苏宁易购案例分析.doc

电子商务案例分析课 程 论 文 题目：苏宁易购B2C电子商务模式案例分析课 程 名 称 电子商务案例分析 考 查 学 期 2014 / 2015学年第 二 学期 考 查 方 式 课程论文 姓 名学 号 专 业 电子商务 成 绩 指 导 教 师 目录一、B2C概念定义及应用范围3二、关于“苏宁易购”的基本情况介绍3 1、网站的背景介绍32、苏宁易购的首页截图33、战略目标44、目标用户45、产品与服务46、赢利的模式57、核心竞争力5三、资本模式61、创始投资62、依托于母公司的上市投资注入资本63、收购64、电商平台之间的合作7四、技术模式71、供应商服务技术72、物流技术83、电子支付技术84、用户售后服务技术系统85、一体化应用服务技术9五、运营模式9 1、运营理念92、服务观93、产品定位与市场定位94、销售模式95、支付方式106、市场推广107、物流配送118、客户体验119、未来的发展战略和运营思路11六、管理模式111、业务流程112、供应链的管理与改进123、激励制度134、信用机制13七、结论与建议13八、参考文献15一、B2C概念定义及应用范围 B2C是Business-to-Customer的缩写，而其中文简称为“商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境网上商店，消费者通过网络在网上购物、网上支付等消费行为。 姚坚在商务部“电子商务”专题新闻发布会上表示，电子商务在我国工农业生产、商贸流通、旅游和社区服务等领域中的应用不断拓展和深化。随着企业供应链电子商务、国际电子商务的发展，将带动电子商务服务业的发展，并逐步成为国民经济新的增长点。中国已成全球最大B2C市场。二、关于“苏宁易购”的基本情况介绍 1、网站的背景介绍 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购， 2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。 2、苏宁易购的首页截图3、战略目标 目标：苏宁易购未来十年的目标是打造一个等量齐观的虚拟苏宁，到2020年实现3000亿元销售规模，拓展香港、日本、东南亚等海外市场，成为网上生活一体化解决平台 愿景与使命：苏宁易购以“阳光使命”为核心，形成了以价值、共赢、服务、员工、环境、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。公司为客户提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务，以不断满足客户需求，实现公司高速度和高质量发展。4、目标用户 根据中国互联网普及率及网购人群分布情况（如上图），可以得出：苏宁易购的目标客户为大中城市3C产品的网民消费者，具有3C和其他类型消费需求的网购群体，具有转化为线上购买力的潜力的苏宁线下购物群体。5、产品与服务 （1）苏宁云台为商家提供网上开店、供应链管理、支付融资等综合服务,并借助苏宁品牌及物流优势,为入驻商家提供全套电子商务解决方案。供应商在苏宁的后台开店，依靠的就是苏宁云台。苏宁云台在线上为供应商提供信息管理、生意通（点击竞价）、使用易付宝处理货款、店铺运营推广装修等一站式服务；在线下为供应商展开培训会和洽谈会，以及数据分析。 （2）其他产品除了苏宁云台，还推出了苏宁众筹、苏宁分期、苏宁互联和苏宁礼品卡等6、赢利的模式苏宁易购网络价值图 （1）主营业务销售收入：苏宁易购的销售收入来源大体可以划分为两方面，其一主要是销售空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、小家电、通讯、电脑、数码等电器的销售收入，另外还有服装、母婴用品、化妆品、办公用品等的销售收入。 （2）增值性服务收入：除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务型增值销售，例如国外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和售后托管服务等。苏宁售后服务每年可以为苏宁提供上千万的利润。随着服务平台升级，服务能力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越大，必将成为苏宁更大的利润增长点。 （3）广告服务收入：目前，网络广告逐步被人们接受，苏宁易购向商家提供广告展示位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式的一部分。 （4）苏宁云台：向供应商收取相应的会员费、推广费以及上架费。 7、核心竞争力 (1) 苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。 