目标客户、现实客户和历史客户等)资料的记录、统计、整理，形成公司共享的客户资料数据库； 协助产品事业部打单、接单； 将所掌握的有关市场信息、市场动态、客户需求等方面重要信息及时与相应产品事业部沟通、交流； 进行或协助产品事业部进行公司产品市场调查、需求分析及预测； 市场营销中心总经理市场营销中心总经理除了对本中心的功能职责负有领导责任，完成销售任务以外，还要： 制定本中心业务计划、预算； 调配、培养、考核中心所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并同人力资源部一起开展招聘工作； 协调本中心与其他部门的接口工作； 市场营销中心总经理市场营销中心总经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 本部门内的人员任命、调配、辞退建议权； 本部门人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 3 / 21 技术研发中心职责功能描述技术研发中心职责功能描述 技术研发中心技术研发中心是公司所有研发人员的平台，该中心负责承担公司的所有研发项目，并为其他相关部门提供技术和人员支持。 具体包括： 追踪网络技术及网络产品的发展趋势； IT知识体系、培训课程体系、职业资格认证体系的研究开发； 职业资格认证产品及培训产品的开发与完善； 为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持； 公司技术知识体系的建设及管理。 技术研发中心经理技术研发中心经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任，完成研发任务以外，还要： 制定本中心业务计划、预算； 负责研究开发技术队伍的培养建设； 调配、培养、考核中心所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并同人力资源部一起开展招聘工作； 协调本中心与其他部门的接口工作； 技术研发中心总经理技术研发中心总经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 研发项目立项建议权； 本部门内的人员任命、调配、辞退建议权； 本部门人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 4 / 21 技术实施中心职责功能描述技术实施中心职责功能描述 技术技术实施实施中心中心是公司所有技术实施人员、技术实施专用设备的平台，中心的功能是负责提供公司内、外部实施项目所需的人员、 设备需求。 具体包括： 为公司各实施项目提供技术实施人员； 管理维护、调配技术实施专用设备，满足公司所有实施项目需要； 技术实施中心经理技术实施中心经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本中心业务计划、预算； 负责公司技术实施队伍的培养建设； 调配、培养、考核中心所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并同人力资源部一起开展招聘工作； 协调本中心与其他部门的接口工作； 技术实施中心总经理技术实施中心总经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 本部门内的人员任命、调配、辞退建议权； 本部门人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 5 / 21 产品事业部总经理的功能描述产品事业部总经理的功能描述 产品事业部总经理产品事业部总经理负责该产品的中长期发展目标与规划，努力保持和提高其所负责产品的市场份额，完成该产品年度业务量及利润 指标。 其具体职责如下： 制定本产品事业部业务计划、预算； 完成公司年度计划规定的本产品业务量计划； 保证本产品业务达到公司规定的利润指标； 有效合理利用公司内部资源，制定本产品业务发展策略，完成公司计划，包括：市场推广、新产品开发、新旧产品应达到的 市场份额； 配合市场营销中心完成本产品业务的销售指标； 监控与本产品有关的各项目实施的进度和质量； 根据各产品业务特点，管理相关上下游厂商、合作伙伴的关系。 