规划的基本原则ppt课件.ppt

1,Chapter3,FoundationsofPlanning规划的基本原则,Part2:Planning,2,LEARNINGOUTCOMESAfterreadingthischapter,Iwillbeableto:,Defineplanning.Explainthepotentialbenefitsofplanning.Identifypotentialdrawbackstoplanning.Distinguishbetweenstrategicandtacticalplans.Recognizewhendirectionalplansarepreferredoverspecificplans.Definemanagementbyobjectivesandidentifyitscommonelements.,3,Outlinethestepsinthestrategicmanagementprocess.Describethefourgrandstrategies.ExplainSWOTanalysis.Describehowentrepreneursidentifyacompetitiveadvantage.,LEARNINGOUTCOMESAfterreadingthischapter,Iwillbeableto:,4,Thereisasayingthatpeoplecanbedividedintothreegroups:Thosewhomakethingshappen;Thosewhowatchthingshappen;Thosewhowonderwhathappened.,Source:JurgenWolf.DoSomethingDifferent.London:Virgin,2001.,5,封面故事,脚踏车怎么卖ZanesCyclesChrisZane在20年前创立这家店，当时还是16岁的高中生成功的秘诀：planwellandexecutethoseplans,6,请问当竞争对手关门大吉时，我们要做什么？和电话公司商量续付两个月的广告费，顾客打电话进来时，听到的是：您所拨的电话已不在为您服务，如果您需要脚踏车的相关服务，ZanesCycles很乐意为您服务，请按0，为您转接ZanesCyclesSartbuck收店后续租两个月,7,ZanesCycles每年卖3,500辆，年收益1.75million成为Trek的经销商，条件在竞争时间内送100完美的脚踏车到顾客手上增加库存空间、雇人手、改善营运和管制系统、投资新设备每年要卖125辆，否则取消经销权ZanesCycles的优质顾客服务终身保固1元以下的零件免费赠送,8,Chris的做法体認Onesizefitsall是行不通的发问卷给所以订车的顾客，询问其身高、把手尺寸、骑脚踏车的习惯依据顾客资料分析脚踏车之组装，将几近组装完成之Trek脚踏车送到顾客手上，附上详细说明书教顾客如何组装把手和踏板，以24小时的800电话。第一年Zane就卖出了184辆的Trek脚踏车，不仅达成经销量，而且还没有半通报怨电话，不久Trek让Zane独家经销,9,Alwayslookfornewwaysofdoingbusiness维持竞争优势服务方式速度对手8周，Zane2周品质40位员工，年收益5million目标：5年内达到年收益12million,10,课程目标,正式计划与非正式计划的区别为什么管理者需要计划管理者经常使用的计划类型策略规划过程SWOT分析创业家如何掌握竞争优势,11,规划(Planning),定义设定组织目标，拟定达成目标的策略，建立周延的计画架構,以整合和协调活动包括目的：做什么（whatistobedone）手段：怎么做（howitistobedone）,12,规划(Planning),分为非正式(informal)没有书面记录（都在脑子里）正式(formal)：清楚界定要做什么（梦）做到什么程度（筑梦）怎么做（圆梦）,本课程所探讨的是正式的规划,13,不确定环境下的规划,企业所处的环境是动态的组织的生存与成功不能靠运气所以,管理者必须谨慎地规划,Planandplaneffectively,14,规划的理由,管理者从事规划,有助于：,设定标准以便控制,指出方向,减少浪费和重做,降低变革的影响,因为环境是变动的,15,对正式规划的批评,规划难免绑手绑脚在动态环境下怎么可能做规划正式规划会扼杀直觉和创意规划让管理者只注意今天的敌人,而忽略了明天的存亡正式规划的成功,可能正好迈向失败（成功培育成功，但在不确定的环境下成功可能培育失败）,规划永远赶不上变化,16,Cat:Wheredoyouwanttogo?Alice:Itdoesntmatter.Cat:Theneitherroadwilltakeyouthere,17,规划能改善组织绩效？