软件开发管理SPLMPPT课件

30.04.2020,精品课件,1,软件开发管理工程,Presentedby刘志峰,30.04.2020,精品课件,2,梳理流程印度软件项目管理软件过程改进与CMM/ISOERP实施案例系统集成公司业务流程,30.04.2020,精品课件,3,概况印度已成为世界上软件业增长最快的国家。目前软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%50%的速度增长。印度成为全球最大的软件出口国，每年可获取过百亿美元的高额利润。CMM5公司大部分在印度。印度前四大软件企业TCS、INFOSYS、WIPRO、SATYAM。,梳理流程中印软件项目管理对比,30.04.2020,精品课件,4,概况印度已成为世界上软件业增长最快的国家，目前软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%50%的速度增长。CMM5公司大部分在印度，印度前四大软件企业TCS、INFOSYS、WIPRO、SATYAM。印度成为全球最大的软件出口国，每年可获取过百亿美元的高额利润。中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对技术前瞻性的把握上，也有自己的优势，就整体社会经济环境而言也优于印度，中国的软件开发人员费用比较低廉，仅是世界市场的1/3左右，CMM5公司2家。,梳理流程中印软件项目管理对比,30.04.2020,精品课件,5,印度X软件公司组织结构,30.04.2020,精品课件,6,组织结构特色,QA(QualityAssure)与研发部门独立，负责监督流程的执行负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程SSG(SystemSupportGroup)负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，SSG是与研发平行的部门人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。,30.04.2020,精品课件,7,项目资源控制过程,项目组,人力资源,SSG,产品/合同立项,开始,结束,30.04.2020,精品课件,8,项目组特点公司对项目组进行独立核算项目具体负责人为PC(ProjectCoordinator)，负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个里程碑阶段，PC要接受QC(QualityCoordinator)的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM(EngineerManager)完成汇报关系为：TeamMember-TeamLeader-PC-EM-研发总负责人。,印度软件项目组结构,30.04.2020,精品课件,9,工程师分级规则印度工程师分为57级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。1级：SoftwareEngineer，刚毕业的本科生和研究生。2级：SeniorSoftwareEngineer。3级：ProjectLeader。4级：ProjectManager。5级：SeniorProjectManager。一般3级可以成为PC，4级可以成为EM。刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。,印度软件项目组结构,一般公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制，通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。,30.04.2020,精品课件,10,项目整体计划项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）；制定项目计划，通常时间为23周，已知的最长有5周；EM负责制定项目EWP(EngineerWorkPaper)，其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意；报研发总负责人批准后才能开始项目；项目的正式开始时间由项目组的KickoffMeeting算起，CloseoutMeeting结束。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,11,项目管理流程对流程比对项目更重视。软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本发布(release)，都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,12,项目执行计划要求计划详细、周到。流程中明确定义开发阶段。每个阶段都列出了该阶段的各项活动，并详细描述每项活动的属性：*进入条件，输入;*验证方法;*结束条件，输出。每个阶段结束都要召开阶段结束会议，前一个阶段结束才能进入下一阶段。计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天（半天）为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,13,Review按印度公司流程，一般把Review和测试作为保证软件质量两个主要手段。Review是一个非常简单有效并能尽早发现软件中错误的方法。任何交付物都要经Review后才能进行基线化。一般公司有很详细全面、可执行性很高的Review流程和各种交付物的ReviewChecklist。在印度软件企业，有一句口号：凡事有计划，凡事必review。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,14,QAQC（质量经理）作为质量保证部门（SQA）的代表，监督和保证项目的进展遵循QMS各项流程和模板，收集项目中发现的一些问题和解决方法以优化流程。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,15,数据度量数据说话CMM中比较强调用数据说话，对项目过程中基本上所有的数据都会有记录，最后把收集的数据提交质量保证部门进行分析，以改进流程。数据收集项目经理和质量经理重视项目中的数据收集，包括各种Review数据、测试数据以及项目组员每天的活动数据等。项目档案项目经理维护，包含了项目开发过程中所有的产出、开发活动、管理活动等的记录，可以完全了解这个项目的开发过程。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,16,团队精神软件开发其流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,17,培训一般有专门的培训部门进行协调。在新员工进入公司后都会有公司流程和其他一些公司普遍章程的培训，以保证员工对流程的理解和执行。对于具体项目，项目经理在制定项目计划时就会在项目计划中提出所有的培训需求，包括技术上的培训和其他所需的培训,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,18,配置管理在项目正式开展前，项目经理就要制定配置管理计划。指定配置管理员建立起配置管理库，按配置流程严格进行配置管理。在配置流程中也详细提供了对更改的控制，没有经过批准的更改请求是绝对不能进行的。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,19,记录包括:重要的邮件、会议纪要、审核记录、缺陷报告、测试报告等。与客户和其他项目组的所有往来必须邮件记录；对所有的活动都有一个跟踪落实的过程；对所有的活动，包括对文档和代码的更改都会有一个历史记录；记录比较准确、比较客观；许多记录都是通过定量的数值记录，强调以数据说话（CMM4级的重点就是量化管理）；,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,20,需求说明差需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。不切实际的时间表如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。测试不充分只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。不断增加功能在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。交流问题如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。,印度软件项目管理,我国软件企业易出现问题,?,30.04.2020,精品课件,21,可靠的需求经各方一致同意的、清楚的、详细的、可实现的、可测试的需求，可使用模型(prototypes)。