中国铁路物资总公司发展战略规划0716.doc

中国铁路物资总公司发展战略与规划（讨论稿）目 录第一部分 概述6第二部分 中国铁路物资总公司战略定位7一、中铁物资总公司定位7二、愿景与使命8三、发展战略8四、国际战略10第三部分 中铁物资10-15年战略发展规划12一、2020年远景发展规划12二、远景规划目标12三、三大战略阶段13第四部分 中铁物资3-5年战略发展计划15一、中铁物资3-5年战略发展目标15二、中铁物资3-5年战略发展阶段16三、中铁物资3-5年财务战略目标17第五部分 中铁物资核心业务发展战略规划28一、油品流通业务发展战略目标及措施28（一）油品业务经营现状及外部环境分析28（二）油品业务的战略目标31（三）战略措施及实施步骤36二、铁路装备业务发展战略目标及措施44（一）业务经营现状分析44（二）业务经营存在的问题47（三）战略目标49（四）组织机构50（五）战略措施51三、钢材贸易业务发展战略目标及措施54（一）钢材贸易行业背景54（二）钢材贸易发展战略目标58（三）钢材贸易业务战略措施61（四）钢材贸易业务组织结构调整思路70四、物流业务发展战略目标及措施72（一）基础分析72（二）战略规划83五、进出口业务发展战略目标及措施88（一）业务经营现状及外部环境分析88（二）战略目标91（三）战略措施及实施步骤94六、房地产业务发展战略目标及措施100（一）房地产行业分析100（二）中铁泰博经营状况分析106（三）中铁泰博房地产业务战略定位108（四）房地产业务发展战略目标109（五）房地产业务发展战略规划及战略措施110第六部分 中铁物资培育业务发展战略规划116一、煤炭贸易业务发展战略目标及措施116（一）外部环境与行业分析116（二）内部资源及能力分析120（三）战略目标121（四）战略措施及实施步骤123二、汽车贸易业务发展战略目标及措施126（一）外部环境与行业分析126（二）内部资源与能力分析138（三）战略目标139（四）战略措施与实施步骤140三、矿业投资业务发展战略目标及措施143（一）外部环境与行业分析143（二）内部资源和能力分析147（三）战略目标148（四）战略措施与实施步骤149四、相关金融业务发展战略目标及措施152（一）中铁物资进入金融业的内外部环境分析152（二）中铁物资进入金融行业的战略规划170五、连锁零售业务发展战略目标及措施174（一）连锁零售行业发展状况分析174（二）便利店介绍175（三）连锁便利业务的发展战略181第一部分 概述中国铁路物资总公司（以下简称“中铁物资”）自2004年1月起正式与铁道部脱钩并移交国资委管理，成为国资委直属管理的中央企业，进入了发展过程中一个非常关键的历史性时期，面临着巨大的机遇和挑战。总公司制定了“立足脱钩，二次创业”的战略构想，2004年上半年业务发展与稳定职工的工作都取得了很大的成绩。中铁物资总公司由原铁道部物资管理局转制而来，长期以来肩负着保证铁路重要物资供应的历史使命。2004年初的脱钩，中铁物资总公司必将面临三个方面的巨大改变：1. 从“铁路任务型”向“市场导向型”公司转变；2. 从“垄断优势型”向“能力优势型”公司转变；3. 从“部属型公司”向“国际型公司”公司转变。同时，中铁物资总公司现阶段拥有的市场资源和能力不平衡，具有“四有四没有”的特征。中铁物资需要积极发挥现有的优势，塑造还未完全具备的市场与资源方面的能力，加速培养参与国内国际市场竞争的核心能力：1. 中铁物资具有中国第一流流通企业的规模，但缺乏第一流流通企业的核心能力；2. 中铁物资拥有全国性的网络资源，但缺乏网络资源的整体市场能力；3. 中铁物资拥有铁路客户的垄断优势，但不具备上下游资源战略可控能力；4. 中铁物资拥有良好的业务开拓能力，但目前表现在财务数据上的盈利能力还不突出。第二部分 中国铁路物资总公司战略定位一、中铁物资总公司定位 中铁物资总公司定位来源于2004年2月29日中铁物资总公司工作会议报告。中铁物资总公司在2004年2月的工作会议上将总公司定位于：以商贸和物流为主，以实业为基础，适度多元经营的大型集团化企业。二、愿景与使命1、愿景中铁物资总公司的愿景是：围绕铁路物资、能源、金属等大宗生产资料市场形成有较为完整的价值链和相互支撑的产业群，成为铁路产业跨越式发展的重要依靠力量与相关行业流通贸易领域的领导者，打造具有国际知名度的贸易集团公司。2、使命中铁物资总公司的使命是：充分发挥中铁物资国际与国内，市场与铁路的网络优势，成为铁路物资、能源、金属等生产资料资源和市场的组织者，实现股东、员工、客户价值的最大化。