案例分析作业—格兰仕的品牌之路.doc

格兰仕的品牌之路从价格屠夫到产品冠军0 引言 在市场竞争中，不管哪种市场结构，竞争手段均主要分为价格竞争和非价格竞争。所谓“打天下易，守天下难”，价格竞争相当于打天下，而非价格竞争相当于守天下。在非价格竞争中，产品差异化是最主要的竞争手段之一，因为产品差异化不仅可以获得与其他竞争者不同的需求曲线，更能够帮助企业树立品牌形象，从而提高行业的进入壁垒。如何“打、守天下”是众多中小企业所关注的焦点问题。 广东格兰仕集团是从一个羽绒服厂发展起来的家电企业。服装业与家电业有着巨大差异，所谓隔行如隔山，格兰仕不仅迈过了这个座高山，还在家电领域做出了卓越的成绩，成为家电业的龙头。那么在这个过程中格兰仕如何完成自己的品牌之路，并经久不衰呢？ 1 案例简介 广东格兰仕集团是世界上最大的微波炉制造商。它的的前身是1979年在广东顺德成立的桂洲羽绒厂，从1992年转向微波炉生产到目前从事家电领域的多元化经营，格兰仕集团取得了辉煌的成绩，格兰仕微波炉市场占有率连年上升。2006年格兰仕集团的总产值约180亿元，进出口额10亿美元，格兰仕品牌价值258.68亿元。截止到2008年底，格兰仕已经连续14年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，拥有全球约50的市场份额。 17年来，从“借”生产线，到全面掌控微波炉、空调、小家电产业的研发和制造，构建了遍布国际200多个国家和地区的销售渠道，近年来格兰仕已完成了其“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”的战略目标。表1展示了格兰仕集团连年飞速增长的辉煌的业绩。 7 表1 格兰仕微波炉的业绩表Table 1 Galanz microwave performance tables资料来源： 1）1993-2002：毛蕴诗,欧阳桃花,魏国政. 中国家电企业的竞争优势格兰仕的案例研究J.管理世界(月刊),2004(6):126. 2）2003年：35%、1600: 柯玉玲.中国供应商从OEM/ODM到OBM的转型J.国际市场,2007(4):54-55 68%、50000:刘培培.OEM模式的经济学分析以“格兰仕”微波炉经营为例J.2005(7):14. 3）2004年：47710=36.7美元/台*1300万台，43%=1300/3000（3000为全球总需求，1300为格兰仕出口） 36.7美元/台、1800:李洱.广东格兰仕发展重点转向高科技产品N.中国青年报,2005-03-04. 1300、50%：何文.2005年中国家电业竞争典型案例解读N.消费日报,2005-06-07. 4）2005年：周巍.广东格兰仕以创新为新十连冠开局N.经济日报20060329. 5）2006年：广东格兰仕微波炉全球目标2200万台N. 消费日报,2006-02-28. 6）2007年：深圳格兰仕微波炉从全国最大做到全球最大N.中国工业报.2008-07-30. 图1 格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率Figure 1 Galanz microwave oven production and domestic market shares注：内外销比例为本文根据网上资料整理得出.1.1 1992-1995：转行创业阶段 从经营良好的羽绒服行业，转行做家电，格兰仕经过了慎重并且艰难的考虑。为了快速学习微波炉技术，格兰仕从日本引进生产线，以为东芝代工为起点，开始了技术学习，并最终成功转入微波炉行业。 1991年初，格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。在经过日本的家电考察之行，并对国内微波炉市场进行调查后，1992年，格兰仕果断放弃年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，开始一心一意做微波炉。 进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为原来一家服装生产企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，与日本东芝签订了五年技术合作协议，并投资400多万美元，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。 1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收人3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 然而，在1992年格兰仕初闯微波炉江湖之时，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告费用仅1000多万元，那么他如何在竞争中取胜，这取决于后来的“价格战”。 1.2 1996-2000：品牌壮大阶段 随着微波炉技术的普及，越来越多的企业进入该行业。格兰仕也不仅仅甘于为国外企业代工，为了获得更大的市场份额，格兰仕开始了一系列的价格战，以提高市场进入壁垒，扩大市场占有率，提高品牌知名度，最终以“价格屠夫”之名巩固了市场地位。 微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月，北京雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕为了在市场中站稳脚步，提高行业进入门槛，减少竞争对手，也就拉开了“价格战”的序幕。 格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，19962003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25。从格兰仕进入行业至2009年初，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。 格兰仕在雪花降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%4。