,当然!事实证明：1.正式规划可得到正向的财务报酬。2.规划过程和执行计划的质量对绩效的影响大于计划的规模。3.管理者会采取权变计划(contingencyplans)来增加弹性。4.规划系统或策略架構,是不会扼杀创意和洞察力的。,18,计划的类型,范围（breadth）策略规划（strategicplan）战略规划（tacticalplan）时间向度（time）长期计划短期计划特殊性（specificity）方向性计划（directionalplan）特殊性计划（specificplan）使用频率（frequencyofuse）单一用途计划常置型计划,19,策略规划vs.战略规划,策略规划(strategicplans)适用于全组织，设立组织的整体目标和组织在环境中的定位五年以上例:Levis男士牛仔工作裤女性和小孩流行服饰鞋子汽车椅套例:Motorola放弃消费性产品市场，专攻工业产品战略计划(Tacticalplans)详细界定如何达成整体目标实现策略月、周、天,20,GoalWhatacompanywantstoattain.Example50%shareoftheirmarketsegment.StrategicThestrategiesthatthecompanywillemploytoattaintheirgoal.ExampleWewillmakeanaboveaveragesportsshoes,thatarecomfortable,andaffordableWewillmakeashoeforeverymajorsportWewillhaveaprofessionalathletefromeverymajorsportendorseourshoes,21,TacticalThetactics/plansbywhichacompanyimplementstheirstrategies.ExampleWewillhaveourshoesmadeoutsidetheUSwherelaborischeapWewillutilizeapodiatrist(足部医学家),orthopedist(整形外科医师),andathletes(运动选手)tohelpusdesigncomfortableshoesandidentifythecomponentsofaqualityshoeWewillidentifyhighlyvisibleathletesfromeachsportandplacethemundercontracttoendorseourshoes,22,策略规划(strategicplans),23,以时间来区分计划,短程计划(short-termplans)：一年或一年以内中程计划：一年至五年之间长程计划(long-termplans)：五年或五年以上计划涵盖时间的长短，会因组织的变动性而有所不同。,STEP,24,特殊性计划vs.方向性计划,方向性计划(Directionalplans)专注但不锁定特定的目标或行动计划例：半年内提高公司营收10特定计划(Specificplans)清楚地界定目标，没有任何误解的空间例：半年内减少成本6增加业绩10,方向性计划：到车站特殊性计划：游行时（罗斯福路博爱路忠孝西路）,25,单一用途计划和常置计划,单一用途计划(Single-useplan)因应特定情况或特殊需要而定的计划例：转系,美国线上时代华纳（AOLTimeWarner,2001-1）惠普+康柏(2002-5-7)常设计划(Standingplan)可重复利用的行动方针或指导例：选课,26,TypesofPlans,EXHIBIT3.2,BREADTHTIMESPECIFICITYFREQUENCYOFUSEFRAMEOFUSEStrategicLongtermDirectionalSingleuseTacticalShorttermSpecificStanding,27,Goal-SettingTheory,目标设定理论1978年EdwinA.Locke认为为员工设定明确目标可以增进绩效建议在员工接受下，设定较难的目标，比容易的目标，可以得到更高的绩效员工绩效回馈可以得到高绩效，相较于没有绩效回馈DoyourbestSharelanguageSharegoalCommitment,28,目标管理(ManagementbyObjectives,MBO),1954年PeterDrucker)特色：员工和管理者一起设定确切的绩效目标管理者定期检查员工达成绩效的程度根据进度奖励员工,1909年生，31本书译成20种语文,29,CascadingofObjectives,OverallOrganizationalObjectives,DivisionalObjectives,DepartmentalObjectives,IndividualObjectives,30,MBO的共通要素,目标明确目标必须是可以量测和评估的具体目标参与式决策管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。