产品事业部总经理产品事业部总经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 实施项目立项建议权； 研发项目立项建议权； 所委托项目的项目经理人选建议权； 6 / 21 客户服务客户服务部部职责功能描述职责功能描述 客户服务中心是公司负责客户服务、售后客户调查，同时也兼顾到质量控制的职能，监督外部项目实施质量。 客户服务中心经理要负责培养、考核中心所属员工，并根据需要招聘、补充、调配所需人员 客户服务中心负还要负责安排公司客户服务方面的知识积累和知识管理，建立客户档案数据库；进行客户回访。 以及对公司项目号的管理，并依据经营委员会的决定在各个项目之间进行平衡。 人力资源部职责功能描述人力资源部职责功能描述 负责公司人事方面的支持工作 员工招聘、录用的手续管理 职称评定、培训 考核结果统计与分析 员工任免、调配手续管理 薪酬管理 员工辞、退职管理 员工福利、档案等的管理 员工个人核算与统计 财务部职责功能描述财务部职责功能描述 负责安排内、外部项目执行预算监督及对项目及员工个人进行核算； 公司会计、出纳工作及财务报表制作等工作 资金安排及管理、控制 资本运营 7 / 21 行政部职责功能描述行政部职责功能描述 提供维护办公场地、设备等公司运作后勤支持； 固定资产管理； 邮品发送、接收、分发； 事务用品、办公用品及器具的采购与管理； 报纸、杂志、图书的购入与管理； 会议室、接待室、车辆的管理； 房间、办公柜钥匙管理； 库房管理； 合同管理； 印章管理； 负责安排公司运作相关后勤、设备、场地等支持； 行政部门预算执行控制。 8 / 21 三、三、以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程 流程市场营销 争取客户签约/立项 组成实施项目 组 项目实施项目结束考核/激励客户服务 外部项目 市场营 销中心负 责公司整 体及部分 产品的市 场营销、 推广活动 市场营销中 心或产品事 业部总经理 或者二者合 作同潜在客 户洽谈、沟 通，了解并 确定客户需 求 产品事业部总 经理拟定项目 预算，与市场 营销中心共同 拟定合同细节、 报价。 按项目立项程 序进行立项审 批，确定项目 经理。 项目经理根据任 务单（预算、进 度、项目目标等） 内容和要求组合 人员、设备等资 源成立项目组。 项目组组成程序 详见附录 项目经理领导项目实施。 项目成员每半个月填写工作时间统计表，并由项 目经理审核后交由财务部汇总，汇总后的各种信息 会显示出每个项目的资源、预算执行情况。 实施过程中项目经理定期（每半个月或一个月） 向内部委托人汇报项目进展情况。 项目实施过程中，因各种原因导致的项目难以 按计划进行下去或项目预算需要调整，项目经理可 按项目计划、预算变更审批程序申请变更。 项目完成合同所 规定的任务后， 按 KM管理流程 组织进行项目经 验总结，并将结 果纳入 KM 体系。 项目组即可宣告 结束，项目组解 散。 项目经理对项目组 成员进行考核，结 果汇总到相应中心， 作为员工考核的一 项依据。 同时客户服务部对 项目进行评价。 项目完成后的激励 见项目分成程序。 客户服务部 或客户经理 进行客户回 访；接受客 户投诉，并 及时反馈给 项目经理组 织解决？ 内部项目 相应部门总 经理或相关 人员提出立 项建议及项 目预算，按 项目立项程 序 进行立项 审批。 项目经理根据任 务单（预算、进 度、项目目标、 质量等）内容和 要求组合人员、 设备等资源成立 项目组。 项目组组成程序 详见附录 项目经理领导项目实施。 项目成员每半个月填写工作时间统计表，并由 项目经理审核后交由财务部汇总，汇总后的各种 信息会显示出每个项目的资源、预算执行情况。 项目实施过程中，项目经理定期（每半个月或 一个月）向指定的内部委托人汇报项目进展情况。 项目实施过程中，因各种原因导致的项目难以 按计划进行下去或项目预算需要调整，项目经理 可按项目计划、预算变更审批程序申请变更。 项目完成任务单 所规定的任务后， 按 KM管理流程 组织进行项目经 验总结，并将结 果纳入 KM 体系。 项目组即可宣告 结束，项目组解 散。 项目经理对项目组 成员进行考核，结 果汇总到相应中心 或部门中，作为员 工考核的一项依据。 同时客户服务部对 项目进行评价。 项目完成后的激励 见项目分成程序。 9 / 21 四、四、管理程序管理程序 （一）、（一）、 指标分解程序指标分解程序 在公司销售指标分解中，市场营销中心承担全公司的销售指标，各产品事业部承担相应产品指标，指标在每年年初由总裁与相关产 品经理协商确定。 对关系到公司发展的指标，由每年年初战略委员会和经营委员会确定各人选及指标额度。 （二）、（二）、 计划、预算的审批程序计划、预算的审批程序 每年年初各产品事业部、平台中心、职能部门制定年度业务开展计划（预计内、外部项目）及本部门预算，由经营委员会讨论、批 准。该计划一年审批一次，各部门按季度执行，公司按季度对各部门计划、预算执行情况进行考核。 （三）、（三）、 成本核算体系成本核算体系 由于万博公司运营成本主要是人员工资，公司创造价值的最主要、活跃因素为人力资本，且公司的收入、总成本的增长同人员工资 （人员数量）基本成一定比例关系。所以为了便于核算，将公司一些需共同分摊的成本（管理费用、营销费用、主要固定资产折旧等） 分摊到人天费中，这样将每个项目的人天使用数量乘以相应人天费后即可得到项目的分摊成本和人员费用总和，再加上项目本身的一 些其它直接支出费用，（如常设培训使用教室、专用设备的折旧费等），则可得到项目总成本。而项目预算也就主要包括人天数乘以 相应人天费和其它直接支出费用。 （四）、（四）、 项目管理程序项目管理程序 10 / 21 1、项目管理常用英文缩写项目管理常用英文缩写 人人 员员 职职 务务 CEOChief Executive Officer总裁 COOChief Operation Officer副总裁 PGMProduct General Manager产品总经理 RGMResources General Manager资源中心总经理 FMFunction Manager职能经理 SMSenior Manager资深经理 PMProject Manager项目经理 TMTeam Member 组员 SSSupporting Staff辅助人员 MC (Management Committee）管理委）管理委员员会会 SMCStrategy Management Committee战略委员会 OMC Operation Management Committee 经营委员会 TMCTechnology Committee技术委员会 部部 门门 RCResources Center资源中心 MSCMarketing & Sales Center市场营销中心 PICProject Implementation Center技术实施中心 RDCResearch & Development Center技术研发中心 PGProduct Group产品事业部 TSGTraining Services Group培训服务事业部 TPGTraining Product Group培训产品事业部 OSGOutsourcing Group外包服务事业部 CSGConsulting Services Group咨询服务事业部 ISPInternet Services ProviderISP 业务事业部 ASPAccess Services ProviderASP 业务事业部 ICPInternet Content ProviderICP 业务事业部 FDFunction Department职能部门 CSCustomers Services客户服务部 FAFinance & Accounting财务管理部 HRHuman Resources人力资源部 ADMAdministration行政管理部 EOExecutive Office总裁办公室 其其 它它 PLProject Leader项目组长 11 / 21 2、项目分类及代号项目分类及代号 内部项目 项 目 资产性项目 非资产性项目 外部项目 经常性项目 非经常性项目 (大/ 重要 / 跨部门 / 公司资源) 业务类资产性项目 一般投资类资产性项目 市场类 售前类 实施类 开发类 平台项目 产吕经理项目 职能部门项目 CEO/ COO管理层项目 AP AI EM ES EI ER IRC IRP IRF IRM IIR 项目代码项目内容 M&A，购买软件/ 硬件/ 设 备投入/CI 固定资产投入等 重要招聘等 包括董事会、其他管理委员会 12 / 21 3、项目立项流程、项目立项流程 申报 讨论/审核 批准 执行 （按资源配置矛 盾程度） PL PL SM PGM SM PGM SM PGM RGM 集中申报 PM 以上 SM PGM COO CEO COO CEO COO CEO CEO COO CEO PL FA CS PL PL FA CS FA CS FA CS 市场类EM 售前类ES 实施类EI 开发类ER 经常性项目IR 全年预算一次报批，按季度执行并考核。 