三、发展战略中铁物资总公司发展战略定位为：围绕铁路市场和社会市场两条主线，以铁路物资、能源以及金属为三大核心领域，提供以贸易、物流为核心的一体化流通服务，形成上下游延伸和国内外延伸的经营格局，搭建全面的网络信息与金融服务双重平台。1、两条市场主线围绕铁路市场和社会市场两条主线，巩固和发展传统铁路市场，积极拓展新兴社会市场，形成两个市场的资源配合，能力共享，协同发展。2、三大核心领域以铁路物资、能源、金属贸易为三大核心领域，形成有限多元化、协同发展的产业布局；3、一体化流通服务提供以贸易、物流为核心的一体化流通服务，向贸易的上下游积极延伸，通过资本运作的手段参与核心领域产业价值链的产、运、销环节，积极从国际国内两个渠道获取资源与市场。4、双重平台运用信息技术手段建立资源、客户、渠道共享的网络平台；建立全面的金融服务平台，增强贸易、物流业务的竞争实力，加强与资源、客户端的联盟合作关系。四、国际战略中铁物资要建成具备国际竞争力的大型集团公司，必然要将国际化的理念贯穿公司治理与经营管理的各个层面，通过“请进来，走出去”的策略，全面实现市场国际化、资源国际化和资本国际化。1、市场国际化充分利用中铁物资发展已经较为成熟的进出口业务的市场经验，以及在国内商贸领域长期运作的资源与经验的优势，大力开拓海外市场，建立海外网络布局，发展以铁路专业化设备、工程、技术和服务为核心的贸易业务。2、资源国际化积极从海外引进国内短缺的矿产资源、能源，利用合资合作的方式投资海外资源的开发与贸易，获取投资收益；同时，资源国际化将与中铁物资在能源、金属等核心领域的贸易价值链上端形成战略配合，用资源的力量稳定与供应厂商的联盟关系。3、资本国际化产权多元化是国资委对直属中央企业的 要求。引入国际资本，包括引进国际知名企业作为战略投资者和积极参与国际资本市场的相关运作，不仅可以增强中铁物资的资本实力，实现产权多元化的目的，还能从根本上达到改变公司治理结构，提高公司管理能力，优化考核激励制度以及提升国际知名度的目的。第三部分 中铁物资10-15年战略发展规划一、2020年远景发展规划中铁物资作为中国贸易流通企业的领头军，在未来1015年的时间内，要以贸易为 龙头，带动交通铁路物资、能源、金属等生产资料领域的产、运、销一体化运作，力争成为中国国民经济相关行业发展的重要依靠力量，建成具有较强国际影响力的贸易集团。二、远景规划目标中铁物资要真正成为具有民族代表性的贸易集团企业，中国经济持续稳定发展的中坚力量，必须实现以下发展远景规划的目标：1、在未来1015年的时间内,中铁物资要力争成为中国前50名的大型企业集团之一，力图进入中国流通贸易集团企业的前三名，列入世界贸易企业的前30名。2、在未来1015年的时间内，中铁物资在交通铁路物资、能源、金属等核心生产资料领域拥有完整的价值链，参与到各领域产、运、销环节的运营。3、在未来1015年的时间内，中铁物资作为集团控股公司，要拥有23个表现优异的上市公司，23个国际知名的企业。三、三大战略阶段1、第一阶段（2004年至2009年）第一阶段为中铁物资夯实基础、体制改革、全面发展的五年。在这一阶段，中铁物资要具备清晰的战略规划，完成彻底的体制与产权改革，提升运营管理能力，以及力争人力资源储备居于全国领先企业的水平。实现用市场手段对铁路市场的稳定控制，建立成熟的社会市场与国际市场；以贸易为核心，利用资本运作的手段参与核心领域资源端的运作，完成产权结构的优化，资本积累跃上一个台阶，为下一步的快速发展打下坚实的基础。2、第二阶段（2010年至2015年）第二阶段为中铁物资快速发展的五年。依托第一阶段建立起来的市场、人才、资金及品牌的优势，实现资源和市场强有力的控制能力；逐步建立核心领域产、运、销一体化运作的格局，加深加强产业链前端的资本运作；在集团内部建立相互支撑的产业群，完整而有层次的业务战略组合，集团公司具有成熟的投资管理能力。3、第三阶段（2016年至2020年）第三阶段为中铁物资真正做强集团企业的阶段。依托第一、第二阶段建立起来的资本、资源、人才、市场及品牌的全面优势，集中于核心产业链前端的运作，将战略重心转移为资源端的控制，将中铁物资的战略格局顺利转变为真正以资源为龙头，实业为基础，贸易为保障的“资源垄断型”集团企业。第四部分 中铁物资3-5年战略发展计划一、中铁物资3-5年战略发展目标中铁物资总公司作为国资委直属的大型流通企业，要抓住国资委提出在五年内培育和发展出3050家具有国际竞争力的大企业集团的机会，通过自身快速发展的积累以及并购重组等资本运作的手段，在未来五年的时间内实现真正的大企业集团的目标。2004年至2009年为中铁物资夯实基础、全面发展的五年。