合理的时间表为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间，不应使用突击的办法来完成项目。适当测试尽早开始测试；每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。尽可能坚持最初的需求开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。沟通在适当时机进行预排和检查；充分利用团组通信工具电子邮件、群件(groupware)、网络故障跟踪工具、变更管理工具等。要确保文件是可用的和最新的，优选电子版文档，避免纸介质文档，进行远距离联合作业及协作。,印度软件项目管理,一些相应的解决建议,30.04.2020,精品课件,22,项目经理工作内容项目正式开展之前：*项目计划(ProjectPlan)*项目配置管理计划(ProjectConfigurationPlan)*项目过程手册(ProcessHandbook)在项目开发过程中：*项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。*对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,23,项目经理能力要求PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，对PC的整体素质要求非常高。在项目正式开展前，PC准备项目进度时间表（草表）。一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。PC对工作安排往往精确到天，甚至精确到小时，需要:PC对本项目进展非常了解。对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。PC对组员的工作安排都比较细致饱满。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,24,项目经理能力要求PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。项目组例会一般一周一次，但必要时，也可在中途召开项目会议进行工作安排，总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。,印度软件项目管理,30.04.2020,精品课件,25,CMM在软件过程管理与过程改进中的作用？实际上许多问题不是出在不懂怎么做，而是没有安排做、做的次序不对、做得不好或不知道怎样做得更好。软件工程过程管理就是要把整个软件的生命周期，从原始概念到产品维护，制订出一个明确合理的工程过程加以管理。好的过程管理不会压制专业人员的创造性，好的工程过程会保证软件项目不会陷入混乱状态，开发人员不必被动地到处救火，因而有充分的时间按计划进行创造。许多软件企业建立的ISO9000质量体系过多地照搬其他行业的做法，不仅使过程管理未起到多少作用，却真的在一定程度上束缚了开发人员的创造性。,软件过程改进与CMM/ISO,如何更好地控制软件开发过程？,30.04.2020,精品课件,26,CMM在软件过程管理与过程改进中的作用？SEI(SoftwareEngineeringInstitute)提出了SW-CMM，它将软件过程的成熟度分为五级，描述了企业要达到每一个级别所必须要做的工作。目前我国软件产业中：初始级（第一级）的占70%，其特征是软件开发过程不能预测，风险度高；可重复级（第二级）的占15%，其特征是软件开发对于熟悉的项目容易获得成功，新的项目却面临很大的风险；定义级（第三级）的所占比例小于10%，其特征是软件开发过程相当稳定，进展顺利且可以预测；管理级（第四级）的所占比例小于5%，其特征是软件过程预测准确、值得信赖；优化级（第五级）的所占比例小于1%，其特征是软件过程能持续改善。,软件过程改进与CMM/ISO,30.04.2020,精品课件,27,CMM实施中应注意的问题？剪裁的问题CMM是为承接美国政府(或军方)大型软件合同的软件企业为对象而制订出来的。因此，应把CMM作为一个参考模型，而不是一个必须完全照办的标准。ISO9001与CMM的关系ISO9000与CMM均可作为软件企业的过程改善框架；CMM仅仅适用于软件行业，ISO9000的适应面更广；实际上ISO9000:2000版标准和CMM遵循共同的管理思想；就目前软件企业实施ISO9000失败的原因来看：主要是未考虑软件行业特点和企业公司特点，盲目照搬其它行业和公司的模式，领导的重视程度和推行力度不够；一般而言，ISO9000近似于CMM2.5级。,软件过程改进与CMM/ISO,30.04.2020,精品课件,28,软件过程改进与CMM/ISO,有效的管理体系,CMM实施,时间,费用,30.04.2020,精品课件,29,一家大型制造企业的ERP之路一、项目背景一家产值八亿左右的机械制造企业，职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，成本节节攀高，产值虽大，效益一般。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。该项目经国家立项，列入863CIMS计划由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,30,二、实施过程中的问题1.领导培训ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。开发商只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而极为重要的ERP理念导入的工作就一带而过。原因分析：一方面，开发商实施队伍尚未完善，开发商不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,31,二、实施过程中的问题2.需求分析开发商对企业的业务运营流程未完全理顺即仓促上马。原因分析：开发商确信自己的公关投入可以保证项目成功，开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,32,二、实施过程中的问题3.BPR组织结构是非人格化的机械结构。原因分析：在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作，在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,33,二、实施过程中的问题4.项目组织成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长，实际中高层项目组织未发挥其作用。原因分析：一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，往往解决不了任何问题。该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然对技术一窍不通。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,34,二、实施过程中的问题5.实施计划涉及多个系统，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。问题：整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,35,二、实施过程中的问题6.培训工作组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。问题：培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,36,二、实施过程中的问题7.数据准备企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查，但总体上不能达到系统上线的要求。原因分析：系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录，仍不能达到系统上线的要求。该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准陈旧。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,37,二、实施过程中的问题8.二次开发由于没有对企业业务流程进行重组，开发商对软件作了较大的修改。原因分析：在实施初期，开发商坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改。,ERP实施案例,30.04.2020,精品课件,38,三、管理冲突1.观念之争“先进与实用的观念之争”用户理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。,ERP实施案例,企业排产模式分析,30.04.2020,精品课件,39,ERP实施案例,三、管理冲突2.利益之争利益再分配/BPR系统选型管理太过透明,30.04.2020,精品课件,40,ERP实施案例,三、管理冲突3.粗放与精确之争根据ERP