时限清楚每个目标都必须在预定的时间内达成绩效回馈提供员工进度回馈，以达成具体目标,31,MBO行得通？,目标愈困难愈有效参与式目标设定诱使员工设定更困难的目标MBO可以提高员工绩效和组织的生产力,日本六年级加班不约会,32,设立目标的步骤,确认每位员工的主要工作任务Jobdescription建立每项任务的特定目标(specificgoals)和挑战目标(challenginggoals)确定每个目标的完成时间鼓励员工积极参与确定目标的优先序依困难度和重要性排序目标建立回馈机制以评估目标的达成度依目标达成度设定奖酬,33,Deming有话说,1.量化目标鼓励员工重“量”而非重“质”2.员工把目标当成上限(ceilings)而非下限(floors)，达到目标就了事了。3.达成目标的压力过大时，员工以捏造数字的手段来达成目标。,34,Drucker谈当总统的六个条件,确认我到底要做什么？(Vision)集中力量在您必需做的事(Concentration)不可只做自己有利或有把握的事不可专注在微观管理(微观的事藉由建立体制与让幕僚去解决)在体制内不可以有自己的朋友(及不可滥用亲信、让亲信烂權)当选后就要停止竞选活动(胡忠信整理89.10.25.飞碟早餐播出)以上六个条件非常传神引用到当一个领导者的条件也非常贴切谨提供大家参考！,35,策略的重要性,1970和1980年代因为能源危机、市场开放、科技进步、全球竞争，改变了规划的本质。管理者必须分析环境，评估组织的优势和劣势，捉住机会创造竞争优势。69的企业有策略计划，其中89确实奏效。策略规划已经由私部门(privatesector)扩展到公部门(publicsector)的政府机构、医院、和教育机构。,36,策略管理过程(StrategicManagementProcess),1.确认组织的现有使命、目标和策略,4.分析组织资源,2.分析环境,7.研拟策略,6.重新评估组织的使命和目标,3.界定机会和威胁,5.界定优势和劣势,8.执行策略,9.评估结果,37,策略管理过程的重要步骤,1.界定组织的使命、目标和策略使命(mission)：定义产品和服务的范围“Whatbusinessarewein?”NPO更重要例：Panasonic：家庭娱乐事业FastCompany：为企业谱写变革的诗篇，为读者整备生存必备的理念、工具、技能。,38,39,VisionMission,迪斯尼创造欢乐威玛（Wal-Mart）让老百姓有机会买到有钱人买的东西波音将航天科技推到极点，接受巨大的挑战，为人所不能为3M用创新的方法，解决不能解决的问题耐吉体验竞争的悸动，不但要赢，而且要将对手打得一败涂地,40,41,42,Morethan30yearsago,RollinKingandHerbKellehergottogetheranddecidedtostartadifferentkindofairline.Theybeganwithonesimplenotion:Ifyougetyourpassengerstotheirdestinationswhentheywanttogetthere,ontime,atthelowestpossiblefares,andmakedarnsuretheyhaveagoodtimedoingit,peoplewillflyyourairline.,43,44,10/25停课11/1专题演讲：VISA台湾区总经理麻少华先生,45,策略管理过程的重要步骤,2.分析组织所处的环境竞争对手的行动悬而未决的政府法令顾客的偏好人力资源市场例：Thermos的electricbarbecuegrill,46,何谓环境扫描(environmentalscanning)Cross的CEORussellBoss应该最能体会环境扫描的意义1970s和1980s年代Cross是豪华钢笔的知名品牌，以细长为主，然而在1980s后期，顾客的偏好变了，Cross未能实时响应，让Gillette的WatermanS.A.fountainpens和德国的Montblancpen占去了豪华钢笔的市场,47,环境扫描,定义环境扫描是过滤大量信息，以发现趋势和描绘未来情景（scenarios）管理者利用环境扫描来预期和解释环境的变化例：Cross豪华钢笔PenskeCorporation1970年代美国寿险业者发现经济和人口都在成长，婴儿潮完成学业进入劳工市场，正准备负起家庭责任，主要的环境讯号都显示寿险市场应该扩张，但是却没有?