在这一阶段，中铁物资要完成彻底的体制改革与产权改革，建立与实施清晰的战略规划，全面提升运营管理能力，储备领先的人力资源，并实现“做强”目标的阶段性突破。2006年，中铁物资总公司在确保业务增长、市场稳定的同时，完成彻底的产权体制改革。收入规模由2003年全国500强企业中排名第63位 来自于中铁物资最新统计数据。的水平上升到前50名，同时投资收益率达到前50名企业集团中的流通贸易企业的平均水平。2009年，中铁物资的收入规模持续攀升，争取上升到全国500强企业的前40名的水平，同时获利能力进一步增强，投资收益率达到国内流通贸易企业的领先水平。二、中铁物资3-5年战略发展阶段中铁物资2004年1月与铁道部脱钩，移交国资委直接管理，并计划于2004年8月开始进行总公司的总体体制改革。因此，根据适应外在政策环境变化和内部改革调整的需要，中铁物资35年的战略发展目标要分为以下两个不同的阶段来实现： 1、整合发展阶段2004年至2006年为期2到3年的时间为中铁物资适应身份转变、确定公司发展战略、实现业务重组、完成组织结构调整和最终实现总公司体制改革的阶段。在此阶段，总公司在确保铁路市场巩固，社会市场业务稳定发展的基础上，为实现发展战略的最终目标要坚决推行业务重组，打破原有组织结构的弊端，实现组织架构的调整和母子公司权力的重新界定，提升业务专业化运作的能力，增强总公司战略规划、人力资源管理、财务管理、资金管理以及资本运作方面的管理职能，建立健全管理制度与流程，为下一阶段的快速发展做好准备。2、快速发展阶段2007年至2009年为期3年的时间是总公司快速发展阶段。经过第一阶段23年的战略准备，尤其是产权结构的优化和治理结构的根本性调整，总公司必将以全新的姿态进入快速发展的时期。三、中铁物资3-5年财务战略目标（一）第一阶段（2004年2006年）财务目标1、经营规模2006年中铁物资总公司主营业务收入突破420亿元，进入中国500强企业前50位，年均增长率不低于17；总资产年均增长率为5，总规模突破150亿元。其间，中铁物资总公司2004年主营业务收入的目标为300亿元，总资产目标为135亿元；2005年主营业务收入的目标为350亿元，总资产目标为140亿元。2、盈利能力在保证以上收入实现的前提下，2006年中铁物资总公司利润总额要突破2.7亿元，销售利润率达到0.64，3年平均销售利润率达到0.48，销售利润率的平均增长率为57。其间，中铁物资总公司2004年利润总额的目标为1亿元，销售利润率的目标为0.33%；2005年利润总额的目标为1.6亿元，销售利润率的目标为0.46%。3、资产质量与结构在实现销售及利润目标的前提下，中铁物资2006年净资产力争达到45亿元，净资产收益率达到6，3年平均净资产收益率达到4.6；公司整体资产负债率逐年降低，2006年降低到70。 其间，中铁物资2004年的净资产规模需要达到30亿元，净资产收益率为3.33%,资产负债率约为78%；中铁物资2005年的净资产规模需要达到36亿元，净资产收益率为4.44%,资产负债率约为75%。4、收入结构在收入结构上，2006年铁路专供市场的业务收入比重下降为47，社会市场的业务收入比重上升为53；同时，新兴业务还处于培育阶段，收入总额的贡献有限，商贸、物流业务收入仍然是公司的核心业务，比例保持在97。表1：2004年2006年中铁物资整体财务目标金额单位：亿元2003年第一阶段2004年2005年2006年3年平均经营规模主营业务收入263300350420357增长率14%17%20%17%资产总额130135140150142增长率4%4%7%5%盈利能力利润总额0.71.01.62.71.8增长率43%60%69%57%销售利润率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投资收益净资产总额2530364537增长率20%20%25%22%净资产收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%辅助指标资产负债率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%资产周转率45.0%40.0%35.7%42.2%收入结构铁路市场收入64.8%57.7%51.4%47.3%商贸、物流业务收入98.2%98%97.7%96.5%（二）第二阶段（2007年2009年）财务目标1、经营规模2009年中铁物资总公司主营业务收入突破750亿元，进入中国500强企业前40位，年均增长率不低于21；总资产年均增长率为10，总资产规模突破200亿元。