1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一5。1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕的微波炉年产能达到450万台，国内市场占有率达到61.43%。2001年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。2001年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%6。同年，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，微波炉生产能力达1200万台。2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。 表2 格兰仕历次降价的内容和效果 Table 2 Galanz the content and effect of previous price reductions 资料来源：赛诺市场研究公司 格兰仕的数次大规模降价，的确促使微波炉的利润迅速下降，规模较小的企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。而格兰仕在生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价下调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11、9，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6。至此，中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家，格兰仕的市场份额一举突破70。71999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OEM之比从1:9发展到3:7再到4:6,呈逐年上升的趋势。1.3 2001-2004：产品差异化阶段 一味的降价，使得格兰仕的利润越来越少，而这也是价格战带来的恶性循环。为了突破这种困境，格兰仕不再降价，而是不断提高技术水平，开发更多、更新的产品，以不同的各种性能突出的产品满足不同的多变的市场需求；同时产品也向相关领域多元化发展。产品的垂直差异化与水平差异化双管齐下，以战胜竞争对手，而格兰仕的多个产品均获得业内第一。 为了获得更多的市场，格兰仕在微波炉上不断开发新产品。2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。仅2000年至2004年4年间，开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。 但是，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元。为了企业的长远发展，2000年9月20日，格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。格兰仕当时选择空调主要有三点理由，首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。 格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度（2001年）即跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑坡的大环境下，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升为“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调，出口突破80万套。2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。 除空调外，格兰仕也正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在35年内，在小家电领域成为35个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。 1.4 2005-至今：扩大销售、增强研发 产品的不断创新是企业取得成功的根本原因。格兰仕在产品推陈出新中，加快产品更新换代速度，加大营销力度，努力树立品牌形象。在产品更新的背后，离不开研发的投入，只有技术领先，才能是企业始终走在前列。 为了在竞争中处于不败之地，格兰仕不断加快产品的更新换代。格兰仕引导了微波炉第三次革命（产品知识普及、升级换代）。在2005年成功推广V8“一键通”系列智能光波炉后，格兰仕今年又推出平板光波、蒸汽光波、中国红等新功能新工艺高端光波炉系列，这些新品的共同特点是，烹饪功能强大、操作简便、外观时尚。 据GfK监测结果显示，2006年上半年国内中高端微波炉市场份额占比由2005年同期的49%上升到63%。格兰仕内部认为，消费者需求的变化是微波炉市场变革的根本动力。V8“一键通”等高端产品的成功推广，表明国人对微波炉的需求已经开始从简单加热要求提升到对产品功能、工艺等方面的追求。在2007年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75，比2006年增加10。 而在下游销售上，格兰仕也日益拓宽渠道，加大营销力度。2006年，格兰仕将以往在卖场销售的特价机改为“电视派送”，由其独家冠名联合中央电视台经济频道打造的“美味中国三人餐桌”节目不仅别开生面地传播微波炉美食烹饪知识，为了鼓励收视观众，格兰仕还在节目“美味连线”特别通道中设立千元大奖，参与节目互动答题的观众只要答对一题就要获得价值500元左右的格兰仕电饭煲，答对两题则能获得价值1000元左右的格兰仕光波炉。格兰仕微波炉的营销模式已成功转型为“产品研发市场培育品牌推广”的整合营销。 格兰仕产品的更新离不开技术的支持。在2007年前后，格兰仕加大了自主创新的投入，由常务副总裁挂帅组建专门的“科技部”和“新材料研发部”，分别负责科技创新的具体管理和新材料的研发、推广与应用。为此，在整合空调、微波炉、生活电器、日用电器等各线