以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。 (2)苏宁集团有庞大的资金实力，可以用于支持苏宁易购的招揽人才、网络信息化平台建设等，为其解决了投入资金的后顾之忧。 (3)苏宁易购的百货渠道采用了 B2B2C 的模式。百货 商品的供应商在苏宁的后台开店，但不面向顾客，顾客并不知道谁在提供商品，他们只面对苏宁。 供应商的优势是整合产品，而苏宁易购的优势是这个平台 ，即整合营销和服务。 苏宁负责监督产品质量，保证所卖的产品都是行货正品，同时对供应商提供物流和客户服务。这样做的好处是：苏宁易购整合了供应商，节省了采购成本；而后台的供应商无需为自建店面而耗费广告投入和仓储物流成本，从目前来看是双赢的。 (4) 苏宁集团在传统家电卖场的经营过程中建设了大量的仓储和物流系统，提高了苏宁易购建设和投入应用的速度。三、资本模式苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁易购在发展过程中，其资本运营大致有四种模式：创始投资、依托于母公司的上市投资注入资本、收购以及电商平台之间的合作。 1、创始投资苏宁易购在成立之时注册资本为5000万元，其中苏宁云商出资3000万元，持股60%。 2、依托于母公司的上市投资注入资本2004年，苏宁电器连锁集团股份有限公司成为首家以IPO方式登陆中国股市的连锁企业。苏宁电器在深交所中下企业正式发行2500万股A股并接受网民网上申购，募集资金接近4亿元人民币。2012年苏宁云商发布公告称，拟面向社会公众发行规模不超过人民币80亿元(含80亿元)的公司债券。苏宁云商完成2011年非公开发行定向增发，募集资金47亿，认购价格为每股12.15元。苏宁易购作为苏宁云商的子公司虽然没有上市，但是母公司的上市投资为苏宁易购注入了持续发展的资本。 3、收购 苏宁云商出资6600万美元或等值人民币，收购母婴用品领域领先的企业红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和红孩子公司的资产、业务。苏宁云商电商平台苏宁易购将以此为契机，全面升级母婴、化妆品产品的运营。同时，苏宁易购宣布打造开放平台战略，在发展过程中，考虑采取并购垂直电商网站的措施以加速发展。苏宁并购“红孩子”除了看重红孩子在母婴领域超过8年的经验之外，更看重的是红孩子团队拥有的人才队伍”，对于苏宁易购来说，并购红孩子，除了增加销售额、扩大品类之外，红孩子运营团队和供应商都是其快速发展中最为渴求的资源。红孩子出售给易购，无疑是针强心剂，苏宁在平台、物流配送等领域的优势将恰好弥补红孩子的弱项。 4、电商平台之间的合作 凡客诚品和乐蜂网等众多电子商务公司都已经入驻苏宁易购开放平台，在与苏宁易购合作的同时为苏宁易购注入新的活力。苏宁易购近来在日用百货领域的种种动作，不仅会使苏宁易购提前完成150万商品品类的目标，也是苏宁“去电器化”战略在电商层面的体现。四、技术模式苏宁先进的信息系统在业内广为人知，其能根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。一个全球领先的自动化仓库正在苏宁电器雨花基地运营。苏宁易购相关人员表示，此自动化仓库可以满足300万件货品的存储需求，实现方圆200公里的24小时送货，将大大提升小件商品拣选效率。 1、供应商服务技术苏宁易购集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了差异化的系统定制服务，使供应商共享苏宁强大的ERP信息系统后台。依托与IBM、SAP等众多技术公司的合作，苏宁易购开放平台将能支撑万亿级的销售规模，供应商可以完全通过系统完成商的管理、备货、销售跟踪及售后服务管理。与此同时，苏宁易购还将在全国建立十个云数据中心，来支撑苏宁易购云服务和开放平台运行，供应商将会共享苏宁覆盖全国的物流服务网络。 2、物流技术在仓储网络建设方面，苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。 在供应链环节，苏宁云商创新采购模式，加速供应链创新，在合作模式上引入ECR（消费者响应）、CPFR（预测补货）等信息系统，实现各方资源的无缝对接，供应链效率得到大大提升。 在配送技术方面，苏宁易购立足于原有强大的大件商品配送服务能力基础上，形成了近4000人的规模，依托苏宁全国1600多家门店和3000多家售后网点的自提配送网络支撑，实现了对全国三四级市场的有效覆盖。同时，使用第三代物流中心，重点应用信息技术，包括WMS（仓库管理软件）、TMS(运输管理软件)、交叉配送技术、准时制配送和ABC配送。苏宁现有的CDC、RDC等可支持苏宁易购全国范围内的商品配送。值得一提的是，苏宁在去年818大促前推出的一项特色物流服务急速达，在部分地区实现两小时之内商品送达。