其间，中铁物资总公司2007年主营业务收入的目标为510亿元，总资产目标为160亿元；2008年主营业务收入的目标为620亿元，总资产目标为175亿元。2、盈利能力2009年中铁物资总公司利润总额要突破9亿元，销售利润率达到1.2，3年平均销售利润率达到1.0，销售利润率的平均增长率为49。其间，中铁物资总公司2007年利润总额的目标为4亿元，销售利润率的目标为0.8%；2008利润总额的目标为6亿元，销售利润率的目标为1%。3、资产质量与结构中铁物资2009年净资产规模力争达到75亿元，净资产收益率达到12，3年平均净资产收益率达到10；公司整体资产负债率逐年降低，2009年降低到62.5。 其间，中铁物资2007年的净资产规模需要达到50亿元，净资产收益率为8%，资产负债率约为69%；中铁物资2008年的净资产规模需要达到60亿元，净资产收益率为10%，资产负债率约为66%。4、收入结构在收入结构上，2009年铁路专供市场的业务收入比重下降为31，社会市场的业务收入比重上升为69；同时，新兴业务增加了对收入总额的贡献，占到总业务收入的10，商贸、物流业务收入占到90左右，仍然是公司的核心业务。表2：2007年2009年中铁物资整体财务目标金额单位：亿元2006年第二阶段2007年2008年2009年3年平均经营规模主营业务收入420 510620750627增长率21%22%21%21%资产总额150 160175200178增长率7%9%14%10%盈利能力利润总额2.74.1696.4增长率52%46%50%49%销售利润率0.64%0.80%0.97%1.2%0.99%投资收益净资产总额45 50607562增长率11%20%25%19%净资产收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%辅助指标资产负债率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%资产周转率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入结构铁路市场收入40.9%35.5%31%商贸、物流业务收入95.9%95.4%92.4%（三）各业务板块的财务目标表3：2004年2009年中铁物资各业务板块财务目标金额单位：亿元业务板块2004年2005年2006年2007年2008年2009年商贸板块收入284326380454541623利润总额0.91.21.52.43.24.5销售利润率0.3%0.4%0.4%0.5%0.6%0.7%物流板块收入101625355070利润总额0.40.71.01.62.53.6销售利润率4.2%4.6%4.0%4.4%5.0%5.2%进出口板块收入6811162437利润总额0.060.070.090.130.200.42销售利润率0.92%0.83%0.82%0.82%0.82%1.15%房地产板块收入-2233利润总额-0.24-0.240.320.320.430.60销售利润率13.91%13.91%16.54%23.08%其中，商贸板块按照不同的市场划分为铁路市场和社会市场，按照不同的产品又分为钢轨及钢材、油品、煤炭及汽车贸易，以下是不同市场及产品的收入、利润目标：表4：2004年2009年中铁物资铁路市场业务财务目标金额单位：亿元2004年2005年2006年2007年2008年2009年铁路市场收入173 180199 209 220 233 毛利2.232.412.963.253.574.01毛利率1.29%1.34%1.49%1.55%1.62%1.73%其中：钢轨收入25.1 25.0 28.3 28.9 29.4 30.0 毛利0.750.750.840.860.880.9毛利率2.98%2.98%2.98%2.98%2.98%3.00%油品收入 137 141 147 152 157 162 毛利1.021.051.091.131.171.2毛利率0.74%0.74%0.74%0.74%0.74%0.74%机电收入 5.0 6.6 11.8 14.8 18.4 23.1 毛利0.30.40.70.881.11.39毛利率5.97%6%5.97%5.97%5.97%6%配件收入5.9 7.411.4 13.1 15.1 17.4 毛利0.170.220.320.370.430.52毛利率2.83%3%2.83%2.83%2.83%3%表5：2004年2009年中铁物资社会市场业务财务目标金额单位：亿元2004年2005年2006年2007年2008年2009年社会市场收入111 142167210272341毛利3.654.825.537.038.5110.58毛利率3.29%3. 