家庭结构改变了：顶客族(DINC),48,竞争情报,定义有关竞争对手的正确信息，让管理者可以主动的预期对手的行动而不只是被动的响应竞争情报(competitiveintelligence)是搜集竞争对手的基本信息：谁是竞争对手？他们正在做什么？对我们有什么影响？正确的竞争对手信息可以让管理者预期对手的行动，而不是随着敌人起舞,49,作重要策略性决策所需的竞争情报，95可在公开信息中取得。广告政府报告报纸报导促销资料年度报告Internet信息新闻稿求才广告产业研究报告商展、简报购买对手的产品,50,情报搜集vs.商业间谍,德州仪器雇用了一名Motorola的资深工程总经理这名总经理当然适任新职位，但是其他的候选人也都有能力，只是他们没有Motorola正在开发的新芯片的产品知识。德仪和Motorola互为竞争对手，德仪雇用这名总经理会不会不道德？,51,策略管理过程的重要步骤,3.界定组织可资利用的机会和面对的威胁机会(opportunities)：正向的外部因素威胁(threats)：负向的外部因素例：Telecommuting对卖modem、Fax的是机会对邮局和快递业则是威胁,52,策略管理过程的重要步骤,4.分析组织的内部资源优势(strengths)：资金、员工技能、专利；营销、研发、财务.特殊能力(distinctivecompetence)：独有的技能或资源劣势(weakness)：组织所缺乏的资源,53,核心专长,CoreCompetenciesSony：迷你化Sony为发展迷你化能力，在微处理栈设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术发展上，进行长期的研发投资，因此，累积出他人难以模仿的技术专长，使Sony在迷你化产品市场，保持长期的优势。联邦快递：包裹追踪能力Fedex在条形码技术、无线通信、网络管理、运输规划等技术上，拥有特殊的能力。本田：引擎技术引擎技术使本田在摩托车、汽车市场，有很大的发展空间。,54,何谓核心能力,核心能力是使企业明显强于竞争者的关键优势1990年密西根大学的普赫拉（C.K.Prahalad）和伦敦商学院的汉默（GaryHamel）两位教授在哈佛商业评論中所发表的企业的核心能力文章首次提出所谓核心能力是一群技能(skills)和技术(technologies)的组合，为企业所独特拥有，能为顾客提供某种特殊的利益，使企业在某一市场上长期拥有竞争优势的内在能力资源新力公司提供的顾客利益是携带方便，其核心能力是迷你化联邦快递提供的顾客利益是实时运送，其核心能力则是优质的后勤管理,55,核心能力代表的是知识的全体3M的黏性麾托罗拉的无线专利本田的引擎技术Mrriott的宴会管理美国航空的数据管理,C.K.PrahaladandG.Hamel,“TheCoreCompetenceoftheCorporation,”HarvardBusinessReview68:3(May-June1990):79-91.哈默尔、普哈拉着；顾淑馨译。竞争大未来(CompetingfortheFuture)（台北市：智库，1995年），214-222。谢宝暖、唐秀珠。新世纪图书信息人才之核心能力图书与信息学刊41期（2002年5月）：19-43。,56,SWOT,Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁,57,SWOT:IdentifyingOrganizationalOpportunities,环境中,的机会,组织的机会,组织的,资源,58,优势,?成本优势,?财务资源,?顾客忠诚度,?现代化设备,?专利权,机会,?增加生产线,?进入新市场,?获得所需技术,劣势,?产品范围太窄,(生产线),?缺乏管理深度,?高劳工成本,?财务能力不足,?市场印象不佳,威胁,?顾客喜好改变,?加入新竞争者,?政府法令有不,利的改变,杠杆,打击,限制,59,Amazon,网络书籍零售业没有设立任何实体书店，最低存货EarthsBiggestSelectionTMofproducts,includingfreeelectronicgreetingcards,onlineauctions,andmillionsofbooks,CDs,videos,DVDs,toysandgames,electronics,kitchenware,computersandmore,60,Amazon,竞争优势信息内涵丰富实体设备成本极低客层广（全球220国家的顾客）顾客可以找到新书介绍文章、试阅内容，了解内容顾客拥有更多的选择，更强的搜寻能力无需准备仓储空间和零售店面，节省成本,61,Amazon,劣势图书列表来自出版社和批发商的数据库重复发书手续，增加非必要的成本,62,1.