从苏宁了解到，目前苏宁已经打通线上平台和线下门店，将门店化身为门店仓和快递点，通过用户选购商品和配送地址的智能匹配，优先从门店仓直接进入“最后一公里”的配送。 3、电子支付技术苏宁易购有“易付宝支付”、“网上银行”、“银联在线支付”、“快捷支付”等电子支付方式。特别是“易付宝支付”，使苏宁易购开创了支付方式的新模式。苏宁易购自主研发了专业的支付工具苏宁易付宝。只要是苏宁会员，都可以通过网银或者苏宁门店对易付宝进行充值，并在线上线下方便快捷的消费使用。其目的就是最大限度的发挥现有优势，线上线下、虚实结合、高效协同，提供给顾客更方便更快捷的支付体验。 4、用户售后服务技术系统苏宁易购在其首页公布400个免费电话以更好地捕捉客户反馈信息，所有在苏宁易购购买的商品都可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，3000多家售后网点支持全国的售后服务。同时，苏宁易购借线下售后服务网络优势，推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等特色服务。 5、一体化应用服务技术在硬件系统上，易购的数据库和应用服务器使用IBM的64块CPUCluster的超级服务器。同时在软件系统上苏宁推出了苏宁易购WindowsPhone客户端、苏宁易购Android客户端、iphone版和ipad版整合苏宁线上线下资源，优化用户体验。五、运营模式 1、运营理念整合社会资源，合作共赢；满足顾客需求，至真至诚。 2、服务观至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 3、产品定位和市场定位苏宁易购将产品定位于各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品、图书等。苏宁有一个明确的市场定位，苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 4、销售模式苏宁易购根据消费者的在线购物需求和为模式，能迅速根据网购用户的消费习惯，开展合适的市场推广活动，到最精准的人群。 （1）销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送，并且购买商品出库城市和收货城市一致，将免费为消费者配送。 （2）4PS营销组合：苏宁易购由传统、单一的销售家具家电、3C数码类产品转变为现在多元、多品种的销售平台，加入了化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等的商品分类；合适的价格，比连锁店至少便宜5%以上；合适的分销渠道，通过广告宣传、明星代言等加大宣传力度，同时还有校园代理在校内宣传和进行销售，扩大了销售市场；合适的促销，有苏宁易购礼品卡、0元购机、优惠劵等，而在今年苏宁易购的6月年中庆从6月1日开始，相继推出了超市站、家庭站、美妆时尚站、3C潮流站、服饰百货站、啤酒节站、海外购站等主题品类活动。6月17日-22日期间将全品类引爆，商品价格低至5折，超市、服装、百货等品类买2付1。苏宁此类的促销，吸引了许多消费者的青睐，提高了销售量。（3） “实体+网销”模式的苏宁易购，依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。同时，苏宁拥有1600家门店，相当于1600个服务与体验中心，覆盖全国所有重点城市和部分县区，做到让服务更贴近生活。苏宁易购形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。 5、支付方式苏宁支持网银支付、苏宁易付宝支付、银联在线支付、货到付款支付、苏宁门店支付、分期付款、快捷支付。其中，苏宁易付宝是苏宁自有的一种支付方式；苏宁门店支付是指消费者凭短信到苏宁实体店支付，这样的支付方式为习惯线下付款的消费者带来了便利。据最新的报道，苏宁易付宝将在南京实践并初步成型的“易付宝+本地生活”模式，届时苏宁易购宝将全面打通线下支付，南京上万家商户及北京、上海、福州部分商户接入易付宝支付入口，消费者刷易付宝可以享受高达5折的优惠。 6、市场推广苏宁与众多品牌合作，如银行、移动、联通、电信等；而在导航网站方面，有hao123、360导航等；在视频传播方面，优酷、土豆、暴风影音等都有播放苏宁的相关广告；在新闻媒体方面，与新浪、腾讯、百度、凤凰网等都有合作；而在SNS社区类，有天涯社区、QQ贴吧、猫扑等。同时，还请了明星代言，如邓超；赞助电视节目，奔跑吧兄弟，网罗好声音等；地铁公交广告都有苏宁易购的身影。 7、物流配送 苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，拥有12个始发仓库，1600家门店也作为苏宁易购的提货点，顾客既可以就近店铺自提，也可以选择物流配送。 