4%3.31%3.35%3.13%3.1%其中：油品收入121522293952毛利0.20.270.370.480.650.87毛利率1.67%1.8%1.68%1.67%1.67%1.67%钢材收入96120132159191229毛利3.454.555.166.557.869.71毛利率3.6%3.8%3.9%4.13%4.13%4.25%煤炭收入358153045毛利0.060.10.160.30.60.9毛利率2%2%2%2%2%2%汽车收入-24.57.51215毛利-0.120.270.450.720.9毛利率-6%6%6%6%6%第五部分 中铁物资核心业务发展战略规划一、油品流通业务发展战略目标及措施（一）油品业务经营现状及外部环境分析1、油品业务经营现状中铁物资目前的油品流通业务主要是指中铁物资根据国家政策向铁路用户销售成品油以及少量面向社会用户的销售。该项业务在总公司整体业务中占有重要地位：2003年成品油销售额为135亿元，占公司总销售额的52%；利润总额为8932万元，占公司利润总额的127%；共销售成品油522万吨，约占全国成品油销售量的3%。2、油品业务外部环境分析( 1 ) 政策环境A、国家石油政策石油行业特别是成品油销售行业逐步走向开放和市场竞争是必然趋势。根据我国加入WTO的承诺，成品油销售2004年向内资开放，并允许部分外资公司建立合资零售企业，2006年将向外资全面开放；成品油进口从2004年开始国营贸易取消配额（仅限于联合石油、联合石化、中化和珠海振戎四家公司），非国营贸易在十年内进行严格的配额管理。但由于石油是战略性资源，对国民经济和国家安全有重大影响，并且中国能源消耗中石油特别是进口石油的比例越来越高，政府将在一段时间内保持对石油行业及相关的成品油销售行业的控制，市场开放只会逐步推行，因此在近年内成品油市场仍将由中石油和中石化主导，同时其他企业也很难获得成品油进口的配额。B、铁路行业用油政策目前全国铁路机车用油由中铁物资集中供应。中铁物资脱离铁道部移交国资委后，虽然铁道部明文承诺集采专供政策过渡期一年，过渡期后中铁物资仍然是铁路物资供应的主要服务商、铁路不再组建同类的物资供应机，但随着铁路市场化改革的深入，各路局作为经营主体将会产生自主采购的要求，中铁物资在铁路油品市场的垄断地位可能受到威胁。( 2 ) 经济环境A、宏观经济环境在目前阶段，我国石油消费的变化趋势与宏观经济运行趋势高度一致。在未来十年以上的时间内，中国经济将保持快速的增长，并且随着汽车拥有量的提高，中国成品油市场将不断扩大。B、铁路市场环境铁路运输目前仍然是国民经济的瓶颈之一，国家继续大量投资于铁路建设，通车里程和运输量将快速增长；与此同时，随着技术进步，铁路电气化比例不断提高，燃油机车相对减少，因此综合来看，铁路市场将有所增长，但速度大大低于全社会油品消费的增长速度。C、油品资源提供与竞争对手目前国内油品市场的一个特殊之处在于上游资源的提供者同时也是最大的市场竞争主体，中石油和中石化在市场竞争中处于绝对优势地位；同时在零售终端上部分外资巨头和社会经营机构凭借灵活的机制或先进的管理技术对两大巨头形成一定的威胁，这其中又以外资巨头的威胁最大。（二）油品业务的战略目标1、目标体系( 1 ) 总销售收入到2006年，中铁物资油品业务以目前市场价格计算，销售额达到169亿元；2009年销售额达到214亿元。平均年增长率为8%。( 2 ) 分类销售收入2006年铁路市场销售收入147亿元，社会市场销售收入22亿元；2009年铁路市场销售收入162亿元，社会市场销售收入52亿元。铁路市场年平均增长率为3.1%；社会市场年平均增长率为34.1%。( 3 ) 毛利润2006年实现1.46亿元；2009年实现2.07亿元。2、油品业务战略目标的必要性油品销售作为核心业务之一，2003年占总销售额的52%，根据中铁物资总体战略目标的要求，到2006年，总销售额420亿元，2009年达到750亿元，如果届时维持目前的比例，则油品业务销售收入需要分别达到218亿元和390亿元；如果考虑到铁路市场增长有限，社会市场基础较弱，油品业务占总销售的比例分别下降到45%和30%，则销售额也必须达到189亿元和225亿元。3、完成油品业务战略目标的可能性( 1 ) 市场容量根据第一部分对经济环境的分析，我国成品油市场广阔，发展迅速，同时政策环境也将逐步走向开放，因此中铁物资油品销售业务拥有足够的发展空间。