成长策略(growthstrategy)愈大愈好：销售额、员工、市场占有率做法:直接扩大：增加公司的规模、营收、业务和人力例：西北航空自己供应空中食物合并(merger)：两家规模相当的公司共组新公司例：LockheedMartin、康柏惠普并购(acquisition)：大公司买下小公司，并将该公司的营业纳入。多角化经营例：百事可乐买下PizzaHut,7-Up,63,多角化经营,中钢在民国71年提出脱铁的构想在国营时代除配合政府政策性需要投资唐荣公司先后主导成立了中国钢铁结构中钢碳素化学中联炉石处理资源化中宇环保工程中德电子材料分别从事钢品下游加工、煤化学加工制造、高炉水泥制造及废弃物处理、环保工程设计施工及硅晶圆材料生产制造等,64,台湾市场陆续对外开放，过去国营事业赖以维生的本业，在竞争加剧下，利润愈来愈薄。中油公司日前通过修订公司章程，在营业项目中增列废弃物处理、汽车修护、住宅大楼开发租售、游乐园、工业厂房开发租售等五个项目业务中油正积极规划发电厂、焚化炉、土地开发、保全、电信等多角化业务,65,2.维持策略(stabilitystrategy)服务相同的市场和顾客，维持市场占有率适用于：环境稳定不变时组织绩效令人满意时缺少有价值的优势，也没有致命的劣势时没有特殊的机会，也没有要命的威胁时例：Kellogg,66,3.减缩策略(retrenchmentstrategy)组织减肥时(downsizing)在衰退的环境中所采取的策略例：Apple、美国陆军、通用汽车4.混合策略同时实行上述两种以上的策略组织的一部份追求成长策略，另一部份则采减缩策略波音：减太阳能，增超大型空中巴士,67,决定竞争策略,竞争策略(competitivestrategy)让组织明显优于竞争对手的策略MichaelPorter成本领先者(cost-leadership)低成本的生产者差异化(differentiation)产品具有独特性(大市场)焦点产品(focus)产品具有独特性(小市场,68,决定竞争策略,成本领先者(cost-leadership)生产效率经济规模技术创新低成本劳工材料优势如：Wal-Mart,SouthwestAirlines,69,决定竞争策略,差异化(differentiation)方法高质量(highquality)卓越服务(extraordinaryservice)创新设计(innovationdesign)技术能力(technologicalcapability)特殊的正向品牌形象(unusuallypositivebrandimage)差异化属性必须够显著以与对手区隔，又得要在价格与成本上折冲Intel(technology)Maytag(reliability)MarykayCosmetic(distribution)L.L.Bean(service),70,决定竞争策略,焦点产品(focus)在较小的区隔(segment)中专注成本优势和差异化焦点选择市场区隔产品多样性顾客类型配销通路顾客之地理区域Stouffer在其LeanCuisineline以cost-focusstrategy描準calorie-consciousconsumer提供优质产品与方便吉园圃有机蔬菜,71,维持竞争优势,专利、商标、版权台积电副总执行长曾繁城表示，台积电大陆布局正进入申请智财权(IP)阶段，台积电在全球拥有3,000项专利，但均尚未在大陆登录，因此未来防止抄袭比建厂时机更重要经济规模以价制量(薄利多销)独家代理(供货商)游说政府部门,72,TQM是策略武器,TQM以顾客为焦点强调质量和持续改善愈能满足顾客对质量的要求，就愈能使自己和竞争者有所区别，就能咯引和维持忠诚顾客累积无人能敌的竞争优势可以累积无人可敌的竞争优势例：Whirlpool、Daewoo、Oregon州立大学（建立一个听不到任何怨言的大学）,73,74,标竿学习(Benchmarking),定义以竞争对手或非竞争对手的最佳做法为典范，追求卓越绩效是环境扫描的特例Xerox是美国第一家标竿学习的公司1979年向Fuji-Xerox学习成本和制程Xerox=影印西北航空、杜邦、福特、柯达、Motorola都将标竿学习当做改善质量的标准工具,75,福特的标竿学习,1980sTaurus的开发设计顾客认为最重要的