非经常性项目IIR SM 资深经理 COO （5万以下） OMC COO （5万以下） OMC COO CEO OMC COO （非独立项目） CEO OMC 统一审核 COO （5万以下） CEO OMC 监督/Q.C./C.C. 13 / 21 4、项目报价程序项目报价程序 项目报价原则上由产品事业部经理确定。对于一些成熟产品项目，公司已有实施经验，客户要求也基本相似，因此价格基本不会变 化，这种项目的报价产品事业部经理可委托给市场销售具体接单人员。 若项目内容比较独特，与以前实施过的项目有所不同，则应由产品事业部经理考虑定价，合同价格也要由产品经理、市场销售人员 同客户共同协商谈判确定。 对于一些重大项目或重要客户的项目的报价，则由产品事业部总经理（或大客户经理）报经执行副总裁或经营委员会讨论决定。 5、项目号的管理、使用程序项目号的管理、使用程序 所有项目立项并在执行副总裁处备案后，交由客户服务中心统一编制管理项目号，并反馈给内部委托人、项目经理及财务部。由项 目经理通知参加项目组的员工，员工在参加该项目的工时记录在该项目号上。 6、项目经理任命程序项目经理任命程序 项目经理的任命由内部委托人和中心平台总经理（或相关部门）共同协商确定。 公司设有资深业务经理是对该员工的能力与资格的认可，公司在任命项目经理时要尽量使用资深业务经理。 7、项目组组成程序项目组组成程序 项目经理接受项目任务单后（任务单包括项目预算、进度、合同质量等要求），向平台中心经理提交用人计划（人数、在哪个时间 段、人员能力要求等），平台中心及时安排人员给项目经理。项目经理应尽早提交用人计划规相应平台经理，以利于安排。若有的项 目所需的人员平台中心不具备，若可能，则建议平台中心招聘，但若考虑到时间等因素来不及招聘，则项目经理可考虑向外临时聘用。 详见外聘人员程序。 接受项目任务单后，项目经理还要向相关资源部门提交场地、设备等使用计划，但公司内的资源不能满足时，项目经理可考虑外购 （租），程序详见“外聘人员、外购资源审批、聘用程序”。 14 / 21 8、项目计划、预算变更审批程序项目计划、预算变更审批程序 在项目实施中，由于情况发生变化，在原有项目进度表和预算计划范围内无法完成时就需要启动变更审批程序。首先，项目经理要 向公司内部委托人提出申请，并解释变更原因，然后，内部委托人在同意变更后，向上一级提交变更报告，并由其批准。 项目变更原因要具体分析，如果是由于项目不可控原因则不影响项目评估，如果是由于项目运行出现问题，项目经理的业绩考核将 降低。 9、项目监督程序项目监督程序 项目实施过程中，项目经理拥有在项目进度和项目预算下运作很大的权力，同时，也要受到一些监督。项目进度由项目经理提交给 公司内部委托人进行监督、预算执行情况由财务部配合客户服务部每周反馈给项目经理进行监督，项目质量由项目经理提交给公司内 部委托人（其中外部项目质量还要受客户服务部以抽查形式的监督）。 10、 项目汇报流程项目汇报流程 公司立项后，要设定该项目的公司内部的委托人。项目经理工作向公司内部委托人汇报。具体程序见项目监督程序。 11、 项目后评估程序项目后评估程序 项目后评估是对项目完成情况进行全面评估，涉及到项目进度、项目预算、项目质量、客户满意度。项目经理首先自己对整个项目 的运作情况做一下自我评估，并交与客户服务部；客户服务部可参照自我评估有选择的进行后评估。 项目后评估的效果和质量由客户服务部负责，项目进度数据来自客户服务部。项目预算数据来自财务部，项目质量数据来自客户服 务部和（或）客户，客户满意度由客户服务部收集，其中考核项包括电话调查、客户回款率和回款速度、客户后续定单等。客户服务 部在此基础上写出项目评估报告，并与项目经理进行沟通及确认，交与执行副总。 12、 以目标管理为核心的考核体系以目标管理为核心的考核体系 15 / 21 可控性/责任明确程度 自觉性、主动性 管理发展成熟度 高高 低低 CEO总裁 CEO COO PGM RGM FM SM PM TM SS 职位职位 项目提成 季度奖、项目奖 季度奖 激励机制激励机制考核机制考核机制 KPI 客户满意度 项目考核 效率/准确/可靠 技能提高程度 16 / 21 KPI（关键绩效指标：Key Performance Indicators）考核体系将有助于公司对员工衡量优异绩效以及对个人表现作出公正评价。 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实 现管理规范化，较公正客观地反映出员工的工作绩效并引导员工的工作方向，提高业务水平。 