( 2 ) 发展速度A. 与中石油和中石化以外的成品油销售企业比较广聚能源股份有限公司（SZ000096）2001年2003年主营业务收入年平均增长率为22.7%；湖北天发石油股份有限公司（SZ000670），该公司前几年因政策限制，业务受到很大影响，但2003年九月重新获得批发业务经营资质后，业务规模迅速增长。2003年主营业务收入比2002年增长42.4%；2004年13月比2003年13月增长41.4%。B. 与中铁物资自身的社会钢材销售业务比较中铁物资社会钢材业务于2000年起步，到2003年已实现年平均增长率110%。（3）自身能力我们以价值链模型为基础，对中铁物资油品销售业务每个环节的优势和潜在能力进行分析，并将在后面的战略措施部分针对每个环节的劣势提出相应的改进措施。A. 采购能力采购能力亦即获取油品资源的能力。中铁物资以铁路市场为依托，与中石化和中石油建立比较稳定的合作关系，并于2003年与中石化合资成立了中石化中铁油品销售有限公司，与中石油的合资谈判也正在进行当中，因此油品的供应是比较有保障的。B. 物流能力油品处和各子公司油品销售部门在长期向铁路用户供油的过程中已经积累了较为丰富的物流组织和协调经验；同时依托中铁物资所属物流公司以及与铁路系统的天然联系，可以在物流方面获得一定的竞争优势。C. 销售网络和信息搜集处理能力中铁物资目前的油品业务主要由8个子公司负责执行，这些子公司分布于全国各主要城市并辐射周边区域，和总公司一起构成的经营网络基本覆盖了全国市场。通过这个网络，中铁物资也具备了针对部分大客户的信息搜集处理能力。D. 品牌与客户服务中铁物资在多年来组织铁路物资供应的过程中形成了较好的品牌形象，同时各子公司在当地也具有较高的知名度和影响力。由于铁路供油小批量、多频次的特点，以及对油品质量和准时送达的严格要求，中铁物资已经具备了一定的客户服务能力，并在主要炼油厂派驻了监督人员，能够在一定程度上监控油品质量和发货时间。E. 融资能力依托中铁物资的规模优势和良好的信誉，油品业务可以获得较大的资金支持，以利于其扩大业务或争取客户。F. 基础设施中铁物资（包括合资公司）已经开始筹建一定的经营设施，包括天津的港口油库以及甘肃天水油库。同时，中铁物资也在积极的争取通过资产运作的各种方式获取各铁路局的油库及加注设施，一旦取得实质性进展，必将为巩固铁路市场和伺机发展社会市场打下得天独厚的网络基础。G. 人力资源在长期的铁路供油业务中,中铁物资培养了一批具有一定的经营能力和客户服务能力的员工。（三）战略措施及实施步骤油品销售业务具有与其他大宗物资流通业务相似的共性，或者说共同的核心能力要求：准确迅速有效的收集和处理供求双方的信息，并根据这些信息有效的组织商品和资金的流动。具体来说，就是利用自身的规模和网络优势，最大限度的为生产商和用户节约交易成本，并且控制一些关键的价值链环节，如果做不到这一点，生产商和用户就将选择其他的经销商甚至越过经销商直接联系。因此，我们所有的战略措施都将围绕增强控制力和节约成本这两点展开。1、业务措施（1）采购A. 应巩固或加强与中石化和中石油的战略合作关系，这种合作关系不仅是业务合作的关系，而且要上升到长期持续的以资本为纽带的合作层次；B、积极争取获得成品油进口权和进口配额，在妥善处理与中石油、中石化的关系的同时，做好利用国际市场资源采购渠道的准备，适当降低对中石化和中石油的依赖程度。（2）销售网络和信息搜集处理能力A. 中铁物资目前的油品销售由各子公司具体执行，属于各子公司业务的一部分，但业务由总公司油品处协调分配，这样的体制不利于在全国范围内灵活安排，统一调度资源，更经济地满足客户需求。我们建议中铁物资在时机成熟的时候成立独立的油品公司，由其负责全部油品销售业务，各子公司经营油品业务的部门及相关业务人员作为油品公司的分公司，统一从事油品流通服务业务；B. 目前铁路油品业务的需求信息必须先由铁路局收集加工，逐级汇总到中铁物资油品处。中铁物资无法直接获取终端信息，难以对客户需求和库存进行精确管理，最大限度的降低成本。我们建议中铁物资加快推进VMI系统实施，控制终端信息，并结合上述针对物流环节的建议，实现直到加油点的配送服务。（3）品牌与客户服务目前中铁物资虽然有较好的品牌形象，但品牌定位不明确，难以在各业务领域内树立起专业的形象；同时各业务共用同一个品牌，可能发生“一荣俱荣，一损俱损”的情况，蕴含着较大的系统风险。我们建议中铁物资成立单独的油品销售公司后，使用既与中铁物资有联系，又相对独立的品牌进行运作。