8、客服体验在售前，苏宁易购首页以友好的界面交互与用户见面，在视觉体验上大胆创新，更充分把目录展示和主题活动展现得淋漓尽致；清晰的页面布局，便捷的浏览体验，页面简洁、实用和美观；搜索引擎便利，能较快的反应并找出消费者所需东西；在售中，一日三送,顾客在下单的时候，顾客可以根据自己的收货时间在日历中选择送货时间段，分上午、下午、晚上；支付方式便利。在售后，推出了“服务一站式”策略，所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，3000多家售后网点支持全国的售后服务，支持15天无理由退换货，提供上门取件的服务；机器故障24小时解决，维修质保90天，大家电报修后24小时内响应上门，生活小家电直接送至苏宁维修点即可；快速响应，苏宁在全国拥有3000个客服坐席，5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务，120分钟快速响应。 9、未来的发展战略和运营思路苏宁易购将致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。六、管理模式1、业务流程苏宁易购的业务流程包括人力资源管理、财务管理、采购管理和服务管理。（1）人力资源管理苏宁把员工发展培养的路径规划为五个阶段：新入司、岗前、转正、绩效提升和晋升阶段。路径针对员工发展的每阶段的培养需求，制定了相对应的培养项目，并明确了培训目标、主题活动、培训形式、培训周期以及责任部门。（2）财务管理 苏宁在财务管理上采用三级管理模式即总部、大区和子公司的组织架构体系，在人力资源管理中强调集权控制，以保证全国连锁的快速扩张和发展的需要，并且苏宁对资产、资金进行集中管理和统一运作，谋求规模效益，追求流动资金的高周转率。 （3）采购管理 苏宁易购采用电子化的后台管理，通过计算机管理企业的采购活动。电子化的采购使得采购产业链的高速流畅运转，促进采供双方的良性合作，创造了一个共享、共赢的市场环境，利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。（4）服务管理 苏宁客服始终以“提升客户满意度”为目标，做到为消费者提供365天的全方位的服务。在苏宁，客服是围绕消费者的需求搭建沟通桥梁，是负责建立并维系集团与消费者之间良好关系的部门，要为消费者提供负责任的受理服务，通过建立科学、信息化的服务监测机制，从服务角度实施客户关系管理和内部支持。2、供应链的管理与改进 我们可以从采购、物流、服务和资金四方面分析苏宁易购的供应链，苏宁的采购网络布满全国，数量庞大的采购优势为苏宁易购争取到了更多的优惠，在物流方面，苏宁拥有覆盖全国和多个省的物流配送点，除此之外，苏宁的服务也在尽力做更加完善和更加高级的服务，比如它的在线客服和销售热线随时联通和开设24小时售后服务电话等，还有，为了简化支付步骤，苏宁设置了多种支付方式，包括网银支付、货到付款、易付宝和财付通。 同样的，我们也可以从上面的四个方面看到苏宁易购供应链需要改进的方面，在现在竞争愈发激烈的电商市场，苏宁应该加强与供应链伙伴的合作，为未来的合作提供保障；其次，要保证高质量的售后服务，坚持以顾客为中心；然后，要深入了解供应链成本，合理有效的降低工作成本，使得利益最大化；最后，应该要加强企业内外部的协同合作，市场营销告诉我们只有内外部协调发展，企业才能走得更远。 3、激励制度 苏宁计划建立长期的激励制度，除了优化薪酬激励体系外，员工购房补贴和员工持股计划等激励政策都将陆续推出，苏宁除了为公司的员工提供基本的薪资待遇，还设立了多样化的奖励项目，并且给员工提供了免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检等。 4、信用机制 苏宁易购建立了支付保障体系、信用监督及信用反馈、在线交易信息安全控制和虚拟社区制度保障来保证交易各环节的顺畅进行。七、结论与建议 结论1：细分市场不明确，价格定位不明显 新的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家，现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。苏宁易购面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。 建议1：产品明细化，合理定价 品类规划进一步发展完善。苏宁易购将着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。 合理定价，重视产品质量。苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格