KPI 业绩考评体系需要公司的各个层次的上下级员工对所需考核的目标进行讨论与沟通，以所讨论的结果作为业绩考核的依据，以 考核结果对员工进行反馈、讨论，共同寻找原因，提出改进并进一步发展的方向达成一致意见，通过该过程能够使上级员工对下属员 工的工作与发展方向进行指导、帮助。从而将目标管理的方法从始至终贯彻执行。 其三大基本功能为其三大基本功能为： 分析、计划：分析工作总是的工具；计划工作的重点； 汇报、指导：向上汇报的重点；向下指导的方向； 考核：定量地实现绩效考核；随时间进步的情况； 建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分：业绩考评体系的工作将分为四部分： 1.确定每一岗位的关键绩效指标： 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 负责人：总经理、副总经理、部门经理。 2.制订经营计划与财务预算： 每年年初由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个资深业务经理、每个 部门、职位的具体指标。 负责人：管理高层、财务部。 3.定期计算指标并制作报表： 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果； 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据； 召开总经理办公会，针对指标进行工作总结及计划 17 / 21 负责人：人力资源部 4.以指标为中心进行工作管理和业绩考评： 年终根据关键业绩指标的表现对各产品事业部总经理、各中心经理、资深业务经理和各其他部门管理人员进行业绩考评和实施奖惩。 根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，公司将针对不同级别、不同任务的员工制订的不同的 KPI 指标，详细内容参见公司体 系文件。 13、 员工薪酬、激励体系员工薪酬、激励体系 薪酬体系：薪酬体系： 员工按其工作性质各分为三个水平的级别，初、中、高级（含有试用级）。工作性质与技术水平相同的员工薪酬水平大体相同。 每个员工的 KPI 为：工作率的高低及在各个项目中的表现。因此，员工的薪酬又与 KPI 的成绩紧密挂钩。 首先，员工的工资每个月浮动 20%，其浮动部份于季度末发放，即根据员工的工作量及工作表现，每个员工将得到其平均月工资 的 80%120%。 其次，每年年底公司依据公司的利润状况及每个员工的 KPI 成绩颁发年终奖。 最后，依据 KPI 的成绩调整下一年度的薪资水平。 激励体系：激励体系： 对员工的激励除了在薪酬上体现出多劳多得和能者多得外，员工在各自的平台上会有非常多的工作选择，即可根据各自爱好加入不 同的项目组中，并同时发挥各自的多方面的能力，提升个人价值。 同时，每个员工都有可能成为项目经理，这种机制为员工们设置了一个公开的，广阔的竞争平台，培养员工的成就感。 每个员工的发展空间是非常广阔的，例如一个已经做到高级的讲员可以向监理工程师方面从低向高的方向发展，而且管理人员也可 以学一些技术，使每一个员工可以不断地在公司找到新的有吸引力的位置。 18 / 21 14、 项目分成程序项目分成程序 项目提成从何处来，公司对此应有两种以上的规定，可以是合同金额与预算之间的差额，或者是预算与实际成本之间的差额，或者 是另外一种情形。公司可以根据不同的项目，不同的业务特点选择不同的方法。但是公司必须要在项目立项之后，项目开始之间与项 目经理进行详细的沟通，并在项目结束之后及时兑现。 公司对项目提成设有一个标准的百分比，并根据对项目的 KPI 考核得出的成绩，可以对百分比进行上下浮动。 15、 人员招聘程序人员招聘程序 公司人力资源规划应在前一年的年底做出，并应随着业务的发展而不断调整。 各中心、部门对所需人员的数量、资格提出需求和描述，并将计划交付人力资源部；各中心、部门必须随着业务的变化调整计划， 应尽量提前两个月报批人力资源部（一个月时间招聘，一个月时间让新员工熟悉公司、熟悉业务情况）。 招聘广告的制作、发布，简历的收集、登记，初步审查由人力资源部负责。 确定面试人选、面试、确定最终人选应由各中心、部门负责，人力资源部提供支持与指导。 鉴于目前公司业务变化迅速，同时提高招聘工作的效率，建议一个月集中招聘、面试一次。 16、 外聘人员、外购资源审批、聘用程序外聘人员、外购资源审批、聘用程序 由于公