（4）融资能力油品业务作为现金流状况非常良好的业务，在融资方面有较强的优势，传统上一直以其业务规模为中铁物资的其他业务的发展提供了融资支持；同时，油品业务结算过程中产生的资金沉淀不仅为子公司开展社会钢材业务提供了支持，还一定程度上节约了其财务费用，加强了在社会业务方面的竞争力。但是，油品业务的巩固有赖于获取有形的物流设施，因此利用油品业务本身的融资能力，灵活运用各种融资手段，用于培养该业务自身核心竞争力方面的资产运作和基础设施建设，是更充分有效的利用油品业务融资能力的明智之举。（5）基础设施A. 根据对信息收集处理环节的分析，我们建议加快推进建设VMI系统，具体可以由中铁物资牵头，联合铁道部和各路局共同投资实施;B. 根据对物流环节的分析，我们建议中铁物资应该拥有在一些关键节点的基础设施，如油库、加油终端等，可以通过以下两个途径获取：a、获取现有铁路系统的闲置资产。具体有三种操作方式。1）现金收购：对路局现有油库及终端加注等设施进行全面的资产评估工作，联合其他战略投资者以现金收购方式从路局获得控制权；但该项运作的人员包袱较重，各种关系复杂，不确定因素较多，耗时长，风险大；2）租赁方式：一次性付出的资金较少，但长期看来运营费用最高；3）参股方式：投入一定现金控股，由铁路局投入相关资产组成合资公司，有利于稳定铁路客户，保持与各路局的联系，同时也不需要付出大量现金。我们建议采用在政策条件成熟的情况下采用该种方式。b、新建或收购路外资产：这种方式在地理位置的选择上有较高的自由度，同时可以采用先进的技术设备，提高生产效率；但一次性投资较大，并且要获得各个部门和地方政府的批准，手续较为繁琐。具体有两种操作方式：独资和合作。1）独资建设方式自身的控制力较强，但一次性投资额和经营风险都较大，我们建议待社会市场业务发展到一定规模时采取这种方式；2）采用合作建设方式，中铁物资可以和上游供应商和下游客户共同建设或收购一些基础设施，这样可以降低经营风险同时巩固与他们的合作关系，但控制力较弱，我们建议在社会业务开展初期采用这种方式。（6）物流A. 由于中铁物资总公司在油品流通业务的价值链中缺乏对物流设施的控制能力，因此对油品物流的控制力有限，只能起到协调和监控的作用。我们建议公司在整合基础设施的条件下，将物流环节纳入自己的供应服务中，巩固铁路油品供应对中铁物资的依赖性；B. 目前面对铁路市场的油品供应业务，物流环节的费用由各用户负责，中铁物资只收取油价及固定的管理费用，这样不利于发挥公司的网络优势，在全国范围内合理配置资源。我们建议中铁物资积极争取改变定价方式，将运费包含到油价中一并收取，这样可以发挥公司的优势，在不增加用户负担的情况下提高公司的获利能力。（7）人力资源中铁物资油品业务目前的人力资源主要集中于计划性很强的集采专供条件下的供应服务，缺乏面向市场竞争的经验。建议中铁物资领导充分意识到油品供应业务的专业性特征，加强油品业务人员的垂直化管理，建立健全专门的业绩评估、绩效考核以及薪酬激励的一整套办法，培育中铁物资在油品业务供应服务方面的人力资源优势。2、管理模式和组织结构调整为了保证上述战略措施的贯彻执行，我们建议油品业务在开始其供应链的整合上有所作为，或者准备在社会批发市场开展规范的业务运作时，设立专业的油品销售公司，对油品流通业务实施专业化垂直管理，其他子公司的油品销售业务转变为以分公司的方式运营。3、实施步骤根据中铁物资油品销售业的战略目标和市场发展趋势，我们建议按照如下时间表执行上述战略措施：表六：油品流通业务战略措施建议实施时间表目的措施实施时间2004年2005年2006年2007年2008年2009年上半年下半年上半年下半年上半年下半年上半年下半年上半年下半年上半年下半年扩大和巩固产品采购渠道 与中石油成立合资公司 争取获得成品油进口配额提高对信息流的控制能力 完成实施VMI系统增强油品业务对基础设施的控制能力 完成油品业务基础设施规划方案 争取获得铁路闲置油库 基本完成社会市场经营设施布局提高油品业务人力资源水平 建立比较完善的人力资源管理体系 人员素质达到国内同行业先进水平改善销售网络，提高融资能力，树立专业油品销售品牌 实现油品业务垂直化管理 成立油品事业部 油品业务与商贸业务同时上市 或者，油品业务独立上市或者上市公司反向回购二、铁路装备业务发展战略目标及措施（一）业务经营现状分析1、业务部门及职责中铁物资下设机电处、配件处，负责对铁路装备的供应业务进行管理；经过2004年1月以来的业务调整，中铁物资现在主要的铁路装备业务由物贸公司的机电一部、机电二部和配件部负责运营。