400项特性为每项特性找到最好的车子门把ChevroletLumina容易更换的尾灯NissanMaxima斜角方向盘HondaAccord1992年全美销售冠军1996年重新设计重新定位ToyotaCamry,76,标竿学习的程序,成立标竿学习规划小组学什么向谁学怎么学搜集资料知己知彼分析资料绩效差距所在造成差距的原因研拟追赶或超越的行动计划，付诸实行,77,ISO9000系列,1980s全球化的公司必须保证其产品符合质量要求1987年ISO9000系列InternationalOrganizationforStandardization由独立的认证机构评估公司的工厂、实验室或办公室符合品管要求通过认证，表示该公司有检验产品质量的程序，持续训练员工确保员工具有最新的技术、知识和能力，建立完善的作业纪录，碰到问题立即修正。ISO认证不仅是竞争优势，更是进入市场的条件(89国采用ISO标准)1997ISO14000环保责任,78,ISO90002000,theISO9000familyofstandards(ISO9001:1994,ISO9002:1994andISO9003:1994)havebeenmergedintoasingleISOstandard,ISO9001:2000.,79,NewrequirementsHigherfocusonthecustomerMeasurableobjectivesmustbeestablishedMeasurementandcontinualimprovementrequired,notimpliedTrainingeffectivenessmustbeevaluated,80,SixSigma,1980sMotorola所开发的一种哲学和评量过程，以达到质量是设计出来的设计、量测、分析、和控制生产过程的投入面与其在产品生产之后再检验产品的质量，SixSigma是将质量设计进生产过程结合统计技术和品管工具，以严谨的手法和技术来改善过程,81,SixSigma真能有效确保质量吗？99.9够好了吗？每天会有12位宝宝送错家每小时会有22,000支票的户头算错了每天在ChicagoOHare机场会有2架飞机无法安全降落SixSigma将错误率降低到，每一百万件只能有4件以下的不良品10年前是3sigma，那是每一百万件有66,000件不良品GE实施SixSigma增加US$1billion的利润,82,SixSigma12步骤,决定关键质量特性界定绩效标准选择衡量系统、方法和程序建立现行制程能力（processescapability）界定绩效之上、下限界定变异来源过滤潜在变异原因，找出应控制之重要变项发现重要变项之变异关系建立每个变项之作业范围（operatingtolerance）建立衡量系统能力以搜集重复的数据决定制程能力以控制重要变项执行重要变项之统计制程管制(statisticalprocesscontrol),83,创业精神策略规划的特殊个案,创业精神(entrepreneurship)个人不受限于现有资源，把握机会，透过创新实现希望的过程创业家的共通特性高度的成就需求强烈相信命运操之在我勇于冒险,干练富创意敢冒险辛勤工作自信乐观果断精力旺盛,84,MichaelDell,DellComputer在德州大学的宿舍开创事业1983年（18岁）德州大学的新鲜人，贩卖组装计算机买入阳春型的IBM，依顾客需求设计组装，扩充功能每月可卖US50,00060,000.1984年夏天，离开学校，专门为医师、律师、小型企业建构完整的个人计算机系统（第一个月创下US180,000的销售纪录）9个月后，达US600万元，39位员工,85,postedsaleslastyearof$31billionandemploys36,000people,今年贵庚？37,Dell的作风,86,Dell的竞争优势,高质量的硬件全面的服务和技术支持依个别顾客的需求，精确地为其设计所需的个人计算机系统在三天内做好，并送达顾客手中低廉的价位不经过经销商，直接透过邮寄和其他直销的管道，将产品销售给顾客1992年免付费服务电话，每天要处理8,000通销售和服务电话亿万富翁（1亿五千万？）,87,无资产公司,AssetlessCompany公司将所有的产品全部都包给别人制造，公司最主要的工作，就是管理自己的品牌RobertB.Reich（美国前劳工部长，哈佛教授）DellComputerMerillLynch证券Disney,88,创业家与传统管理者之比较,PrimaryMotivationPromotion&otherIndependencecorporaterewardsopportunitytoasoffice