2、中铁物资总公司的机电处、配件处同物贸公司相关部门的关系总公司机电处、配件处作为业务指导部门与物贸公司业务运作部门是一个机构两块牌子，一方面有利于应对铁道部的要求，一方面也为该业务的内部管理协调带来了一定的矛盾。3、物贸公司与各地子公司的业务关系2004年以前，物贸公司机电一部、机电二部、配件部代表总公司对各地公司负有计划、协调、指导等职能，同时也开展相应的经营业务。2004年，应铁道部的要求，由物贸公司代表总公司来经营铁道部委托采购供应的配件业务。由于子公司不再经营相关业务，在调整初期，必然引发了一些经营活动、资金结算以及人员安置方面的矛盾。本着更好的服务于市场的角度，相关的业务调整、垂直化管理和统一调度是业务发展的必然要求，但在利用各子公司业务优势以及人员、网络的管理方面还应该充分发挥系统的整体效应，取得共赢的效果。4、中铁物资总公司历年机电、配件业务经营状况中铁物资总公司机电配件的业务完全是面对铁路市场，与铁路装备更新改良的相关政策具有非常强的相关性。2002年，机电配件业务相比2001年都稍稍有所回落，2003年有了较大的回升，机电、配件业务分别增长142%与85%。表七：机电配件业务历年收入表单位：万元2001年2002年2003年机电161541438834833配件3211628302523655、各公司的机电配件业务经营情况表八：各公司机电配件业务历年收入表单位：万元 品种公司机电配件2002年2003年2002年2003年哈尔滨1351135518534596沈阳1541213641075488天津2469303230684206北京3339534495369215上海1822207629152891武汉815011882236西安194629889961248成都1909136738244655广州12000物贸1115420065从各公司机电配件业务发展上，可以看出：（1）物贸公司的经营业绩相对其它公司遥遥领先，这是与近两年以来物贸公司在中铁物资总公司总体业务定位的调整有很大关系；（2）从业务增长率上比较，西安、北京的机电业务增长较快，分别是53.5%，60%；配件业务上，哈尔滨和武汉是增长最快的，分别达到148%，88.2%。（二）业务经营存在的问题1、母子公司的管理模式矛盾由于中铁物资的机电处、配件处与物贸公司的机电部、配件部分别是同一机构，两块牌子。中铁物贸作为中铁物资下的一个子公司或独立的法人实体，在公司的组织机构上与各地子公司是处于同一层级，而其又同时履行对子公司的业务指导和协调功能，物贸公司又具有自身的业务指标和利益导向，这必然会导致在业务上，母子公司管理不顺，难以真在地协调业务发展，物贸公司具有发展自身业务的天然优势。2、缺乏业务协调机制，难以发挥整体优势，且业务收到总公司后，对各地公司也造成一定的不良影响中铁物资的机电配件两处没有或难以充分发挥对各地公司业务协调作用。2004年以前，由机电、配件两处先开发下游客户（主要是面对铁道部），获得订单，再将采购供应业务按资源厂所在地域分配各地的物资公司。在执行过程中，对于各地物资子公司在供应中出现一些服务、质量和资金问题，机电、配件处难以起到真正指挥协调的作用。同时，信息反馈机制不到位，各地公司不能及时的将执行过程中出现的各种问题向机电、配件两处反映。各种问题的不断的累积，势必引发铁道部作为客户利益，伤害物资总公司的信誉，更难发挥系统的整体优势。而在今年，机电配件业务收到总公司后，各地子公司在该业务上的大幅缩水必然引发了一些相关矛盾。其中，业务量和利润的减少以及人员安置问题表现比较突出。同时，原各地公司以前在机电配件方面的滚动回收款项，由于没有后续业务的支持，原有的应收帐款难以回收。对于物贸公司而言，也由于原有业务人员数量的限制，难以在全国范围内全面协调资源，加强对客户的管理，应收帐款的周转率也在减缓。3、组织机构上，业务部门重复设置、业务交叉以物贸公司为例，下设有机电一部、二部，还有配件部，出现业务根据人为因素而非业务特征来进行划分的现象，不利于专业运作，高效管理。4、铁路市场机电配件业务供应的垄断地位将打破中铁物资经营的机电、配件都属于原“集采专供”业务，主要是面对铁路市场。移交国资委管理以后，铁道部承诺给一年的过渡期，考虑到中铁物资与铁道部及所属各单位的渊源和关系，中铁物资对铁路市场的专供时间将会延长，但铁路市场的开放是国家经济形势所趋。5、业务经营上，信息把控能力不足由于各地公司各自为独立的利润主体，经营自己的资源和市场网络，没有形成一个整体信息传递共享机制和体系；对配件出口业务来说，海外的信息缺乏，中铁物贸也没有派出机构，难以做到与海外企业或组织的合作，联合，从而把该项业务从规模上做大。（三）战略目标战略目标的制定，是根